济南轻骑铃木成本控制模式启示
推进全要素、全过程、全员成本管理构建企业成本领先战略的支撑平台——济南轻骑铃木成本控制模式启示济南轻骑铃木摩托车有限公司（以下简称“轻骑铃木”）1994年由轻骑集团与日本铃木公司发起成立，1996年投产，主要经营摩托车及发动机产品。
近年来，公司经营规模稳步增长，经营业绩快速提升，经济运行质量持续向好。
2007年，公司销售摩托车46万台，实现销售收入19亿元，同比增长26%。
2008年，公司销售摩托车56万台，实现销售收入23.5亿元，同比增长22.64%。
特别在2009年，面对严重的金融危机，行业规模同比下滑9%的情况下，公司销售摩托车61.5万台，实现销售收入25亿元，同比增长7.4%，利润总额1.175亿元，同比增长63.56%，现金和票据余额高达8.7亿元，同比增长30%。
在经济运营质量指标方面，轻骑铃木大大优于集团公司摩托车板块其他企业。
2009年，轻骑铃木产品毛利率为20.84 %，高于其他企业8～10个百分点；存货周转天数为18.5天，较其他企业平均水平低50%；固定资产年周转天数为31.9天，较其他企业平均水平低60天；人均营业收入100万元，高出其他企业1倍以上。
在竞争白热化的摩托车行业，轻骑铃木能取得如此骄人的业绩，源于公司秉承日本铃木“少、小、轻、短、美”的经营思想，坚持“精简、效率”的管理理念，推进全要素、全过程、全员的全面成本管理，构建了支撑企业“成本领先战略”的发展平台。
特别在集团公司入主后，公司着力提升经济运行质量，提高财务管理水平，大力推进降本增效工作，各项经济指标取得质的飞跃。
以下是我们对轻骑铃木实施成本领先战略的经验和特点进行的简要总结，供各成员单位参考。
一、按精简的原则配置企业基础成本要素，优化企业基础经济结构，形成长期、持续的成本优势轻骑铃木在实施成本领先战略中，注重以企业全局为战略视野,对长期资产投入、组织架构、用工、外部协作关系、产品等一旦确定则难以变动，且对企业经营产生持久影响的基础成本要素，坚持精简原则，“少投资、小组织、短流程、省用工、精产品、简自制”，以高效的企业基础经济结构，构建长期、持续的成本优势。
（一）少投资轻骑铃木认为过大、过早的投资都是浪费，投资活动坚持精简原则，强调经济性、效率性和效益性。
在建厂之初，公司对土地、厂房、设备、工装等长期资产投入极为审慎，力求“少、小、轻、短”，以充分发挥资产效率，公司初始投资金额仅1.06亿元，在其后的十三年里，根据产能需求及设备使用状况逐年实施技改扩能。
截至2009年末，公司占地81亩，固定资产净值2.3亿元。
从2009年经济指标看，每亩土地年产值3000余万元，万元固定资产创造营业收入11.28万元。
特别值得一提的是，轻骑铃木恪守通过产品实现企业价值的理念，与主业无关的资产坚决不投。
公司成立初，地方政府为促进企业发展，提出向公司出让土地300亩，但公司认为过多的土地占用，有悖于公司经营理念，予以拒绝。
（二）小组织企业管理层级越多，就越容易产生各种官僚程序，导致效率降低。
轻骑铃木在组织架构搭建方面，管理层级扁平，机构精简。
公司管理级次按经营决策层、职能管理层、执行实施层三级进行设置，管理机构设4个本部（公司副总经理兼任本部长）、13个部、38个主管口（包括成车、发动机总装、机加、焊接、涂装等制造单元）。
在公司各级机构负责人设置中，普遍实行一人多岗。
上级部门负责人通常兼任下级部门主管，如公司副总经理同时兼任营销本部本部长以及网络开拓部部长。
作为一个年销售收入25亿元的企业，轻骑铃木管理干部仅52人，其中高层4人，中层15人（总经理助理、副本部长及部长），基层管理干部33人（各主管口主管）。
（三）短流程轻骑铃木经营决策、日常管理、产品制造及物流等各方面工作流程都充分体现了“短”的理念。
因机构精简、职能明确，轻骑铃木内部信息传递环节少，反馈迅速，保证了公司高效营运。
