商业模式的经济解释
商业模式定义与内涵
商业模式定义与内涵商业模式是指企业为了获得利润而设计和运作的一系列活动和策略的总和，包括价值主张、市场定位、盈利途径、资源配置、合作伙伴关系等要素。
商业模式能够帮助企业创造和捕获价值，为企业在市场中取得竞争优势提供有效的方法和手段。
以下是商业模式的内涵。
1.价值主张：商业模式的核心是创造和提供价值，即通过产品或服务满足市场需求或解决问题，实现顾客的利益和满意度。
企业需要明确自身的核心竞争优势，以此为基础设计符合市场需求的价值主张。
2.市场定位：商业模式要考虑产品或服务在市场中的定位和目标受众。
企业需要了解目标市场的特点、规模、竞争情况以及消费者的需求和偏好，以此为基础确定市场定位策略，选择适合的细分市场和目标受众。
3.盈利途径：商业模式需要明确如何通过销售产品或服务获取收益。
常见的盈利途径包括直接销售、订阅收费、广告收入、特许权经营等，企业需要根据市场特点和竞争环境来选择适合自身的盈利模式。
4.资源配置：商业模式需要合理配置和利用企业的资源，包括人力资源、物质资源、财务资源等。
企业需要考虑如何最大程度地利用有限资源，提高运营效率和降低成本，为实现盈利能力提供支持。
5.合作伙伴关系：商业模式要考虑与其他企业或机构的合作和协作关系。
通过建立合作伙伴关系，企业可以分享资源、扩大市场、降低风险等。
合作伙伴可以是供应商、分销商、金融机构、技术合作伙伴等。
6.顾客关系：商业模式需要建立和维护与顾客的良好关系。
通过提供优质的产品和服务、建立有效的沟通渠道、提供售后支持等方式，企业可以增强顾客的忠诚度，实现持续增长和营收。
7.成本结构：商业模式需要考虑企业的成本和费用结构，包括固定成本、变动成本、人力成本等。
企业需要合理控制成本，以提高盈利能力和竞争力。
8.关键资源和关键活动：商业模式需要明确确定企业所需的关键资源和关键活动，包括技术专利、核心技术、品牌声誉、研发能力等。
关键资源和关键活动的有效运营对于实现商业模式的成功至关重要。
什么是商业模式范文
什么是商业模式范文
商业模式是指企业或组织用来创造价值并实现可持续增长的方法和技巧的总体框架。
商业模式涉及企业如何组织资源、开展活动、建立合作关系以及与客户互动等方面。
它是企业经营的基本逻辑和规划，也是企业在市场竞争中赢得竞争优势和盈利的关键。
商业模式的核心是价值创造和价值交换。
企业通过提供一种或多种产品或服务，满足了客户的需求或解决了客户的问题，从而创造了价值。
而企业通过市场交易，将创造的价值转化成经济效益，实现盈利和可持续增长。
商业模式可以根据不同的特点和目标分为多种类型，例如传统制造型模式、服务型模式、平台型模式和订阅型模式等。
不同的商业模式适用于不同的行业和企业，能够创造不同的价值和利润。
商业模式设计需要考虑市场需求、竞争环境、企业资源和技术能力等因素。
一个成功的商业模式应该能够为企业带来持续的竞争优势和可持续增长的能力。
商业模式创新是企业发展的关键，通过创新和改进现有的商业模式，企业可以拓展市场份额，提升产品或服务的竞争力，实现企业的战略目标。
总之，商业模式是企业或组织用来创造价值、实现可持续增长和盈利的框架和规划。
它是企业经营的基本逻辑和规则，决定了企业如何组织资源、开展活动、建立合作关系以及与客户互动，是企业成功的关键因素。
商业模式创新是企业发展的重要驱动力，能够为企业带来竞争优势和长期盈利能力。
什么是商业模式
什么是商业模式你是否会觉得商业模式很遥远？商业模式是企业发展过程中长期积累的财富，如果不能正确的使用商业模式这座大山来武装自己的企业，你就会成为一个不合格的管理者。
所以学习如何用好商业模式也是我们每一个人必须要掌握的技能。
本文我们将就和商业模式有关的问题展开讨论，为大家介绍如何构建一套属于自己的商业模式。
一、商业模式是什么？商业模式又叫价值创造模式、赢利模式、利润模式，是一种以顾客为中心的价值创造和获取（包括客户价值创造和产品/服务的质量）的体系。
