《管理学》第十章 领导
管理学罗宾斯(第11版)第10章知识
●设计组织结构组织（Organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标组织结构：一个组织内正式的工作安排组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程·工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化●组织结构工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的人员来完成。
部门化：工作岗位组合到一起，从而使员工能够以一种协调的、整体的方式。
指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属。
集权：决策发生在组织高层的程度；分权：组织允许直接负责行动的管理者制定决策的程度正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度●工作专门化过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率●部门化的类型职能部门化：根据职能来组合工作岗位产品部门化：根据产品线来组合工作岗位地区部门化：根据地理区域来组合工作岗位过程部门化：根据产品或顾客的流动来组合工作岗位顾客部门化：根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位●指挥链职权：某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利·直线职权--向管理者授予直接指挥下属工作的权利·幕僚职权—提供帮助、支援和建议，并总体上减少他们在信息和情报方面的负担。
职责：履行任务的义务或期望统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头上司●影响管理跨度的因素管理者的能力和技能员工的特征员工所从事的工作的特征下属工作任务的相似性下属工作任务的复杂性下属工作地点的间隔距离下属工作任务的标准化程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度管理者偏好的管理风格●集权和分权集权·最高层管理者制定所有决策，而低层员工只是执行命令，这在组织中是非常普遍的现象分权·员工授权--增强员工的决策权●正规化高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少●机械式和有机式结构机械式组织：综合前述六项组织设计要素的自然产物。
第十章 沟通《管理学》PPT课件
“信任差距”，建立相互信任的氛围
3.提高信息接收者接收信息的技能
• 要有较强的信息解码技能，即能准确无误地把所传递的信息 译成自己能理解的信息
• 要了解沟通者可能使用的媒介，掌握多种媒介沟通技术 • 在信息反馈方面，在学会正确地反馈信息，使发送者知晓接
• (d) 单线沟通
(c)
(d)
非正式沟通的形态
• 对于非正式沟通应采取以下立场和对策
• 使组织内沟通系统较为开放或公开 • 正面提出相反的事实更为有效 • 不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情
形发生 • 培养组织成员对管理者的信任和好感 • 使组织管理人员有比较正确的观念和处理方法
10.2 沟通的原则与途径
• 缺点：
• 因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度较 慢，存在着信息失真或扭曲的可能
• 正式沟通的形态
链式沟通
Y式沟通
环式沟通
轮式沟通 五种沟通形态
全通道式沟通
五种正式沟通形态的特点及优缺点比较
特、优缺 点沟通形 态
解决问题速 信息准确
度
度
集中化程 度
领导预测 度
士气
工作变化弹 性
链式 Y式 轮式
三、组织沟通技能
• 1.会议沟通技能 • 2.谈判技能 • 3.危机沟通技能 • 4.跨文化沟通技能
3.人际关系的协调程度 4.沟通渠道的性质
• 速度 • 反馈 • 选择性 • 接收性 • 成本 • 责任建立
二、 有效沟通的原则
1.明确沟通的目标 2.具备科学的思维 3.管制信息流 4.选择恰当的沟通渠道与方式方法 5.讲究语言艺术 6.了解沟通对象，增强沟通针对性 7.及时地运用反馈
《管理学》课件配套教案-第十章激励
管理学》配套课件教案XX 编XX年XX月第十章激励一、教学目的激励是促使个体行为与组织目标趋同的管理过程，运用激励理论有助于提高员工积极性，落实人才兴企战略。
通过本章的学习，帮助学生理解激励的实质和激励理论，运用科学的方法对人的行为进行调节和激励。