在经营决策及日常管理中，公司主要采取简短的周例会（部门级经营事项）、月例会（公司级经营事项）进行工作目标确认及部门协调，部门间极少出现推诿扯皮现象。
在制造、物流方面，公司充分考虑取、放零部件等操作动作的往复性以及物料搬运线路的合理性，尽量消除无谓移动，缩短人、设备、零部件、能源各要素的移动距离，以至公司在24631平方米生产面积上，安放了设备及工装741台/套，生产场地利用达到惊人的效率。
（四）省用工人力成本给企业带来耗费不仅是直接人工费开支，轻骑铃木极其重视人的因素对公司整体成本竞争力的影响，力求用工精简和结构优化。
截至09年末，公司在岗职工2518人，用工规模远低于行业平均水平。
人员结构中，管理及后勤辅助等间接生产人员870人，占用工总人数比例仅34.8%。
此外，公司尽可能地使用低成本的技校实习生，从事技能要求较低的装配作业，一般保有实习生数量500人左右，占用工总数的20%。
（五）精产品在生产经营中，很多企业试图以扩大产销量获取规模成本，而过多的产品型号、状态又常常将规模效益抵消。
产品状态精简，既能提高生产效率，又能通过规模采购降低成本，是大批量产品制造企业提升成本优势的有效途径。
轻骑铃木在产品方面，不追求排量和系列全覆盖，而是着眼于较少产品，进行精细化管理。
2009年，公司产品集中在4个排量、6个系列、约110种状态，相比其他摩托车企业产品状态动辄上千种，十分精简。
从产量结构看，公司年产10万台以上的车型有GS、GT、FD三个品种（其中FD达到20万台），合计占总产量 80%以上，单品规模效益十分明显。
（六）简自制轻骑铃木强调自制与外购的选择是企业成本控制的基础之一，重视利用社会资源，将低附加值且企业无成本优势的作业外包，重新构筑作业链，以集中有限资源，专注优势领域，做好核心业务，优化投入产出。
零部件承制方面，公司根据产品工艺、工序的关重程度，品质保证能力以及企业产能三个评估标准，合理精简自制。
目前，公司仅自制油箱内外壳冲压、油箱焊接、车架总成焊接、涂装、发动机箱体、汽缸头等关重工序和核心零部件，占产品制造成本总额92%的零件（工序）均为外购。
生产物流方面，公司配套件仓储及配送 自1999年后全部外包，通过社会物流公司的专业化、规模化经营，降低物流成本。
二、以效率为中心，着眼全过程，改善经营活动中各类成本行为在日常成本管理中，轻骑铃木注重将成本责任落实到生产经营各环节的对应职能部门，以实现对各类成本要素的全面控制和改善。
公司制造、品质、营销各系统，均以效率为标尺衡量成本行为，力求资源耗用少，过程浪费小。
（一）制造环节1、减少停工在企业制造过程中，一旦发生停工、停线，整个作业链涉及的人工、燃动以及设备折旧等成本将被白白耗费。
轻骑铃木视停工为成本“大敌”，十分重视停工、停线管理，形成完善的对各类停工问题点记录、梳理、分析和对策闭环,并建立月度品质、设备联络会制度，协同各部门解决反复出现或停工较多的问题点。
2009年，公司停工、停线时间约10000分钟，较集团内其他企业平均水平少60000分钟，仅此一项，减少直接成本300万元以上。
2、工序平衡和整数减人工序平衡和整数减人是现代生产管理中有效提高制造效率、降低生产成本的两个重要手段。
轻骑铃木在制造部门设置技术管理主管口，通过持续改善工艺，推动工序平衡和整数减人。
工序平衡方面，通过工时测定和动作分析，优化各工位作业内容，力求前后工序作业强度和节拍均衡化、同步化，以减少在库和等待，提高生产效率。
2009年，公司通过工序平衡，减少定额工时62万人·分钟/月，减少材料耗费22352元/月；冲压件在库由3天压缩到2天，涂装件最大在库由0.5天压缩到0.4天，机加工件最大在库由3天压缩到2.5天；机加工13条生产线平均有效运转率由年初不足80%上升到83.6%。
