济南轻骑铃木成本控制模式启示

推进全要素、全过程、全员成本管理构建企业成本领先战略的支撑平台——济南轻骑铃木成本控制模式启示济南轻骑铃木摩托车有限公司（以下简称“轻骑铃木”）1994年由轻骑集团与日本铃木公司发起成立，1996年投产，主要经营摩托车及发动机产品。

近年来，公司经营规模稳步增长，经营业绩快速提升，经济运行质量持续向好。

2007年，公司销售摩托车46万台，实现销售收入19亿元，同比增长26%。

2008年，公司销售摩托车56万台，实现销售收入23.5亿元，同比增长22.64%。

特别在2009年，面对严重的金融危机，行业规模同比下滑9%的情况下，公司销售摩托车61.5万台，实现销售收入25亿元，同比增长7.4%，利润总额1.175亿元，同比增长63.56%，现金和票据余额高达8.7亿元，同比增长30%。

在经济运营质量指标方面，轻骑铃木大大优于集团公司摩托车板块其他企业。

2009年，轻骑铃木产品毛利率为20.84 %，高于其他企业8～10个百分点；存货周转天数为18.5天，较其他企业平均水平低50%；固定资产年周转天数为31.9天，较其他企业平均水平低60天；人均营业收入100万元，高出其他企业1倍以上。

在竞争白热化的摩托车行业，轻骑铃木能取得如此骄人的业绩，源于公司秉承日本铃木“少、小、轻、短、美”的经营思想，坚持“精简、效率”的管理理念，推进全要素、全过程、全员的全面成本管理，构建了支撑企业“成本领先战略”的发展平台。

特别在集团公司入主后，公司着力提升经济运行质量，提高财务管理水平，大力推进降本增效工作，各项经济指标取得质的飞跃。

以下是我们对轻骑铃木实施成本领先战略的经验和特点进行的简要总结，供各成员单位参考。

一、按精简的原则配置企业基础成本要素，优化企业基础经济结构，形成长期、持续的成本优势轻骑铃木在实施成本领先战略中，注重以企业全局为战略视野,对长期资产投入、组织架构、用工、外部协作关系、产品等一旦确定则难以变动，且对企业经营产生持久影响的基础成本要素，坚持精简原则，“少投资、小组织、短流程、省用工、精产品、简自制”，以高效的企业基础经济结构，构建长期、持续的成本优势。

（一）少投资轻骑铃木认为过大、过早的投资都是浪费，投资活动坚持精简原则，强调经济性、效率性和效益性。

在建厂之初，公司对土地、厂房、设备、工装等长期资产投入极为审慎，力求“少、小、轻、短”，以充分发挥资产效率，公司初始投资金额仅1.06亿元，在其后的十三年里，根据产能需求及设备使用状况逐年实施技改扩能。

截至2009年末，公司占地81亩，固定资产净值2.3亿元。

从2009年经济指标看，每亩土地年产值3000余万元，万元固定资产创造营业收入11.28万元。

特别值得一提的是，轻骑铃木恪守通过产品实现企业价值的理念，与主业无关的资产坚决不投。

公司成立初，地方政府为促进企业发展，提出向公司出让土地300亩，但公司认为过多的土地占用，有悖于公司经营理念，予以拒绝。

（二）小组织企业管理层级越多，就越容易产生各种官僚程序，导致效率降低。

轻骑铃木在组织架构搭建方面，管理层级扁平，机构精简。

公司管理级次按经营决策层、职能管理层、执行实施层三级进行设置，管理机构设4个本部（公司副总经理兼任本部长）、13个部、38个主管口（包括成车、发动机总装、机加、焊接、涂装等制造单元）。