二、课型：新授课三、课时：第34-36 课时四、教学重难点1.理解激励的内涵，了解有代表性的人性的假设以及不同假设下的激励方法。
2.马斯洛的需要层次理论的基本观点。
3.双因素理论的内容和意义，准确理解保健因素和激励因素的内涵。
4.公平理论的内容和不足之处。
5.期望理论的内容。
6.强化理论的主要观点，四种强化类型和应用原则。
五、教学方法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第一节介绍激励的基础。
主要分析人的行为过程及特点；有代表性的人性的假设，包括经济人假设（X理论）、社会人假设（人际关系理论）、自我实现人假设（Y理论）和复杂人假设（超Y理论）；激励的发展以及激励机理。
第二节介绍了激励理论。
按照研究侧重不同，激励理论通常可分为行为基础理论、过程激励理论和行为强化理论。
行为基础理论包括需要层次理论、双因素理论和成就需要理论；过程激励理论包括公平理论、期望理论和目标设置理论。
行为强化理论着重研究对行为的修正和固化，代表理论为强化理论。
第三节介绍了激励方法。
常用的激励方法主要有三类，分别为工作激励、成果激励和综合激励。
2.基本概念激励，动机性行为；保健因素，激励因素；强化，正强化，负强化，惩罚，自然消退；工作激励，成果激励，综合激励，工作扩大法，工作丰富法，岗位轮换法，物质激励，精神激励，员工持股计划。
3.基本理论（1）人性假设包括：经济人假设（X 理论）；社会人假设；自我实现人假设（Y理论）；复杂人假设（超Y理论）。
（2）需要层次理论：人类需要从低到高可分为五种，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要；以上五种需要可以分为高、低两个层次，其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低层次的需要，尊重需要和自我实现需要是高层次的需要；人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程，当较低层次的需要基本得到满足后，更高一层次的需要就会出现；任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失，各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的；未满足的需要才具有激励作用，已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。
管理学10章(激励)
三、奥尔德弗（Alderfer）的 ERG理论
（一）“ERG”理论的主要观点：
人们共存在三种核心的需要，即生存需 要Existence、相互联系需要 Relationship、发展需要Growth。
u
生存需要，与我们基本的物质生存需
要有关。生理、安全
u
相互联系需要，指我们对于保持重要
的人际关系的要求。社交、受人尊重中的
3、可以通过培训激发员工的成就需要。
【思考题】对于下列人来说，成就激励理论 是否实用？经营自己的企业、管理大公司 中的一个独立部门、处理销售业务。
五、佛鲁姆（Vroom）的期望理论
（一）基本内容
1、人是理性的人，对于生活与事业的发 展，他们有既定的信仰和基本的预测； 一个人决定采取何种行为，与这种行 为能够带来什么、结果对他来说是否 重要有关。
关系I
关系II 关系III
个
取
组
个人
人
得
织
需要
努
绩
奖
满足
力
效
励
程度
（三）有益的启示
1、管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而 应当抓多数组织成员认为效价最大的激励 措施。
2、设置某一激励目标时应尽可能加大其效价 的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味 着当月收入的状况，而且与年终分配、工 资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将 大大增大效价的综合值。
2、过程型（解释人们的行为是如何形成，又 是如何发展的过程，以及行为与员工的满 意程度、工作业绩之间的关系，以便提供 相应的条件来引导员工的行为）。
二、赫茨伯格（Herzberg）的双 因素理论
（一）主要观点：
1、表示满意程度的四种状态：满意的对 立面是没有满意，不满意的对立面则 是没有不满意；
管理学教案—领导理论