它是围绕企业所处的价值创造和获取过程，通过创新资源获取客户和价值提高市场竞争力并最终实现企业利润最大化提供服务的综合方案。
它的主要内容包括：价值创造手段、价值创造空间与时间线、价值创造时间与空间、价值创造过程中的组织形式（如部门）与商业模式、实现价值创造与交易条件、成本与收益、利益分配与约束的分配流程、风险与激励。
从以上四个方面我们可以看到商业模式是一种核心思维方式和理念（通常是营销中的四个重要环节）。
但如果仅凭这四个环节，那么是无法构建出完整的商业模式的。
1、价值创造手段价值创造手段可以分为两大类，即产品类（如产品设计）和服务类（如服务质量）。
产品类主要是基于产品本身进行核心产品、核心技术及服务的创新设计与研发设计，比如设计手机（包括外观设计、配置、功能、性能）等；服务类则主要是基于与客户的交易关系（如支付方式）而进行核心产品及服务的设计、研发、生产、营销等。
总的来说，产品类与服务类都属于价值创造手段；而对于产品类来说，就是基于不同顾客群体所提供的产品或服务所提供的价值；服务类则主要就是通过不断挖掘客户价值从而创造价值最大化，但总体上产品及服务类价值创造效果要大于产品与服务类价值创造效果。
2、价值创造空间与时间线空间就是企业能够创造什么空间，价值是多少，创造空间越大，带来的价值就越大；价值创造时间线就是什么时候能够创造价值，这个时间线影响着价值创造和盈利空间的大小。
什么是商业模式？
什么是商业模式？近⼏年，新名词不断涌现——新常态、供给侧、“互联⽹+” 等新概念层出不穷，但问及每个概念的具体含义是什么，却鲜有⼈给出相对准确的定义。
何谓商业模式亦是众说纷纭。
商业模式是什么？商业模式是利益相关者之间的交易结构。
这其中包括了四个模块：第⼀个模块是你跟谁交易，交易什么，怎么交易，交易主体和交易能⼒；第⼆个是交易收益；第三个是交易⽅式和交易分配；第四个是交易责权安排和交易的风险。
好的商业模式有什么特点呢？第⼀，参与交易的主体可以获得超过机会成本的收益。
⽐如说与你交易，对我来说可以增加收益，或降低成本，或减少风险；对于你来说，雇佣的⼈少了，需要⽀付⼯资的⼈少了，交的保险少了，跟你交易的⼈多了。
第⼆，资产轻，就是按照会计准则核算的资产不多，账⾯上资产很少，但是可⽀配调动的资产很多，另外，现⾦流充裕，发展速度很快，投资价值很⾼。
第三，投资价格⾼。
未来模式主要有以下两种：⼀个是轻资产模式，什么是轻？就是利⽤商业模式的原理，利⽤⾦融⼯具，做到举重若轻。
第⼆个就是单边平台模式，把管理变成交易。
对⼀个企业来说，好的管理就是把竞争关系变成合作关系，把单项专利变成多项专利，你会发现换⼀种⽅式交易效果完全不⼀样。
设计商业模式的原理是什么？交易的基础是资源能⼒，挖掘⾃⾝资源能⼒禀赋的交易价值空间，因此要设计强激励的交易价值分配机制。
什么是强激励？显著超过对⽅的机会成本，愿意把资源拿来与我交易。
通过提供显著超过机会成本的机会，激活利⽤他的存量资源，让⾃⼰在最短的时间内，以最快的速度，最少的精⼒和资源投⼊，获得最⼤价值。
哈佛⼤学校长说，当今最成功的⼈，他们最特别之处不是掌握了多少知识点，⽽在于他们思考问题的⽅式，在于他们能把很多东西结合在⼀起的⽅式，在于他们能够发现⼈们从前看不到的模式。
那么，设计商业模式的基本框架是怎样的？可以从三个⽅⾯去考虑：⼀，商业模式的起点是发现问题，发掘需求和价值空间；⼆，做好资源能⼒的禀赋及缺⼝分析，有什么和缺什么；三，寻找交易主体：红利在哪⾥，动⼒就在哪⾥。
商业模式的定义与特征
商业模式的定义与特征商业模式（Business Model）是指企业或组织创造价值、获取利润的方式和流程。
它描述了企业如何建立和维护上下游价值链的关系，如何结合资源、能力、合作伙伴和顾客，以及如何利用这些关系来创造和提供独特的价值主张，并最终获取经济收益。
商业模式是企业运营的基本逻辑，决定了公司的盈利能力和生存发展的可持续性。