整数减人方面，公司通过工艺改善，减少作业工时，提高作业效率，在产能和劳动强度不变前提下，压缩用工定员。
仅在09年，公司实施工艺改善项目12项，压缩制造环节定员71人。
如车架焊接工序采用新工艺减少焊渣，合并清渣和检查工序，减少用工2人；改造发动机箱体吹净装置，取代人工作业，减少用工2人；增加粘尘网减少涂装车间树脂线生产场地灰尘，提高产品质量，减少修正用工1人等。
（二）品质管理环节轻骑铃木以 “不接受不良，不制造不良，不流出不良，不放过不良”为品质管理理念,通过控制成车直行率、GCA（指基于顾客立场的评价）评价分数、市场单车索赔金额三项主要指标，以降低产品不良率，减少翻修，控制质量成本。
成车直行率管理方面，公司注重做好品质前端控制。
设置30余人的零部件外观挑选小组，对烤漆、电镀等容易出现外观不良的部品进行一一挑选，防止不良品流入生产线；在装配线上设立2-3个调整工位，以保证装配不良情况能及时发现和修正。
GCA评价方面，对品质部门检查合格的下线成车再由专门人员进行GCA评审，以避免漏检，防止品质检测标准降低的情况发生，力求最大限度减少不良品流入市场。
索赔管理方面，公司品质部门配备经验丰富的调查人员，巡回走访市场。
一是对经销商和用户进行指导，减少质量问题误判和错误信息反馈；二是现场调查问题车辆，准确了解故障原因，提高市场质量信息精度，以便公司及时进行针对性整改。
此外，公司还邀请配套厂家一起，就易出现质量信息误反馈部品的维护保养方法对经销商进行培训指导，减少市场索赔。
（三）营销环节1、细分产品定位，提高促销资源使用效率轻骑铃木参考市场容量、产品生命周期和行业发展趋势等因素，将公司产品定位细分为战略产品、支撑产品和补充产品三类，以此确定促销资源投入强度。
对于战略产品，促销资源尽可能向其倾斜，促进市场份额快速提升；对支撑产品只投入适当促销资源，稳定或稳步提升市场份额；对于补充产品基本不投入促销资源，依靠其他产品带动销售。
2009年，公司基于上述原则进行促销资源分配，收到明显成效：战略产品GT125系列同比增长50%，销量达16万台，成为新的支撑产品；GSX125系列同比增长15%，总量达到5万辆，与细分市场领导产品的差距大大缩小；支撑产品FD110在原较大规模的基础上，同比增长6%，销量达24万台，成为细分市场的领导者。
2、加强代理商管理和骨干销售店建设，提升营销效率在代理商管理方面，要求代理商仿效公司营销部门设置机构,形成公司各营销业务主管口与代理商下属部门的一对一联系，便于工作指导和督促,提高公司营销政策的执行效率和力度。
销售网络拓展方面，注重“稳网、强网”，通过推动SW店、旗舰店、形象店、乡镇模范店等骨干店建设，强化单店销售能力，以提高营销费用投入产出。
2009年，公司550家骨干店销量已占总销量60%，单店年销量达670台，在行业内处于领先水平。
三、注重细节，营造企业成本环境；积极开展全员成本活动，将成本理念植入企业文化轻骑铃木对于看似微不足道的成本控制细节，也不会放过。
台资摩企为什么做不大
台资摩企，失利大陆摩界文>>笑风我身在江湖，可是江湖却没有关于我的传说。
如果我用这句话来描述这几年台资摩企在大陆的处境，肯定会有些人觉得很郁闷。
但是整个大陆摩界，满眼都是日系铃木、本田、雅马哈的专卖店，形象店。
想想当年差不多同时进入大陆的台资品牌，要不是偶尔在某些行业媒体上看到点零零星星的消息，还以为他们退出江湖，做了别的行当。
说这话可能会很刺耳，但是先贤说“闻过则喜，有则改之，无则加冕”。
最近，业界收到点消息，台资摩企都在酝酿着“反攻大陆”，卷土重来。
这应该是件好事，台资摩企如果能在中国大陆成功，总比日后在大街上到处都是日系车更让人觉得欣慰。
然而，就这么一个伟大的构思，大家就跟着起哄，高唱赞歌，不见得是件理性的事情。
因为智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得，我们应该好好反思一下台资摩企在大陆为什么没有做大做强。