管理学教案—领导理论第一章：领导理论概述1.1 学习目标了解领导理论的定义与重要性掌握领导理论的发展历程理解领导理论在实践中的应用1.2 教学内容领导理论的定义与重要性领导理论的发展历程：传统的领导理论、现代的领导理论领导理论在实践中的应用案例分析1.3 教学方法讲授法：讲解领导理论的定义、发展历程案例分析法：分析领导理论在实践中的应用案例1.4 教学评估课堂讨论：学生对领导理论的理解与看法案例分析报告：学生对领导理论应用案例的分析与评价第二章：特质理论2.1 学习目标了解特质理论的基本概念与主要代表人物掌握特质理论的评价与局限性理解特质理论在实践中的应用2.2 教学内容特质理论的基本概念与主要代表人物：阿尔伯特·班杜拉、约翰·博伊德等特质理论的评价与局限性特质理论在实践中的应用案例分析2.3 教学方法讲授法：讲解特质理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析特质理论在实践中的应用案例2.4 教学评估课堂讨论：学生对特质理论的理解与看法案例分析报告：学生对特质理论应用案例的分析与评价第三章：行为理论3.1 学习目标了解行为理论的基本概念与主要代表人物掌握行为理论的评价与局限性理解行为理论在实践中的应用3.2 教学内容行为理论的基本概念与主要代表人物：道格拉斯·麦格雷戈、亚伯拉罕·马斯洛等行为理论的评价与局限性行为理论在实践中的应用案例分析3.3 教学方法讲授法：讲解行为理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析行为理论在实践中的应用案例3.4 教学评估课堂讨论：学生对行为理论的理解与看法案例分析报告：学生对行为理论应用案例的分析与评价第四章：情境理论4.1 学习目标了解情境理论的基本概念与主要代表人物掌握情境理论的评价与局限性理解情境理论在实践中的应用4.2 教学内容情境理论的基本概念与主要代表人物：弗雷德·菲德勒、保罗·赫塞等情境理论的评价与局限性情境理论在实践中的应用案例分析4.3 教学方法讲授法：讲解情境理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析情境理论在实践中的应用案例4.4 教学评估课堂讨论：学生对情境理论的理解与看法案例分析报告：学生对情境理论应用案例的分析与评价第五章：领导理论的综合与应用5.1 学习目标理解领导理论的综合与实践的重要性掌握领导理论的综合与应用的方法学习领导理论的综合与应用的案例5.2 教学内容领导理论的综合与实践的重要性领导理论的综合与应用的方法：理论联系实际、跨学科研究等领导理论的综合与应用的案例：成功的领导实践、领导理论的应用失误等5.3 教学方法讲授法：讲解领导理论的综合与实践的重要性、领导理论的综合与应用的方法案例分析法：分析领导理论的综合与应用的案例5.4 教学评估课堂讨论：学生对领导理论的综合与实践的看法案例分析报告：学生对领导理论的综合与应用案例的分析与评价第六章：领导风格理论6.1 学习目标理解领导风格理论的基本概念与主要代表人物掌握领导风格理论的评价与局限性理解领导风格理论在实践中的应用6.2 教学内容领导风格理论的基本概念与主要代表人物：勒温、赫尔曼·恩斯特等领导风格理论的评价与局限性领导风格理论在实践中的应用案例分析6.3 教学方法讲授法：讲解领导风格理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析领导风格理论在实践中的应用案例6.4 教学评估课堂讨论：学生对领导风格理论的理解与看法案例分析报告：学生对领导风格理论应用案例的分析与评价第七章：变革领导理论7.1 学习目标理解变革领导理论的基本概念与主要代表人物掌握变革领导理论的评价与局限性理解变革领导理论在实践中的应用7.2 教学内容变革领导理论的基本概念与主要代表人物：詹姆斯·麦克雷、彼得·圣吉等变革领导理论的评价与局限性变革领导理论在实践中的应用案例分析7.3 教学方法讲授法：讲解变革领导理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析变革领导理论在实践中的应用案例7.4 教学评估课堂讨论：学生对变革领导理论的理解与看法案例分析报告：学生对变革领导理论应用案例的分析与评价第八章：领导伦理理论8.1 学习目标理解领导伦理理论的基本概念与主要代表人物掌握领导伦理理论的评价与局限性理解领导伦理理论在实践中的应用8.2 教学内容领导伦理理论的基本概念与主要代表人物：约瑟夫·巴达克、菲利普·基恩等领导伦理理论的评价与局限性领导伦理理论在实践中的应用案例分析8.3 教学方法讲授法：讲解领导伦理理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析领导伦理理论在实践中的应用案例8.4 教学评估课堂讨论：学生对领导伦理理论的理解与看法案例分析报告：学生对领导伦理理论应用案例的分析与评价第九章：领导力发展与管理9.1 学习目标理解领导力发展的基本概念与主要理论掌握领导力发展的评价与局限性理解领导力管理的基本概念与主要方法9.2 教学内容领导力发展的基本概念与主要理论：领导生命周期理论、领导力发展阶段理论等领导力发展的评价与局限性领导力管理的基本概念与主要方法：领导力培训、领导力教练等9.3 教学方法讲授法：讲解领导力发展的基本概念、主要理论案例分析法：分析领导力发展的评价与局限性小组讨论法：讨论领导力管理的基本概念与主要方法9.