一个成功的商业模式通常具有以下特征：1. 独特的价值主张（Unique Value Proposition）：商业模式要能够提供独特的价值主张，即满足顾客需求的特殊优势和利益。
这种优势可以体现在产品的品质、功能、价格、服务或差异化等方面。
2. 正确的目标市场（Target Market）：商业模式要明确企业的目标市场，并了解其需求和偏好。
只有针对特定的目标市场，企业才能有效地定位和推广自己的价值主张，提供符合顾客需求的产品或服务。
3. 可持续的价值链（Sustainable Value Chain）：商业模式涉及到企业内外部的价值链，包括资源获取、生产、销售、分销和售后服务等环节。
一个成功的商业模式应该能够建立起可持续的价值链，确保在各个环节中获得足够的利润和竞争力。
5. 灵活的成本结构（Flexible Cost Structure）：商业模式应该能够灵活地调整成本结构，以适应市场的变化和竞争的压力。
企业需要在成本控制和资源配置上有足够的灵活性，以确保盈利能力和生存发展的可持续性。
6. 合适的关键资源和关键合作伙伴（Key Resources and Partnerships）：商业模式需要明确企业所需的关键资源和关键合作伙伴，包括技术、人力、资金、品牌、渠道等。
企业需要寻找合适的资源和合作伙伴，使其能够高效地实现自己的价值主张。
7. 技术创新和持续改进（Technological Innovation and Continuous Improvement）：商业模式需要能够不断创新和改进，以适应市场的需求和竞争的变化。
解释什么是商业模式
解释什么是商业模式商业模式的解释有很多，那究竟什么是商业模式?看完店铺整理的解释什么是商业模式后你就会明白了!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!解释什么是商业模式在过去两三年里，“商业模式”一词(business model)被滥用了，也被误解了。
---全国人大副委员长成思危致力于风险投资引介事业，他讲过一个案例用来阐述什么是商业模式：有一个美国人参加亲属的殡葬处理，他发现殡仪公司利润高得惊人，于是他构思了一个商业网站，自销殡葬用品，既可赚钱，又可以让消费者减少支出。
于是，他找到风险投资商，风险投资商说这个商业模式不成立，因为人们是不会上网买棺木的。
于是他又进行构思，构思了一个哀思网站。
故人的亲友都可以上网站免费发贴子寄托哀思，也方便了远途的亲友，不必再千里昭昭赶去吊唁，网站收入的解决方法为：由于网站的点率高，所以网站可以让生产销售殡葬用品的公司发布广告，收取广告费作为利润来源。
他再找到风险投资商，这个商业模式被风险投资商认可;于是新的企业创办成功。
---认识商业模式---商业模式到底是个什么东西?---商业模式似乎什么都是。
我们听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，不一而足。
在我们看来，这些都不是严格意义上的商业模式。
---可以毫不夸张地说，无论是企业管理层，还是新闻媒体或分析家，在大家把商业模式挂在嘴上的时候，并不十分清楚商业模式到底是什么含义。
商业模式成了一个大筐，从企业如何获得收入到采取怎样的组织架构，都可以往这个筐里装。
商业模式什么都是，就成了什么都不是，由此产生的混乱使其失去了对企业经营的指导意义。
所以，非常有必要澄清一下，究竟什么是商业模式。
---当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲3件不同的事情：---商业模式的组成部分比方说收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)，交易流程(拍卖、反向拍卖)等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。
商业模式的名词解释
商业模式的名词解释商业模式是指企业在市场中运作的方式和策略，即以什么样的方式盈利和创造价值。