在公司各级机构负责人设置中，普遍实行一人多岗。

上级部门负责人通常兼任下级部门主管，如公司副总经理同时兼任营销本部本部长以及网络开拓部部长。

作为一个年销售收入25亿元的企业，轻骑铃木管理干部仅52人，其中高层4人，中层15人（总经理助理、副本部长及部长），基层管理干部33人（各主管口主管）。

（三）短流程轻骑铃木经营决策、日常管理、产品制造及物流等各方面工作流程都充分体现了“短”的理念。

因机构精简、职能明确，轻骑铃木内部信息传递环节少，反馈迅速，保证了公司高效营运。

在经营决策及日常管理中，公司主要采取简短的周例会（部门级经营事项）、月例会（公司级经营事项）进行工作目标确认及部门协调，部门间极少出现推诿扯皮现象。

在制造、物流方面，公司充分考虑取、放零部件等操作动作的往复性以及物料搬运线路的合理性，尽量消除无谓移动，缩短人、设备、零部件、能源各要素的移动距离，以至公司在24631平方米生产面积上，安放了设备及工装741台/套，生产场地利用达到惊人的效率。

（四）省用工人力成本给企业带来耗费不仅是直接人工费开支，轻骑铃木极其重视人的因素对公司整体成本竞争力的影响，力求用工精简和结构优化。

截至09年末，公司在岗职工2518人，用工规模远低于行业平均水平。

人员结构中，管理及后勤辅助等间接生产人员870人，占用工总人数比例仅34.8%。

此外，公司尽可能地使用低成本的技校实习生，从事技能要求较低的装配作业，一般保有实习生数量500人左右，占用工总数的20%。

（五）精产品在生产经营中，很多企业试图以扩大产销量获取规模成本，而过多的产品型号、状态又常常将规模效益抵消。

产品状态精简，既能提高生产效率，又能通过规模采购降低成本，是大批量产品制造企业提升成本优势的有效途径。

轻骑铃木在产品方面，不追求排量和系列全覆盖，而是着眼于较少产品，进行精细化管理。

2009年，公司产品集中在4个排量、6个系列、约110种状态，相比其他摩托车企业产品状态动辄上千种，十分精简。

从产量结构看，公司年产10万台以上的车型有GS、GT、FD三个品种（其中FD达到20万台），合计占总产量 80%以上，单品规模效益十分明显。

（六）简自制轻骑铃木强调自制与外购的选择是企业成本控制的基础之一，重视利用社会资源，将低附加值且企业无成本优势的作业外包，重新构筑作业链，以集中有限资源，专注优势领域，做好核心业务，优化投入产出。

零部件承制方面，公司根据产品工艺、工序的关重程度，品质保证能力以及企业产能三个评估标准，合理精简自制。

目前，公司仅自制油箱内外壳冲压、油箱焊接、车架总成焊接、涂装、发动机箱体、汽缸头等关重工序和核心零部件，占产品制造成本总额92%的零件（工序）均为外购。

生产物流方面，公司配套件仓储及配送 自1999年后全部外包，通过社会物流公司的专业化、规模化经营，降低物流成本。

二、以效率为中心，着眼全过程，改善经营活动中各类成本行为在日常成本管理中，轻骑铃木注重将成本责任落实到生产经营各环节的对应职能部门，以实现对各类成本要素的全面控制和改善。

公司制造、品质、营销各系统，均以效率为标尺衡量成本行为，力求资源耗用少，过程浪费小。

（一）制造环节1、减少停工在企业制造过程中，一旦发生停工、停线，整个作业链涉及的人工、燃动以及设备折旧等成本将被白白耗费。

轻骑铃木视停工为成本“大敌”，十分重视停工、停线管理，形成完善的对各类停工问题点记录、梳理、分析和对策闭环,并建立月度品质、设备联络会制度，协同各部门解决反复出现或停工较多的问题点。