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力发展的理解与看法案例分析报告：学生对领导力发展评价与局限性的分析与评价小组报告：学生对领导力管理的基本概念与主要方法的讨论与评价第十章：领导力在组织中的应用10.1 学习目标理解领导力在组织中的重要性掌握领导力在组织中的应用方法学习领导力在组织中的应用案例10.2 教学内容领导力在组织中的重要性领导力在组织中的应用方法：领导力与组织文化、领导力与组织变革等领导力在组织中的应用案例：成功的领导力应用、领导力应用的挑战与解决方法等10.3 教学方法讲授法：讲解领导力在组织中的重要性、领导力在组织中的应用方法案例分析法：分析领导力在组织中的应用案例10.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力在组织中的应用的看法案例分析报告：学生对领导力在组织中的应用案例的分析与评价第十一章：领导力与团队建设11.1 学习目标理解领导力在团队建设中的作用掌握团队建设的基本理论学习有效的团队建设策略11.2 教学内容领导力在团队建设中的作用：团队领导力、团队激励等团队建设的基本理论：团队发展阶段、团队凝聚力等有效的团队建设策略：沟通与协作、团队培训等11.3 教学方法讲授法：讲解领导力在团队建设中的作用、团队建设的基本理论案例分析法：分析有效的团队建设策略小组讨论法：讨论团队建设实践中的问题与解决方法11.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力在团队建设中的作用的理解与看法案例分析报告：学生对有效的团队建设策略的分析与评价小组报告：学生对团队建设实践中的问题与解决方法的讨论与评价第十二章：领导力与战略管理12.1 学习目标理解领导力在战略管理中的重要性掌握领导力在战略管理中的应用方法学习领导力在战略管理中的应用案例12.2 教学内容领导力在战略管理中的重要性领导力在战略管理中的应用方法：领导力与战略规划、领导力与战略执行等领导力在战略管理中的应用案例：成功的领导力应用、领导力应用的挑战与解决方法等12.3 教学方法讲授法：讲解领导力在战略管理中的重要性、领导力在战略管理中的应用方法案例分析法：分析领导力在战略管理中的应用案例12.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力在战略管理中的应用的看法案例分析报告：学生对领导力在战略管理中的应用案例的分析与评价第十三章：领导力与组织变革13.1 学习目标理解领导力在组织变革中的作用掌握组织变革的基本理论学习有效的组织变革策略13.2 教学内容领导力在组织变革中的作用：领导力与组织创新、领导力与组织转型等组织变革的基本理论：组织变革过程、组织变革阻力等有效的组织变革策略：沟通与协调、组织培训等13.3 教学方法讲授法：讲解领导力在组织变革中的作用、组织变革的基本理论案例分析法：分析有效的组织变革策略小组讨论法：讨论组织变革实践中的问题与解决方法13.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力在组织变革中的作用的理解与看法案例分析报告：学生对有效的组织变革策略的分析与评价小组报告：学生对组织变革实践中的问题与解决方法的讨论与评价第十四章：领导力与绩效管理14.1 学习目标理解领导力在绩效管理中的作用掌握绩效管理的基本理论学习有效的绩效管理策略14.2 教学内容领导力在绩效管理中的作用：领导力与绩效激励、领导力与绩效评估等绩效管理的基本理论：绩效管理原则、绩效管理流程等有效的绩效管理策略：沟通与反馈、绩效改进等14.3 教学方法讲授法：讲解领导力在绩效管理中的作用、绩效管理的基本理论案例分析法：分析有效的绩效管理策略小组讨论法：讨论绩效管理实践中的问题与解决方法14.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力在绩效管理中的作用的理解与看法案例分析报告：学生对有效的绩效管理策略的分析与评价小组报告：学生对绩效管理实践中的问题与解决方法的讨论与评价第十五章：领导力的未来发展趋势15.1 学习目标理解领导力的未来发展动态掌握领导力发展的新理论和新方法学习领导力在未来挑战中的应用15.2 教学内容领导力的未来发展动态：领导力与技术进步、领导力与社会变革等领导力发展的新理论和新方法：服务型领导、互惠型领导等领导力在未来挑战中的应用：领导力与可持续发展、领导力与全球化的应对等15.3 教学方法讲授法：讲解领导力的未来发展动态、领导力发展的新理论和新重点和难点解析本文主要介绍了管理学教案——领导理论，涵盖了领导理论的概述、特质理论、行为理论、情境理论、领导风格理论、变革领导理论、领导伦理理论、领导力发展与管理、领导力在组织中的应用、领导力与团队建设、领导力与战略管理、领导力与组织变革、领导力与绩效管理以及领导力的未来发展趋势等十五个章节。