它是企业经营和竞争的核心，决定了企业的盈利能力和长期发展。
一个成功的商业模式可以为企业带来持续的竞争优势和利润增长，而一个不合适的商业模式则可能导致企业的衰退和失败。
商业模式通常包括四个要素：价值主张、目标客户、利益链和资源配置。
首先，价值主张是企业为目标客户创造的独特价值，包括产品或服务的特点和优势，以及满足客户需求的能力。
其次，目标客户是企业主要面向的市场群体，包括其所针对的消费者群体或企业客户。
第三，利益链描述了企业在价值创造过程中涉及的各方利益相关者，涵盖了供应商、合作伙伴、分销渠道等。
最后，资源配置是指企业如何配置和利用其经营所需的资源，包括人力资源、技术、资金等，以支持其实现商业目标。
根据不同的商业模式，企业可以选择不同的盈利方式，主要有销售产品或服务、提供订阅或访问权、出售广告或推广空间、许可知识产权等。
其中，销售产品或服务是最常见的盈利方式，企业通过生产和销售商品或提供服务来获取收入。
提供订阅或访问权的商业模式则通过向用户提供订阅或使用权限，如软件许可证或会员制度来获取稳定的收入。
而出售广告或推广空间的商业模式则依赖于广告商的投放，通过提供广告或推广空间来实现盈利。
此外，许可知识产权的商业模式则通过将自己的知识产权授权给其他企业或个人，收取许可使用费来盈利。
商业模式的选择和创新对企业的发展至关重要。
在竞争激烈的市场环境中，仅仅依靠产品或服务的创新已经不足以保持竞争优势，商业模式的创新成为了企业获取持续竞争优势的重要手段。
通过对商业模式的创新，企业可以在产品、技术、渠道、客户关系等方面获得新的竞争优势，进而实现盈利增长和市场份额的扩大。
例如，亚马逊的商业模式创新在电子商务领域取得了巨大成功。
亚马逊通过建设庞大的仓储和物流体系，实现了快速、便捷的配送服务，同时通过第三方卖家平台和物流服务，扩大了卖家和消费者的规模。
名词解释：什么是商业模式？
名词解释：什么是商业模式？
商业模式对于企业经营管理来说是⼀个新词，真正被企业所重视和⼴泛传播是从90年代开始，发展⾄今其概念也有多个版本，愿望星通过对国外商业模式理论和案例的⼤量研究，同时根据愿望星企业近20年对中国本⼟企业的实际策划案例的成功操作并结合科学的理论和实操性，推出愿望星独特商业模式新解；所谓的商业模式简单的说就是企业保持持续盈利的模式，⽽企业要实现持续的盈利模式的关键在于：满⾜客户的需求、为客户创造独特的价值，⽽要实现以上两项，愿望星还要根据企业的关键资源和能⼒进⾏精准定位，从⽽为企业的发展创造出核⼼的竞争优势。
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中国人的模仿能力是全世界最强的。
Facebook带动了开心网、人人网；Twitter带动了新浪微博、腾讯微博、网易微博。
然而，所谓“似我者死，学我者生”，对优秀商业模式的学习不是模仿其外形，而是深究其逻辑，学习其精髓。
在《高妙商业模式设计六招》（见本刊2010年10月号）一文中，笔者曾介绍了商业模式的六个要素：业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。
在本文中，我们将从经济解释的角度来解析这六大要素。
怎样聪明地定位可以从三个维度来分析怎样定位是准确聪明的。
第一个维度是产权的转移，第二个维度是交易过程，第三个维度是产品、服务、解决方案、价值工具。
下面着重分析产权转移和交易过程。
细切产权传统的产品销售模式是一次性全部转移产品的使用权、收益权和转让权，而创新商业模式则会将产权分割，把每个权利分配给能够创造更大交易价值或者降低交易成本的利益相关者，实现商业模式价值的最大化。
有一个产权分割的。
某零售连锁品牌商A公司向业主租用店面，然后把店面再次出租给店长，店长的租金直接缴纳给业主，但从法律关系上店面的租约是A公司的。
这样降低了店长带店叛逃的交易风险（零售的关键是地点，如果店长自己另外找一个地点开店，不一定能有这样的气候）。