进入正题之前，先要声明一个问题，本文所说的台资摩企主要指光阳、三阳、益通、东毅等在大陆生产整车的企业，其他“左手握右手”的所谓台湾技术、台资企业不在本文讨论之列，笔者文责自负，不代表杂志的观点。
有不当之处，也欢迎有识之士来人来电，共商企业发展大计。
如果要品茶喝酒，笔者更是愿意舍命陪君子，前提是你负责买单。
曾经的辉煌说台资摩企没有做大做强，并不是抹杀台资摩企对大陆摩托车行业发展的功劳。
应该说，大陆摩托车产业在短短10多年时间，做到世界最大，台资摩企是居功至伟的。
还在上世纪90年代，大陆摩托车产业开始原始积累时，大陆摩企只能做些二冲程或者100CC以下四冲程小排量发动机，而现在125CC以上的四冲程发动机是一大技术瓶颈，核心发动机技术都被一些合资企业牢牢控制，关键零部件完全采取自产自销的模式。
很长一段时间里，民营摩企包括现在贵为一线摩企的力帆、宗申等都只能做一些70CC、100CC的发动机，125CC发动机始终是一块难以攻克的高地。
也就在那时，由于本田CG、铃木GS等车型的引进和流行，125CC摩托车成为高档车的代名词。
长安铃木汽车公司JIT配送系统优化
长安铃木汽车公司JIT配送系统优化3长安铃木JIT配送系统的现状及问题3.1长安铃木公司简介重庆长安铃木汽车有限公司，创建于1993年6月，由重庆长安汽车股份有限公司（占51％）、日本铃木株式会社（占25％）、日本双日株式会社（占14％）、铃木（中国）投资有限公司（占10％）四方持股，公司注册资本19000万美元，投资总额55500万美元。
作为国内大型的综合性现代汽车制造企业，长安铃木公司占地面积约42万平方米，现有员工3000余人，拥有天语、雨燕、羚羊和奥拓等四个系列约20个车型，G、M系列两个发动机机型，具备年产20万辆整车和20万台发动机的生产能力。
公司在生产组织上，引进日本铃木公司的科学管理模式，推行国际通行的“精益生产”方式，实行“准时制”生产和“零库存”管理。
为了能稳定地提高产品质量，公司按汽车行业的质量管理要求，在QS9000的基础上，建立了更为完善的质量管理体系，并于2005年11月通过ISO/TS16949质量管理体系第三方认证。
公司不光重视产品质量，也非常注重节能降耗，减少生产过程中可能带来的环境影响，为了确保环境污染得到有效、稳定的控制，公司按ISO14001建立了环境管理体系，并于2004年通过了ISO14001的环境管理体系第三方认证。
“以人为本，持续改进”是公司的宗旨，员工是企业的财富，为了给员工创造良好的工作环境，保护员工在工作过程中不受伤害，公司按OHSAS18001职业健康安全管理体系的要求建立了管理体系，并于2004年通过了OHSAS18001职业健康安全管理体系第三方认证。
公司坚持少、小、轻、短、美，站在用户的立场，生产有价值的产品。
截至2006年底，长安铃木累计产销轿车近70万辆，销售收入逾310亿元，创造利税约60亿元，连续九年荣获“重庆市十佳外商投资企业”称号。
长安铃木在车体制造部下分为冲压、焊接、涂装、总装等生产课，同时设置工务课负责公司的供应链的物流及配送。
济南轻骑财务困境案例研究
１ 济 南轻 骑 陷入 财务 困境 的背景
１ １ 济 南 轻 骑 基 本 情 况 ．
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
业 、 业、 农 药业 和汽车业 等 ， 业 总资产 从 １ 企 Ｏ亿 元迅 速 上升
至 ４ 元 ， 长 了 近 ３ 。然 而 ， 于跨 行 业 的 并 购扩 张 分 Ｏ亿 增 倍 由