行政管理学第十章、第十一章
四、行政沟通的网络类型
１．轮型。轮型网络类型表现为两个层次的沟通，其 特征是存在一个沟通中心，而其他各点则只能与沟通 中心发生联系，彼此无相互沟通的渠道。
２．链型。链型网络类型表现为三个层次的单线沟通。 其特征是上下信息的传递是采取上层与底层无直接联 系，通过中间层进行沟通的方式。
３．环型。环型网络类型表现为三个层次的沟通。其 特征是各个信息沟通点的地位是平等的，成员只能与 临近的两个点发生关系，其他各点则相互隔离，无法 沟通。
第十章 行政沟通
本章要点： 行政沟通的含义、作用和特点
行政沟通的过程
行政沟通的效果
第一节 行政沟通的含义、作用和特点
一、行政沟通的涵义及作用
行政沟通的含义： 行政沟通是指行政系统内部各部门之间、 层级之间、人员之间借一定媒介和通道传 递思想、观点、感情，交流情报信息，以 期达到相互了解、支持与合作，谋取行政 体系和谐有序运转的过程。
总之，行政协调可以防止各自为政，减少 功能损耗，有助于建立结构完整、分工合理、 高效灵活的行政体系，提高行政效率，保障行
政职能的实现。
能。
第二节 行政协调的一般过程及原则
行政协调的一般过程：
１．发现不协调因素 ２．寻找解决办法 ３．实施协调 ４．总结经验，探索协调规律
原则:
1. 出发点的整体原则 2. 计划的周密原则 3. 领导者的自觉原则 4. 工作人员的参与原则 5. 沟通渠道畅通原则 6. 内外关系的动态原则
接 受 者
的 媒 体
的 内 容
发 动 者
通 的
要
素
二、行政沟通的一般过程
1．传递阶段
2．反馈阶段 行政沟通的过程是沟通主体（即行
政信息的发出者和接收者）之间双向或 相向信息传递的过程。行政沟通是一个 连续不断的过程，在现实的沟通过程中 发动者与接受者都是积极的沟通者，两 者都是一身兼二任，既是发动者又是接 受者，二者的位置是不断变化的。
管理学课程第十章 技术与管理创新
技术创新的核心
● 产品创新
指在产品的成本和差异性上有所突破，使其独具一格。创新的源泉来 自于对于用户需求的深刻把握和敏锐观察。
● 换元原理 ● 迂回原理 ● 逆反原理 ● 强化原理 ● 群体原理
创新的过程
创新的“四阶段理论” 由英国心理学家沃勒斯提出。 该过程理论认为创新的发展分4个阶段：
● 准备期 ● 酝酿期 ● 明朗期 ● 验证期
创新的内容
●思维创新 ●技术创新 ●管理创新 ●制度创新 ●营销创新
第二节 技术创新的内涵与模式
3、创新的发展分准备期、酝酿期、明朗期和验证期4个阶段；创新的内容具 体包括思维创新、技术创新、管理创新、制度创新、营销创新、组织文化创新。
4、技术创新是一个技术经济概念，其核心分为三个部分，即产品创新、过 程创新和管理创新。
5、管理创新是指为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动或过 程。妨碍管理创新的障碍主要有：组织缺乏对管理创新的投入和支持、僵化的组 织结构与官僚主义、害怕失败、抵制变化、从众或对创新行为过分挑剔、贪大求 洋或急于求成。通过加强对管理创新活动的计划、组织、领导和控制，有助于提 高管理创新的成功率。
第十章 技术与管理创新
第一节 创新原理与过程 第二节 技术创新的内涵与模式 第三节 管理创新思维与技法
第一节 创新原理与过程
一．创新概念的演化 二．创新的特征 三．创新的原理 四．创新的过程
创新概念的演化
对创新的系统论述最早出自经济学家约瑟夫•熊彼特 1912年出版的《经济发展理论》一书。熊彼特认为，创新 （Innovation)就是“新的组合”，它包括下列5种情况：
周三多管理学-第九章-领导理论
督察能力、事业与成就、才智、自源自我实现、自信、决断能力 对工作稳定的需求、适应性、对金 钱奖励的需求、成熟程度 性别
2、评价
一是对有效领导者所应具备特质的内容及相
对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；
二是认为领导者是先天的,这有片面性；
三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导
效能的影响。
（二）领导行为理论
3、领导的三要素：领导者、被领导者和环
境。
（二）领导的作用
1、指挥作用－－指点迷津、明确方向； 2、协调作用－－协调关系、调解矛盾； 3、先行作用－－身先士卒、同舟共济；
4、激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志；
5、浇灌作用－－上下沟通、培养情感。
（三）领导与管理的区别
