管理学基础-方振邦(第十章到第十二章)课后题

第10章激励理论及其应用

1、内容型激励理论统称为需要理论，包括：

1）X理论和Y理论

提出者：麦格雷戈（McGregor ）

内容：

X理论——a、人们本质上是懒惰的；b、由于员工不喜欢工作；c、员工是非理性的；

d、只有很少的人才是理性的。基于消积人性假设

Y理论——a、人们追求一种有意义的生活，期望获得工作中的成就感；b、当员工能够控制自己的生活和进行自我激励的时候，他们会主动寻求责任；c、当给员工努力工作的机会时，他们会进行自我指导和自我控制，已完成任务；d、绝大多数人都具备做出正确决策的能力，并不仅仅只有管理者才具备这一能力。基于积极人性假设

评价：给管理者提供了最为简单和直接的指导，使管理者清楚地知道他们应该干什么，他们应该如何解释和员工之间心理上的相互关系，这对于组织管理相互影响的管理者和员工之间的关系非常重要。

2）需要层次理论

提出者：马斯洛（Maslow）被认为是人本心理学之父。

内容：

可分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，是由低到高递进的关系。

评价：

该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。

3）ERG理论

提出者：美国心理学家阿尔德弗

内容：存在的需要（existence needs）、关系的需要（related needs）、成长的需要（growth needs）

评价：

说明了员工的内在心理需要，更为简单、更加灵活，因此得到了研究者的较多好评。

4）双因素理论

提出者：赫茨伯格

内容：

保健因素（发生在工作环境中的因素）——不会提高激励水平。包括：上级领导、人际关系、工资、工作条件、地位、公司政策、工作安全、与上级的关系等。

激励因素（与工作内容或工作成果有关的因素）——可能提高激励水平。是指工作的责任感、成就、工作本身、被别人尊重、成长的机会以及专业发展。

评价：

尽管双因素理论上让人们觉得过于简单，对它也存在着不少的批评，但赫茨伯格的观点依然得到了广泛的认同。它启示管理者，满足不同需要所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需要的满足是必需的，没有它会导致不满，但即使获得满足，它的作用也有限，要改善工作效率，管理者不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要关心工作性质，量才使用，是工作本身具有挑战性和内在奖赏性，这样，员工就能通过完成工作，体会成长和发展的良好感觉。因此，根据赫茨伯格的理论，管理者应该尽量使工作丰富化，提高员工的满意度。

2、过程型激励理论

1）强化理论：指的是对一种行为的肯定或否定的后果（奖励或惩罚），这种后果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

提出者：斯金纳（Burrhus F. Skinner）

强化行为的种类：正强化（包括经济方面的以及非经济方面的）、惩罚（包括经济方面的以及非经济方面的）、负强化、忽视

强化理论的原则：

A、经过强化的行为趋向于重复发生；b、应该依照强化对象的不同而采取不同的强化措施；

c、分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述；

d、及时反馈；

e、正面强化比负面强化更有效。

评价：

强化理论的应用非常广泛，它为管理实践提供了切实有效的管理手段，受到了管理者的普遍好评，但还是有以下一些批评的意见：

A、依据强化理论，管理者应该很清楚他们能有什么样的资源来奖励或者惩罚员工，但在现实生活中，环境可能根本无法提供管理者用于强化的资源，因此管理者可能无法实施对员工行为的强化。

B、依据强化理论，管理者要确认哪些员工的行为是值得表扬的，哪些行为是应该调整的，而且不同员工的行为目标和思想均不相同，因此管理者要确定一种通用的管理策略是非常困难的。对于不同民族或不同性别的员工，管理者的行为策略可能会得到不同的解释，这加大了管理者采用通用管理策略的难度。

C、一旦员工的行为发生了变化，管理者就要努力维持这种行为，而让员工持续一种行为通常也是很困难的。

D、相比较于其他理论，强化理论认为个人的工作努力完全取决于环境对员工行为的刺激，而与员工的内在动机没有任何关系，这就意味着为了保持员工的高工作水平，管理者必须随时审视外界环境的变化，而这种对环境的审视通常也是非常困难的。

对一般的管理者来说，以上的每一种情况都是非常困难的，所以批评者认为，这种理论要完全转化为现实管理手段是很困难的。但无论如何，强化理论为管理者提供了迄今为止最为现实可行的管理策略。

2）期望理论

提出者：维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）

基本内容：人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要，所以人们采取某项行动的动力或激励水平取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果的可能性的估计。

M=V×E，

M——激励力（motivational force）

V——目标效价（valence）

E ——期望（expectancy）

评价：肯定←→批评

3）公平理论

提出者：亚当斯（J. S. Adams）内容：员工做出一定努力后就期望能得到相应的回报，当员工做出的努力并获得回报以后，他不仅关心其所得的绝对量，而且关心所得的相对量，因此他要进行种种比较来确定自己所获得的回报是否合理，比较的结果将直接影响他日后工作的积极性，如果他觉得报酬合理是公平的，就会继续努力，否则他就会产生不公平感，而不公平感会给员工带来紧张情绪。