所有权归业主，使用权归店长，出租权归A公司，多权分立，大大降低了交易风险，比用股权控制店长的交易价值更大（店长获得全部收益，激励大），交易成本更低（少了股权的纠纷，消除了跟多个店长股权谈判的成本）。
对零售连锁品牌来说，有两个产品和两个客户，一个是面对店长的分店面，一个是面向终端消费者的商品。
无疑，在前者的商业模式定位上，A公司是成功的。
不过，产权的分割和重新组合配置都有交易成本，只有从中产生的交易价值超过分割重组的交易成本，这种产权配置才是有价值的。
优化交易过程我们经常观察到这样的现象：消费者先到实体店里面看手机，然后在可靠的网上商店购买。
这与实体店和网上商店两种商业模式定位所导致的交易价值、交易成本和交易风险差异有关（如表1所示，交易风险项上，实体店和网上商店都有高价买到劣质手机的风险，也都可通过选择品牌合理规避，因此，可以认为实体店和网店的交易风险一样）。
企业可以在这几个环节之间切割重组，成为兼具网店和实体店的混合商业模式定位。
例如，钻石小鸟是从做网店起家的，后来为了形象展示和客户体验也开启了实体店，实现了客户在网上搜寻、在实体店讨价还价、在网店执行交易的混合定位，这正是对实体店和网上商店在不同交易环节中，交易价值、交易成本优势不同进行优化组合的结果。
盈利模式：收入与成本的玄机盈利模式就是企业与利益相关者的收支来源和收支方式：企业的盈利等于收入减去成本，因此应首要分析企业的收入来自哪些利益相关者，成本又是支付给哪些利益相关者；在收支方式上，有租赁、工资、分成等形式。
企业具体应该选择哪一种盈利模式，主要受三个因素的影响。
交易价值在同类利益相关者中，其拥有的资源和能力往往是异质的，其资源、能力能够对产出产生多大的影响，在很大程度上取决于该类利益相关者的行为。
订立交易契约时，获得剩余收益的一方就会尽量贡献自身资源能力的全部能量，只获得固定收益的一方则有可能只贡献一部分能量；在分成模式下，双方都有可能做出较大的贡献，但由于存在搭便车的可能性（贡献小的仍然可以按比例得到收益），这种较大贡献并不是必然。
所以，一个好的交易结构，必须能够有效激发有能力对产出做出最大贡献的利益相关者。
交易成本交易双方在搜寻、讨价还价和执行等环节中存在信息不对称和不完全，这就产生了交易成本。
要获得剩余或者分成收益，就要掌握相应的信息以监督获取固定收益的利益相关者，降低获取收益信息的成本。
例如在农业的工资制契约（企业获得剩余）中，企业和农户之间存在信息不对称，比如怠工、技术不熟练等；当这种信息不对称很严重时，企业倾向选择新的契约对象，采取分成方式；如果企业使用监督人员和技术指导人员来降低了信息的不对称，则会继续维持原有的工资制契约形式；但如果土地面积不断扩大，企业必须雇佣更多的监督和指导人员。
当监督和技术指导引起的交易成本大于所得收益时，企业就会放弃工资制契约形式，转而选择分成制契约形式。
风险承受能力仍以农业为例。
对于收益的减少，企业或农户个体有着不同程度的承受能力。
相对于农业种植规模，财务实力的大小决定企业或农户能否承担必要的生产投入，影响其对契约形式的选择；由于财务实力的约束，企业或农户都倾向于选择分成制契约形式，与他人分担投入；或选择其他方式避免投入。
其次是抵御风险的技能。
如果抵抗风险的能力提高，大幅降低了风险，相对于一定的财务条件，又可能选择更高风险的盈利模式。
如果交易双方都有抵御风险的技能，那么抵抗风险的经济性就会决定盈利模式的选择。
比如在种植环节，同等自然条件下，相对企业而言，农户能够采取更好的措施去降低农作物减产的风险。
但假如农户只能获得固定工资，就没必要去投入这些努力了。
为了促进农户的努力，企业就要付出额外的监督成本，这往往又是得不偿失的。
因此，面对大种植面积和大规模农户时，农业企业很少采取固定工资制的盈利模式，而是和大户签订承包合约（剩余），或者分成合约。
建构关键资源能力资源能力是否关键，根源在于商业模式选择。