1、领导工作与管理工作的区别 2、领导者与管理者的区别
1、领导方式理论（三种典型的领导方式）
是由德国心理学家勒温 专断型领导方式 通过一系列实验在20 民主型领导方式 放任型领导方式 世纪30年代提出来的。 就一般而言，民主 型领导方式效果最 好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是， 上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、 管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领 导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。
四种领导方式的区别：
组织变数 信 任 程度 上下 级关 系 交 往 程度 沟 通 程度 “专制－权威”式 对下属无信心 “开明－权威”式 有主仆之间的信赖 关系 在上级屈就、下属 惶恐下进行 有一定的自下而上 的沟通 协商式 有相当的但不完全 的信任 适度的交往并在相 当的信任下进行 双向沟通 参与式 有完全的信任
奖励，启发自 觉
完全参与 与正式组织融 为一体
非正式组织
3、领导行为连续统一体理论
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（二）领导行为连续统一体理论 坦南鲍姆和施米特《怎样选择一种领导模式》 民主和独裁仅是两个极端的情况，在专制独裁型和民主参 与型两种极端的领导方式中间，存在着许多种过渡型的领 导方式，这些不同的领导方式构成一个连续的统一体。
以领导者为中心 领导者运用职权
以下属为中心
独 裁
下属的自由权
9项社交特征 如合作、正直、诚实等
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美国管理学家吉赛利的观点
个性特征
● 才智
激励特征
● 对工作稳定的需求
● 首创精神
● 监察能力 ● 事业心 ● 适应性 ● 自信心 ● 性别 ● 成熟程度
● 对金钱奖励的需求
● 对指挥别人的权利需求 ● 对自我实现的需求 ● 对事业成就的需求
• 危机情况，比如公司正处于 扭亏为赢的当口，或者面临 恶意收购的时候； • 任务简单明确，下属需要清 晰指令，且上级知道的比下 级要多。 • 在这些情况下专制型领导风 格可以快刀斩乱麻，激发人 们采用新的工作方式。
（三）密执安大学的研究 R•李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率 如何随领导者行为的变化而变化。提纯两种不同的领导方 式： 工作导向型—关心工作的过程和结果，下属只是实现目标 或任务绩效的工具 员工导向型—关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群 体相关的人文因素，重视人际关系 结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度 正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低 满意度正相关
或贡献
领导与管理 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基 本活动（计划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么 ，我们借用这个理论可以得出，“管理”是一个大概念， 而“领导”是从属“管理”的一个小概念。
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如果说领导与管理有区别的话，那也 如同左手与右手或鼻子和嘴巴的区别
一样，在理论上将它们割裂开来加以
家长式作风
放任自流
没有领导的讨论
（权力定位于员工个人）
堆雪人
美国学者做了一项实验，将一群儿童分成三组从事堆雪人 活动，各组的组长被事先分别训练成按专制式、民主式和 放任式进行领导。实验 结果表明，放任式领导下的第一 小组工作效果最差，所制作的雪人数量和质量上都不如其 他小组。采取专制式领导下的第二小组，对的雪人数量最 多，但质量不如民主式领导下的小组。采用民主式领导的 小组，儿童们积极发表意见，显示出很高的工作热情和创 造性和思维，小组长又在旁边引导、协助和鼓励，结果堆 出的雪人质量最高，但工作效率不及第二组。因为儿童们 在商量如何堆出最像样、最好看的雪人时花了大量时间 进行讨论才达到了一致意见。 这次实验验证了专制式和民主式领导是利弊并存的，而放 任式领导在通常情况下往往弊多利少，不宜采用。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领 导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心 下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到 领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极 性。