导 济 南 轻 骑 摩 托 车 股 份 有 限 公 司 （ 下 简 称 “ 南 轻 骑 ” 散 了企 业 核 心 资 源 ， 致 其 主 营 业 务 经 营 水 平 快 速 下 滑 。 以 济 ） 高 企 是 由 中 国 轻 骑 集 团 有 限 公 司 （ 下 简 称 “ 骑 集 团 ” 核 心 层 与 此 同 时 ， 速 扩 张 占用 了 大 量 资 金 ， 业 不 得 不 增 加 负 债 以 轻 ） 到 ０２ 的 三 个 分 厂 在 １ ９ 改 组 成 立 ， 册 资 本 为 １ ７ ０万 元 ， ９ ３年 注 ７６ 主 以满 足 生 产 经 营 的 需 要 ， ２ ０ 年 其 资 产 负 债 率 高 达 ６ 陷 要 从 事 于 摩 托 车 及 其 零 部 件 的 设 计 、 产 、 售 和 出 口 。成 ２ ７ 。 高 速 扩 张 使 得 济 南 轻 骑 连 续 亏 损 ， 入 了 严 重 的 财 生 销 立 之初 ， 轻骑集 团被 济 南市 国资委 授 权 持有 该 公 司 的 国有 务 困境 之 中 。
参 考 。研 究认 为 ， 司 治理 结 构 缺 陷及 高 速 扩 张 导 致 其 首 次 陷入 财 务 困境 ， 公 第一 次 财 务 困境 的 遗 留 问 题 及 行 业 竞 争 环 境 的
变 化 使 其 再 次 陷入 财 务 困境 。 可 以 得 到 的 启 示 是 ： 了预 防 财 务 困境 的 发 生 ， 业 应 当 改 进 公 司 治 理 结 构 、 确 控 制 并 购 为 企 正 过 程 中产 生 的 风 险 ， 并及 时 预 测 不利 环 境 的 变 化 关 键 词 ： 务 困境 ； 购 扩 张 ； 司 治 理 ； 南轻 骑 财 并 公 济 中 图 分 类 号 ： ２ Ｆ３ 文献 标识码 ： Ａ 文章 编 号 ：６ ２３ ９ （ ０ １ １—１ ００ １ ７— １８ ２ １ ） ５０ ６—２
帝国崩塌【“轻骑帝国”的崩塌】
帝国崩塌【“轻骑帝国”的崩塌】2009年2月11日，以中国轻骑集团有限公司原董事长张家岭为主线的“轻骑窝案”在济南市中级人民法院一审宣判。
法庭经过先后四次公开审理，一审以信用证诈骗罪、贪污罪、挪用公款罪、受贿罪、私分国有资产罪、偷税罪，数罪并罚判处张家岭无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处罚金1205万元，没收个人全部财产。
张家岭，这位名字曾一度红遍全国的风云人物，再次成为国内外关注的新闻人物。
(一)“踏上轻骑，马到成功。
”在上个世纪90年代中期，这句广告词曾响遍全国，“轻骑”也一度成为中国轻便摩托车的代名词，而他的当家人张家岭，也像轻骑摩托一样红遍全国。
在1998年前，轻骑集团旗下拥有3家上市公司、500多家成员单位，员工达10万多名。
那时，在轻骑上班很令人羡慕，普通员工每个月的收入至少是同市其他国有企业员工的一倍以上，1995年、1996年还有过一年多发两个月工资的纪录。
但现在，轻骑集团仅留下了不足5亿元的总资产，负债却高达60多亿元，拖欠职工几十个月的工资和生活费，拖欠社会保险费5年多。
轻骑集团旗下的子公司也散的散，改制的改制，其中较为优质的济南轻骑摩托车股份有限公司(下称轻骑股份)已彻底脱离轻骑集团，于2006年12月28日被中国兵器装备集团重组。
“轻骑集团现在只剩下一个空壳了。
”职工们说，集团2742名职工中，在岗的只有四五十人。
1984年，42岁的张家岭从济南缝纫机厂调任济南机动脚踏车厂任厂长。
该厂虽然曾经在1964年生产出新中国第一辆摩托车，但因企业生产技术落后，产品造型简陋，企业处于难以为继的边缘。
张家岭上任后，济南机动脚踏车厂被改名为济南轻骑摩托车总^那时，通过和日本摩托车企业合作，重庆嘉陵集团生产的“嘉陵”牌民用摩托车已经成了气候，这也给了张家岭以启迪，他坚信民用摩托车产业肯定会成为中国最有前途的产业之一。
1985年，轻骑与日本铃木合作，之后轻骑迅猛发展。
1993年12月6日，轻骑股份在上海证券交易所上市。