公平感的分类：

分配公平感 vs. 程序公平感

绝对公平感 vs. 相对公平感

3.阐述目标设置理论的基本内容，并分析什么样的目标最具有激励作用？

答：认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。

1）明确度很高的目标2）员工承诺感高，自我效能高，满意度高3）组织的反馈机制

4.列举激励理论

答：X理论和Y理论，需要层次理论，ERG理论，双因素理论，需要理论，公平理论，期望理论，强化理论，目标设置理论。

第十一章群体和团队的建设

1、群体的定义

所谓群体（group），是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目

标而组成的集合体。

2、群体的分类：

正式群体和非正式群体

初级群体和次级群体

实属群体和参照群体

正式群体是指由组织设立的，有着明确分工和具体工作任务的群体。

非正式群体是指为了满足某些心理需求而自发形成的群体，因此它的发展和形成是偶然随机的。非正式群体可能在组织中起着积极的作用，也可能起着消极的作用。

初级群体是指规模很小，面对面交往比较多，成员之间认同感强，关系比较亲密的群体。次级群体是用来表示与初级群体相对应的各种群体。

实属群体又称“隶属群体”，是指个体属于其正式成员，行为应付从其纪律约束的群体。参照群体是指个体向往成为其成员的群体或个体视其成员行为为典范的群体。

3、群体的形成

五阶段模型

形成（forming）

震荡（storming）

规范（norming）

执行（performing）

解体（adjourning）

4、影响躯体动力的一些关键要素包括群体成员的资源、群体结构和施加于群体的外界条件等。

5、群体成员的资源

两个因素：

个体的知识、技能和能力

个体的人格特质：一般的结论是，具有积极意义的人格特质对群体生产率、群体士气和群体凝聚力有积极地影响，这些人格特质主要包括：善于社交、自我依赖、独立性强。相反，那些具有消极意义的特质，如独断、统治欲强、反传统性等，对群体生产率、群体士气、群体凝聚力会有消极的影响。

6、群体决策的优缺点

优点：

1）更全面的信息和知识；

2）增加观点的多样性；

3）提高了决策的可接受性；

4）增加决策的合法性。

不足：

1）浪费时间；

2）从众压力；

3）被少数人控制；

4）责任不清。

影响群体决策质量的因素如下：

1）群体成员带给决策过程的资源；

2）群体领导者的素质会影响群体决策；

3）成员之间的相对地位、群体规模和成员的同质性都影响群体决策的质量。

7、群体决策的技术

头脑风暴法（brainstorming）

名义小组技术（nominal group technique）

电子会议法（electronic meetings）

德尔斐法

8、团队的类型

工作团队（职能式团队、问题解决团队、跨职能团队）

管理团队

自我管理团队

关系团队

虚拟团队（有以下优点：a、这种团队突破了实践和空间的限制；b、虚拟团队能利用一个在其他地方工作的人的经验；c、虚拟团队能降低管理成本；d、虚拟团队能采用新的方式来促进团队成员的沟通与交流）

9、团队管理的意义：

1）团队更容易创造集体精神；

2）团队更容易提高管理水平；

3）团队更容易加快决策速度；

4）团队更容易提高决策质量；

5）团队能提高工作绩效。

10、高效能团队的特征

a清晰和开放的目标

b相关的工作技能

c相互信任

d一致的承诺

e良好的沟通

f克服冲突的技能

g恰当的领导

h内外部支持

11、创建高效能团队的具体措施

1保持最佳规模

2正确选拔成员（一个团队需要三种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员。第三，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。

3分配角色以及增强多样性

4澄清目标

5适当的绩效评估和奖励方式

6鼓励参与决策

7提供支持

8激发士气

9培养相互信任的精神

10团队领导与结构

11承认与回报重大贡献

第十二章领导

1、经典领导理论

1）特质理论

领导者的六项重要特质：

领导愿望、诚实与正直

洞察力、自信、才智

工作相关知识

2)行为理论：六种之中其中的一种理论

PM与CPM：

PM是一个群体功能的概念，群体一般包括两个基本功能：一为工作绩效P（performance）；二为团体维系M（maintenance）。PM理论是指执行群体任务为主和维持群体关系为主的领导方式。P功能要求领导者将员工的注意力引向目标，将问题明确化，制定工作程序，并运用专门知识评定工作成果；M功能要求领导者维持和谐的人际关系，了解员工需要，鼓励员工，促进成员的自觉性和自主性。

PM理论认为，一个领导者，不论他的P因素多么强，总包含有某种程度的M因素。根据两个因素的强弱程度，可以组合出4种领导类型：PM、Pm、pM、pm。 PM被认为是效果最