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（四）俄亥俄州立大学的研究 ：领导行为四分图 1、俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事在 同一时期也进行关于领导方式的比较研究。 [美] 俄亥俄州立大学商业研究所 （1）将领导行为方式以关怀纬度和定规纬度进行区分
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（一）领导作风理论
[美]心理学家勒温（Kurt Lewin）
（1）三种领导作风
专权型领导
领导者个人决定一切，布置下属执 行 领导者发动下属讨论，共同商量， 集思广益，然后决策 领导者撒手不管，下属愿意怎样做
民主型领导
放任型领导
就怎样做，完全自由
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实行多数裁定原则
专制 （权力定位于领导者） 民主 （权力定位于群体）
第二节 领导理论
一、领导特质理论
二、领导行为理论 三、领导情景理论
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一、领导特质理论
许多研究者试图发现领导者与非领导者在个性、社会、 生理或智力因素方面的差异。具有什么样的人格特质的 人才能成为有效的领导者？
领导者与被领导者
之间的个体差异
高层领导者与基层领
导者之间的个体差异
成功领导者与不成功领
导者之间的个体差异
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斯托格迪尔的领导个人因素论
领导者天生特质有 5项体质特征
如精力、外貌、年龄、身高、体重
4项智力特征 如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。
16项特性特征
如适应性、进取心、独立性、自信、果断等 6项工作特征
如责任感、事业心、毅力、首创性等
区别是没有意义的。 ——德鲁克 从“领导”与“管理”二词总是混为 一谈来看，二者并没有本质的区别，
的确，它们的共同目的都是影响他人 行为的潜在能力。 一个足球队的教练有权开除表 现不好的球员，但是由于队员 意识到教练拥有这种权力而严 格要求自己，这样教练实际上 就很少真正行驶这方面的权力 。没有行使权力，并不意味着 他不拥有这种权利。
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二、领导行为理论 领导行为理论从研究领导者的行为特点与绩效的关系 ，来寻找最有效的领导风格。 学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体 关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为 。较为著名的研究有：
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基于权力运用：
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• • •
领导作风理论、领导行为连续统一体理论
基于态度和行为取向 密执安大学的研究、俄亥俄州立大学的研究 管理方格论
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调色师的抗议
一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走 过去随便说了一句："这口红好看吗？‚ 美国调色师站起来：‚第一，亲爱的余副总（美国人 通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了 ），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会 拿给你看，你现在不必那么担心。第二，余副总，我 是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你 调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的 余副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。 如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如 果你喜欢，别的女人却不喜欢，完了。‛sorry， sorry……‚主管知道自己的问话有些不妥，连声道歉 如果一位主管太喜欢管事，一定程度上会影响下属的 创意原则，束缚他们行动。