2009年，公司停工、停线时间约10000分钟，较集团内其他企业平均水平少60000分钟，仅此一项，减少直接成本300万元以上。

2、工序平衡和整数减人工序平衡和整数减人是现代生产管理中有效提高制造效率、降低生产成本的两个重要手段。

轻骑铃木在制造部门设置技术管理主管口，通过持续改善工艺，推动工序平衡和整数减人。

工序平衡方面，通过工时测定和动作分析，优化各工位作业内容，力求前后工序作业强度和节拍均衡化、同步化，以减少在库和等待，提高生产效率。

2009年，公司通过工序平衡，减少定额工时62万人·分钟/月，减少材料耗费22352元/月；冲压件在库由3天压缩到2天，涂装件最大在库由0.5天压缩到0.4天，机加工件最大在库由3天压缩到2.5天；机加工13条生产线平均有效运转率由年初不足80%上升到83.6%。

整数减人方面，公司通过工艺改善，减少作业工时，提高作业效率，在产能和劳动强度不变前提下，压缩用工定员。

仅在09年，公司实施工艺改善项目12项，压缩制造环节定员71人。

如车架焊接工序采用新工艺减少焊渣，合并清渣和检查工序，减少用工2人；改造发动机箱体吹净装置，取代人工作业，减少用工2人；增加粘尘网减少涂装车间树脂线生产场地灰尘，提高产品质量，减少修正用工1人等。

（二）品质管理环节轻骑铃木以 “不接受不良，不制造不良，不流出不良，不放过不良”为品质管理理念,通过控制成车直行率、GCA（指基于顾客立场的评价）评价分数、市场单车索赔金额三项主要指标，以降低产品不良率，减少翻修，控制质量成本。

成车直行率管理方面，公司注重做好品质前端控制。

设置30余人的零部件外观挑选小组，对烤漆、电镀等容易出现外观不良的部品进行一一挑选，防止不良品流入生产线；在装配线上设立2-3个调整工位，以保证装配不良情况能及时发现和修正。

GCA评价方面，对品质部门检查合格的下线成车再由专门人员进行GCA评审，以避免漏检，防止品质检测标准降低的情况发生，力求最大限度减少不良品流入市场。

索赔管理方面，公司品质部门配备经验丰富的调查人员，巡回走访市场。

一是对经销商和用户进行指导，减少质量问题误判和错误信息反馈；二是现场调查问题车辆，准确了解故障原因，提高市场质量信息精度，以便公司及时进行针对性整改。

此外，公司还邀请配套厂家一起，就易出现质量信息误反馈部品的维护保养方法对经销商进行培训指导，减少市场索赔。

（三）营销环节1、细分产品定位，提高促销资源使用效率轻骑铃木参考市场容量、产品生命周期和行业发展趋势等因素，将公司产品定位细分为战略产品、支撑产品和补充产品三类，以此确定促销资源投入强度。

对于战略产品，促销资源尽可能向其倾斜，促进市场份额快速提升；对支撑产品只投入适当促销资源，稳定或稳步提升市场份额；对于补充产品基本不投入促销资源，依靠其他产品带动销售。

2009年，公司基于上述原则进行促销资源分配，收到明显成效：战略产品GT125系列同比增长50%，销量达16万台，成为新的支撑产品；GSX125系列同比增长15%，总量达到5万辆，与细分市场领导产品的差距大大缩小；支撑产品FD110在原较大规模的基础上，同比增长6%，销量达24万台，成为细分市场的领导者。

2、加强代理商管理和骨干销售店建设，提升营销效率在代理商管理方面，要求代理商仿效公司营销部门设置机构,形成公司各营销业务主管口与代理商下属部门的一对一联系，便于工作指导和督促,提高公司营销政策的执行效率和力度。

销售网络拓展方面，注重“稳网、强网”，通过推动SW店、旗舰店、形象店、乡镇模范店等骨干店建设，强化单店销售能力，以提高营销费用投入产出。

2009年，公司550家骨干店销量已占总销量60%，单店年销量达670台，在行业内处于领先水平。

三、注重细节，营造企业成本环境；积极开展全员成本活动，将成本理念植入企业文化轻骑铃木对于看似微不足道的成本控制细节，也不会放过。