应用技术创新方法提升“讲、比”活动水平
应用技术创新方法提升“讲、比”活动水平
马丽红
【期刊名称】《科技创新与品牌》
【年(卷),期】2013(000)009
【摘要】济南轻骑摩托车有限公司创建于1956年,历经50多年的风雨,不断发展壮大,并一步步走向国际舞台。
济南轻骑先后与日本铃木、法国标致组建了合资公司,是国内唯一融合日本、欧洲技术的专业摩托车公司。
2006年公司与中国兵器装备集团公司进行了战略重组,济南轻骑作为国家级高新技术企业,拥有国家级企业技术中心，具有强大的研发实力。
【总页数】2页(P34-35)
【作者】马丽红
【作者单位】济南轻骑摩托车有限公司
【正文语种】中文
【相关文献】
1.技术创新方法企业创新能力提升的利器——中国科技咨询服务中心开展技术创新方法培训活动启示 [J], 殷方升
2.推广应用技术创新方法扎实深入推进“讲理想、比贡献”活动 [J], 李阳
3.以“讲、比”活动为载体提升企业科技创新水平 [J], 陈志兵
4.以“讲比”活动为途径提升企业科技创新水平 [J], 单剑平;刘琳
5.创新方法助力企业提升创新能力推动“讲、比”活动深化——“群众性创新方法活动的组织与实施”项目介绍 [J], 无
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现代生产管理“精益生产“与成本控制赵传福
现代生产管理"精益生产"与成本控制赵传福发布时间：2021-09-14T08:14:45.431Z 来源：《中国科技人才》2021年第18期作者：赵传福[导读] 在国内激烈竞争的市场环境中，增强轨道客车生产企业的成本管理控制力度，会获得最大化的利润空间。
精益生产模式被使用到制造企业，改变了过去的生产经营方式，并且精益生产的模式，在成本管理控制方面，也获得了更多的成效。
本篇文章就重点论述了轨道客车精益生产给成本控制带来的影响，并且研究精益生产在企业经营中的应用。
中车长春轨道客车股份有限公司 130062摘要：在国内激烈竞争的市场环境中，增强轨道客车生产企业的成本管理控制力度，会获得最大化的利润空间。
精益生产模式被使用到制造企业，改变了过去的生产经营方式，并且精益生产的模式，在成本管理控制方面，也获得了更多的成效。
本篇文章就重点论述了轨道客车精益生产给成本控制带来的影响，并且研究精益生产在企业经营中的应用。
关键词：精益生产；成本控制；财务管理；利润最大化引言：精益生产最早是源于日本，使用精益生产的模式，使日本在短短数十年，获得了经济的繁荣感。
尤其生产公司在产品生产时，更是获得了举世瞩目的成就，精益生产方式就是利用最小的资源消耗，获得最大的价值，以最小投入获得大量经营利润回报。
一、精益生产给成本控制带来的影响（一）从客户需求出发，减少库存，来降低生产运营成本轨道客车精益化的生产模式是从客户的实际需求出发，满足客户不同需要，客户市场需要什么样产品，企业就生产什么样的产品，客户需要多少产品，企业就生产多少产品。
以客户需求作为导向，来组织产品的生产制造活动，也能够保证产品满足客户的要求，可快速将产品销售出去，减少产品库存积压，形成以零库存的运行模式。
国内某公司在实施精益化生产项目之后，一线生产作业车间的生产能力提升了近30%，成品库存下降尤为明显，下降率达到近40%，同时车间内的仓储空间节约率也有了20%的提升，合同履行率基本都能够保持在90%，增强了企业在市场中的竞争优势[1]。
工商管理社会实践实习报告范文3000
工商管理社会实践实习报告范文3000今年3月7日上午开始，我在中港第一航务工程局第二工程公司附属单位科利公司进行了工商管理实习工作。
在实习中，我在公司指导老师的热心指导下，积极参与公司日常管理相关工作，注意把书本上学到的工商管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的工商管理理论，探求日常管理工作的本质与规律。