例如，同样是做餐饮，豪华餐馆需要上档次的装潢、好厨师、创新附加值高的菜品和周到、细致的高级服务，连锁火锅则要控制好仓储和冷库的管理，对原材料采购、分发、配送等供应链要求甚高。
即使同样是送餐服务，一般的社区餐馆提供的“外卖”要求方便、快捷、实惠。
而服务于大型企业的团餐服务，除了服务周到以外，更重要的是探索如何提高做几千人饭菜的效率，这种规模化、集中化的能力是团餐企业的关键资源能力。
虽然在你所在的行业中，资源和能力的总分布是既定的，但只要商业模式不同，不同资源能力的地位就不同。
与其去争夺或者学习、模仿为数不多的资源能力，不如从头创新商业模式，把竞争对手在资源能力上的优势消于无形，竞争地位也将在顷刻中得到提升。
战略驱动力决定资源获取方式不同企业对资源能力的获取方式也不同，可以分为主要向外部获取和主要由内部积累两种。
获取方式的差异，跟企业自身的战略驱动力有很大关系。
战略驱动力有三种：资源能力导向型，环境机会适应型和目标理念驱动型。
资源能力导向型是量体裁衣，企业有多大的资源能力，就干多大的事业。
环境机会适应型则是因时而动，顺势而为，敢于抓住市场环境中每一个发展机会完成跨越式发展，强调的是对市场机会的快速把握和积极跟进。
目标理念驱动型在于，提出一个奋斗目标或者企业愿景，鼓动全体员工朝着目标奋斗。
按照不同的目标理念可分为规模或增长驱动、回报或利润驱动、战略意图或理念驱动。
每个企业的主导战略驱动力往往只有一种，主导的战略驱动力不同，获取资源能力的主要方式也不同。
一般而言，资源能力导向型企业倾向于由内部积累资源能力，环境机会适应型企业倾向于向外部获取资源能力，而目标理念驱动型企业则是混合型，内部积累和外部获取并举。
如何重组资源能力首先要认识到，不管是利益相关者还是资源能力，都是可以打碎重组的。
在打碎重组的过程中，可以通过提升交易价值、降低交易成本或者降低交易风险来创造高企业价值。
首先，可以引入新的利益相关者。
例如，在选址能力方面，如果焦点企业比较薄弱，可引入了解各个城市物业分布的合作伙伴，如全国性运营的房地产中介。
也可以寻找中介，如某连锁酒店就明确在官网上表示：“充分发挥社会力量，多途径寻找项目资源，加快酒店在全国各地区的发展。
”其次，可以变换原有利益相关者、原有资源能力的用途。
例如，原来在大卖场里从事导购的员工可以变成连锁店的店长，原来开百货店的个体户也可以变成加盟商（7-eleven的业务转换计划正是如此）。
最后，还可以把某几个资源能力打成包配置给某个利益相关者。
例如在7-eleven的连锁零售经营体系中，供应商提供的资源能力就比较多：提高产能及质量的能力、工厂设备资源、仓储能力、区位优势等等。
如图1所示，最终目标是把所有关键资源能力格子都填满，都能够划归给某一个利益相关者。
能够满足填满所有关键资源能力的利益相关者集合可能有多个，取舍的原则是：在交易风险可控的情况下，最大化交易价值与交易成本的差值（即价值空间）。
最终，任何资源能力都由某一部分利益相关者所提供，这就构成了一个完成的资源能力列表，设计好利益相关者的交易方式就形成了业务系统，设计好利益分配则形成了盈利模式……最终，形成一个完整的设计图。
作者介绍：魏炜，北京大学汇丰商学院副院长随机读管理故事：《黄蜂和蜜蜂》有一些没主的蜂蜡被发现，黄蜂想认领走，但蜜蜂不答应。
细腰蜂受理了这个案子，它也难辨其中的真假。
证人说，它曾看到一些昆虫，深褐色，身子比较长，样子像蜜蜂，它们扇动着翅膀，围绕在蜂蜡周围。
但这些证词并不能证明什么，因为其特征也适用于黄蜂。
这个案子调查了半年，没有任何结果。
最后，一只聪明的蜜蜂提出了个好建议，它说：案子进行了半年，却丝毫没有任何进展，蜂蜡再不处置将会变质。
我想让黄蜂和我们一起去采蜜，看看谁能用这么好的甜浆造出如此漂亮的房。
黄蜂拒绝了这个合理的要求，因为凭借它掌握的本领，是不可能办到的。
经过简单的推理，细腰蜂把蜂蜡判给了蜜蜂。
小寓言大智慧：人们往往将一件简单的事情看得特别复杂。
如果你勤于思考的话，你会发现，一件看似复杂的事情其实很容易解决。