好的领导类型。

从20世纪80年代开始，PM理论的中国化研究以及CPM模式的提出。

1981年，徐联仓、陈龙等人把日本三隅二不二的PM领导理论引入中国，并根据我国的国情进行了修订。

在徐联仓等的研究基础之上，凌文辁等人提出了中国领导行为评价的CPM模式：

即P因素、M因素和C因素，其中C因素为品德因素（character and morals )。C因素的评价内容为对待公与私的态度或如何处理公与私的态度。

凌文辁认为CPM更符合中国的国情和文化。在中国，一个领导者只有正确地处理好对工作（P）、对他人（M）、对自己（C）的关系，才能最大限度地发挥领导的作用。

2、新型领导理论

领导理论研究的新进展

道德领导：指领导者在其行为中明是非，走正路，追求公平、诚实、善良和正义。

诚信领导：指一种把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作用的过程。

战略型领导：指理解组织与环境复杂性并领导组织中的变革以实现组织与环境同步发展的过程。

3.什么是领导？核心要素是什么？答：1）领导是一个过程，而不是存在于领导身上的一种特点或性格，领导活动发生在领导者与下属的互动过程中。2）领导能产生影响力。3）领导过程存在于群体环境中，单个人不能形成领导。4）领导活动是在一定的组织结构中展开的，组织的存在是领导产生作用的北京。5）领导活动的目的是为了实现某一特定的组织目标。4．阐述领导与管理之间的关系。答：领导与管理之间存在着大量的交叉和重叠。当管理者致力于影响和带领某个团队达成一个目标的时候，他就涉足了领导的领域；同理，当领导者从事计划、组织、人事和控制等工作时，他正是在履行管理的职能。管理和领导的区别在以下几个方面1）议程制定方面的不同。2）人员配备方面的不同。3）计划执行方面的不同4）功能的不同。

5.请对领导理论的发展脉络进行简单概述。

答：19世纪末领导理论伴随管理理论产生而产生，20世纪20年代产生了领导科学。1927-1932年，美国哈弗大学管理学研究者梅奥领导的霍桑实验研究的人际关系主要是领导和下属、领导和群体的关系，该研究被认为对于领导的科学研究具有开创性意义。“领导是天生的”这种信念在19世纪末至20世纪上半叶占主导地位。在行为科学研究方法的影响下，20世纪40年代逐渐将关注点从对领导者的品质特征的研究，转移到对其行为的研究上来。20世纪60年代，研究人员将情境因素应用到领导研究中，从而产生了研究特定环境和领导有效性之间的关系的权变理论。领导理论发展至今，又产生了很多新的理论，如变革型领导和魅力型领导等等。

6.什么是领导特质？领导学研究为我们提供了有关特质的哪些信息？

答：领导者和非领导者本质上有差异，领导者身上的天生禀赋和特质是与生俱来的，这就是领导特质。

7.解释菲德勒权变模型？

答：菲德勒权变模型，认为领导者的效率取决于其领导风格与情境相配合的成都，1）领导风格。菲德勒认同关系导向和任务导向的领导风格划分标准在于，任务导向的领导主要关心任务的完成情况，而关系导向的领导更注重发展亲密的人际关系。2）情境变量。菲德勒认为，影响领导有效性的情境变量有三种：领导者-成员关系，任务结构和职位权力。3）领导风格和情境的匹配。菲德勒认为领导风格无法改变，所以实现有效领导的途径只有两个：改变情境或更换领导。

8.解释赫塞和布兰查德的情境理论？

答：情境领导要求领导者针对下属成熟度的不同，选择不同的领导风格。首先判断下属完成任务的能力和意愿如何，然后据此来调整自身的领导模式。也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格。

9.什么是变革型领导？有哪些行为和特征？

答：变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立相

互信任的氛围，促使下属为了组织、团队和部门的利益而牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。

10.魅力型领导的特征？

答：1）角色模拟。领导者通过亲身践行一系列的价值观和信仰，来为下属塑造模范，使他们也能遵从这些价值观和信仰。2）形象塑造。魅力型领导会运用印象管理技巧，从而给下属留下有能力和值得信赖的形象3）愿景规划和清晰表述。4）表达较高的期望和信心。5）承担个人风险6）表现出非常规行为7）对环境的敏感性8）行为方式富有表现力。

11.概述领导理论研究的最新动态。

答：1）道德领导，领导者在其行为中明是非，追求公平、诚实、善良和正义。领导者对下属有深刻影响，道德的领导方式给别人以活力，并提高他们的生活质量，不道德的领导则损人利己。2）诚信领导，把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作用的过程。3）战略型领导，理解组织与环境复杂性并领导组织中的变革以实现组织与环境同步发展的过程。