简短的实习生活，既紧张，又新奇，收获也很多。
通过实习，使我对日常管理工作有了深层次的感性和理性的认识。
我所实习的科利公司，隶属于中港第一航务工程局第二工程公司。
中港第一航务工程局第二工程公司成立于1953年，是以水工、市政、工民建、路桥、安装工程等为主要经营项目的国有大型骨干建筑施工企业，具有航务工程总承包一级、房建二级、市政、水利水电三级、地基与基础一级、钢结构一级、机电设备安装一级、商砼与预制构件二级、勘察设计甲级、计量二级、建筑材料试验甲级等资质。
公司现有正式职工3000余名，先进的工程技术装备千余台;拥有2.6万平方米的高层办公楼和30多万平方米的生产基地;近700米的工作船码头和4万余平方米的海域，固定资产达3亿多元。
公司于1998年通过了io9002质量体系认证;1999年通过了io10012国际标准认证，取得了计量保证确认合格证书;某某年通过了io9001国际质量管理体系认证。
回顾实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。
实习中，我采用了看、问等方式，对科利公司的日常管理工作的开展有了进一步的了解，分析了公司业务开展的特点、方式、运作规律。
同时，对公司的浇注明天的服务品牌，构筑精品，造福社会的企业使命，务实求新、敢争一流的企业精神有了初步了解。
一、坚持以经营为龙头，不断开拓山东地区传统施工领域抢抓水工市场快速发展的良好机遇，进一步加大了对青岛港、烟台港、日照港等大型水工工程的跟踪公关力度，认真作好了北船重工搬迁、奥运基础设施建设的经营工作，承揽到北船重工大坞、烟台港三期二阶段、奥运会青岛国际帆船中心标段、日照港中港区东部岸线等工程，确保了传统市场战略项目不丢失。
试论加强企业内部会计控制制度
经 济 增 长 指 标 ， 些 企 、 为 了 显 示 自 己的 这 Ｉ 能 力 ， 过 虚 假 手 段 ， 供 虚 假 的 会 计 信息 通 提 来 完 成 上 级 不 达 的 经 济 指标 。 由于 许 多 单 内部 控 带制 度 不健 伞 ，造 成 会 计 信 息 失 Ｊ ｌ 真， 财务收支混乱 ， 国家和单位财务 受到 使 重 大 损 失 ， 时 还 危 害会 计 工 作 的组 织 体 同 系 和 规 范 体 系 ， 会 计工 怍秩 序 混 乱 ， 易 使 容 发牛腐 败与犯 罪。如果没有 一 良好 的内 个 部控 制制度 ， 这些 问题 很难解决 ， 并危害极 效性 。 二） 人 的控制 大 ， 此 ， 化 单位 内部 会计 控 制 制 度 关 （ 加强对 内部控制行为主体 ” ” 因 强
失真 ，强 化 企 业 管 理
【 关键词】 内部控制 ；体 系；原 则；会计人 员；会 计信 息
『部 会 计控 制 制 度是 指 单 何 为 保 订 、 Ｊ 、 Ｊ Ｆ 筹活动 的有 效进行和保护 资产的安 ， 完 整 ， 高会计信息 喷黾 ， 提 确保有关法律 ， 法 规和规章制度及单位管理方针政策的贯彻 执行， 保 ： 计 资料 的真 实 ， 合法 ，完 整 ， 会 避 免 或 降 低 风 险 ，提 高 经 苻 管 理 效 牢 ， 实 现 单 似 经 营 管珲 日标 制 定 和 实施 的 －系 － － 列控制方法 ， 施和槔序。 措
试 论加 强 企业
内部 会计 控 ｌ ｌ 度 ｌｌ ｉｉ ｌｌ ］］
５Ｏ １ 郝克 智 济南轻 骑铃木摩 托车有 限公司 ２ ０１
【 章摘要】 文
通过对单位 内部控制制度存在的问 题 的 分 析 ，从 内部 控 制 应 遵 循 的 原 则 ， 抓 住 的 重 点 ， 包括 的 层 次 及构 建 严 密 的 内控 体 系 ， 强 内控 主 体 “ ”的控 制 ， 加 人 强化 外部 监督 ，建 立 良好 的 信 息体 系来 完 善 内部 控 制 制 度 ，从 而 防止 会 计 信息