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南风法则
‚南风‛法则也称为‚温暖‛法则，源于法国作家拉 封丹写过的一则寓言： 北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。 北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣 裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人 因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣， 南风获得了胜利。
民 主
一切决策 由领导者 作出并向 下属宣布
领导者 向下属 “推销” 其决策
领导者提 出决策方 案向下属 征求意见
领导者提 出决策草 案供下属 讨论修改
领导者提 出问题向 下属征求 意见决策
领导者提 出限制条 件由集体 决策
领导者允 许下属在 规定的条 件下行动
民主
独裁
• 任务比较复杂，独裁可能会 带来反叛； • 高素质职工，对自我激励， 有能力自我指导，监控自己 的工作，希望自主的高素质 职工适用。
领导
“带领引导”。 “导”是“引导”
领导(leadership)就是一种影响力，是对人们施加影响，
从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。
① 有下属和追随者
② 领导者具有相对大的权力和感召力 什么 是领 导？
③ 指挥、引导、影响或激励被领导者
（施加影响）
④ 使被领导者为实现目标作出努力
第十章
领导
领导职能的重要性
在管理的整个过程中，领导是连接计划、组织和控制的纽 带，是实现组织目标的关键环节之一。
领导工作的实质是管理者根据组织目标和要求，在管理 过程中，对追随者施加影响力，使人们自觉，自愿地追随 领导者，为实现组织的目标而努力。
火车跑得快，全靠头来带 兵熊熊一个，将熊熊一窝
（合法权+感召权）
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如何使权力变大？
权力
职权层次 权 力 核 心
会计 营销
人事
财务 研究开发
生产
职能
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三、领导的作用
“通过三个作用，达到一个目的” 领导者
激 励
指挥/指导
运发 用挥 权影 力响 或力 营造工作环境氛围
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协 调
四、领导效果的影响因素
领导效果是指领导者或领导集体实施领导所产生的有效结 果或成果。 它是领导工作优劣的直接反映
关怀纬度
领导者对其下属所给予的尊重、信任以
及相互了解的程度
领导者对于下属的地位、角色、工作方 式等是否都制订有规章或工作程序
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定规维度
2、四种领导行为：
高 定 规 维 度 低
低关怀 高定规
高关怀 高定规
低关怀 低定规
高关怀 低定规
低
关怀维度
高
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3、结论： 高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高 满意度，但高—高型风格并不总是产生积极效果。 在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度 呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门 ，则相反。 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故 、抱怨及离职有关系
一头狮子带领的一群羊，可以打败一只羊带领的一群 狮子
一个组织的成败往往取决于组织的领导
3
教学内容
1
第一节 领导与领导者
2
第二节 领导理论
第一节 领导与领导者
5
一、领导的含义
因此，从词语的本义
来讲，“领导”就是 “领”是“带领”
这和英文Leadership” 的词根“lead（引导、 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致 的。