以“新”换“心”——为济南铃木国Ⅲ摩托加分
减震 系统等 ，设计 贴心 ；一 体 式尾 灯精
致 优雅 ，仪 表盘背 光 灯魅 力与 众不 同 ， 采用反 射镜 聚光技 术 的高 品质 大灯 具有 防炫 目功能。 新 国 Ⅲ动 力 ，静 音 低 振 ；张 弛 有
度 ．御风 而行 。来 自济 南铃 木 的这款全 新 国 Ⅲ标准踏 板车 ，携 铃木 最新 电 喷技 术 和人 性化 的细节 设计 ．为追 求智慧 之
获。
特点 和驾驶 习惯 ，轻 量化 一直 是 它的主 题 。 造型精 巧 ，低鞍 座 ，小跨 度 。功能 匹配方便 实 用 ；低 震静 音 、轻灵 省 力 。 动 力输 出更 加充 沛流 畅 ；铃 木高 品质制 动 盘 的辐射 花纹 ／ Ｔ 。可快 速释 放 刹车 ＪＬ ￣
时产生 的热 量 ，不失 为城市 新潮 女 性的 首选 。
便会有规律地点亮或者 闪烁 ，提醒
用 户 及 时维 护 。
０ ８ 摩托 车信 息 ２
并 随 曲轴 同步 旋 转 ，利 用 偏心 重 块 产 生 的反 向 力 ，使 发动机 获得 良好 的平 衡 以有效 降低振 动和 噪音 ，延长 其使 用寿命 ，从 而缓 减车辆 震动 ，提
高驾驶舒适性。
活塞 强制 油 冷技 术 （ Ｐ Ｆ Ｔ） ： 油经 过 专用 机
孔道 ，在 曲轴的 带动下 ，喷射到温 度最 高 的活塞 上部 把热量带走 ，使活塞寿命大大延长
电子测速技术 （ Ｓ Ｅ Ｔ） ： 通过车速传感器Ｎ￣ｉ Ｉ ：
ＤＣ 燃油 泵 ： 木Ｄ 燃油 泵把 传 Ｐ 铃 ＣＰ
统 的 电喷 部 件 燃 油 压 力 调 节 器 、燃 油
睿 智之 道 ．品位 生活 ；韵 丽 多彩 ， 情 动 倾 心 。 铃 木 睿 彩 ＱＳ ２ Ｔ ４ １５ 一
汽车技术降成本管理及案例介绍
汽车技术降成本管理及案例介绍目录一、汽车技术降成本管理概述 (2)1.1 降低成本的重要性 (2)1.2 汽车技术降成本管理的意义 (3)二、汽车技术研发阶段成本控制 (5)2.1 技术研发过程中的成本控制原则 (6)2.2 典型的研发阶段成本控制方法 (7)三、汽车制造阶段成本管理 (9)3.1 制造阶段的成本控制策略 (10)3.2 生产线平衡与效率提升 (12)3.3 废弃物管理与资源回收利用 (13)四、汽车销售与服务成本控制 (14)4.1 销售渠道的成本控制 (16)4.2 售后服务中的成本控制 (17)4.3 客户关系管理与增值服务 (19)五、汽车技术降成本案例介绍 (20)5.1 案例一 (21)5.2 案例二 (22)5.3 案例三 (24)六、汽车技术降成本管理的持续改进 (25)6.1 成本管理体系的建立与完善 (27)6.2 创新方法的引入与实践 (28)6.3 人才培养与团队建设 (29)七、结论 (30)7.1 汽车技术降成本管理的成效与挑战 (31)7.2 未来发展趋势与展望 (33)一、汽车技术降成本管理概述汽车技术降成本管理指的是在保障产品质量与性能的前提下，通过运用先进的技术手段和科学的成本管理方法，降低汽车在研发、制造、销售等环节的成本。
这一过程涉及技术研发、生产流程优化、供应链管理等多个领域，旨在提高汽车生产效率，降低生产成本，从而增强企业的市场竞争力。
在汽车产业中实施技术降成本管理具有多方面的意义，随着消费者对汽车品质与性能要求的不断提高，汽车制造商需要在保证产品质量的基础上寻求成本优化。
技术创新和成本控制能力的提升将有助于企业在市场竞争中占据优势地位。
降成本管理还能够促进企业的可持续发展，提高盈利能力，为企业的研发创新提供更大的空间。
我们将介绍一些汽车技术降成本管理的案例，这些案例将具体展示如何在产品研发、生产制造和供应链管理等方面运用技术手段降低生产成本。