诺基亚采购模式
采购管理实训报告
课程名称：班级：组员：学号：指导教师：实训时间：考核成绩：管理工程系综合实训报告书物流1218班孔子云、程林张凤琴2014.5.14-2014.5.15 实训报告一、实训时间第13周（2014.5.14-2014.5.15）二、实训地点实训楼301/303机房，每人一台电脑进行操作。
三、实训内容1、采购补货流程实训的截图①制造商和零售商的物料设置的截图，还要包括至少一个物料的设置明细。
②零售商的采购订单审核的截图，还要包括至少一个明细③制造商销售订单审核的截图，还要包括至少一个明细。
(转载于:采购管理实训报告)④制造商库房入库与查询的截图。
⑤制造商生产作业录入的截图。
⑥制造商完工与入库的截图。
篇二：采购与供应管理实训报告《采购与供应》实训报告总结作者姓名：许敏指导老师：二级学院：培华学院专业：物流管理学号： 8z104230 时间：2012年9月— 2012年11月《采购与供应》实训报告总结一、实训目的本课程以采购计划内容为基础、以签订合同及履行合同业务操作程序为轴心，以理论教学与模拟实践教学为手段，以采购企业运营模式和采购业务流程以及各岗位的实际需要为目标，重点教授和训练进出口业务工作的基本知识与基本技能，提高学生分析、处理采购与供应业务问题的能力。
了解有关国际采购与供应的相关法律和惯例。
在此基础上，力求在内容上使基本业务与世界同步要求相统一，教学方法上使讲授、实训、实习相协调。
通过本门课程的学习，应使学生成为适应国家和外贸企业发展需要的合格的采购与供应人才。
二、实训时间2012年9月— 2012年11月三、实训内容及过程采购与供应管理属于仿真模拟与综合实训课程范畴，它是物流管理专业必修的职业技术实践课。
本课程注重采购与供应业务流程各个环节的模拟训练，通过综合实训达到学与做的有机结合。
使学生学会独立进行采购与供应业务的操作，有效的实现教学内容向业务操作能力的转化。
本课程以教学软件运行为依托，通过学生在仿真的采购与供应环境中、得到真实的采购与供应业务能力的训练，并在学会处理采购与供应业务的同时，学习采购与供应纠纷的处理方式、方法，锻炼自己的沟通协调能力和创新能力。
mro采购总结精选
mro采购总结2009年已悄然过去，回首这一年的紧张忙碌工作，伴随着公司快速发展，我本人也通过实际工作中的锻炼。
在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实；树立“为公司节约每一分钱”的观念，在公司领导的直接领导和支持及其他同仁的配合下，较圆满地完成了所承担的任务。
本年度共完成设备备件采购计划和办公用品采购计划20份，另外外出零星采购100余，宏天零星配送72批次；新签设备及配件合同49份，原料酱合同18份，废旧物质处理合同6份，开发并合作配件新供应商14，除部分采购项目取消外，100%完成本年度采购任务。
现将主要工作情况总结如下：一、办公、劳保用品或零配件的采购，由于采购数量少，采购价格优势不明显，坚持“优质、低价、及时”与“就近采购”原则，通过比较分析各供应商报价、市场价格、过去的采购价格记录、类似产品采购的价格等手段确定稳定的供应商；大批量或设备采购则严格做到货比三家，对所购产品的性能、品牌、价格等进行多方面的分析、全方位比较，并做好采购过程的记录，优先考虑价格低、服务好的，从而有效地控制采购成本。
二、提高采购过程的透明度，采购工作推行“阳光采购策略”，积极创新建立“采购数据库”。
在我开始备品备件和办公用品采购工作后，首先将杂乱的办公用品统一了标准，即品牌、规格的统一，建立了标准的数据库，在此基础上并实施的办公用品招标采购；同时建立了备品备件和日杂用品购买台账，台账中物品规格、品牌、价格等一目了然；以上为公司建立了一个能够长期监控和跟踪采购环节的完善数据库，也为公司采购精细管理和成本控制打下牢实基础。
另外，建立了详备的供应商名录。
办公用品供应商名录、备品备件供应商目录、废旧物资承包商目录，所有供应商信息完全公开，以供大家监督及信息共享。
公司建厂至今，备件和办公用品采购方面始终是粗放型的，而忽略采购信息收据的重要性。
供应商信息、备件型号、采购价格等等伴随采购员的离职，原有资料也将不复存在，采购信息共享更是无法实现，新采购员上任只能一切从“零”开始。
(最新)诺基亚五力模型分析行业情形
（最新）诺基亚五力模型分析行业情形一、行业内的主要竞争者在通信设备制造行业中，诺基亚（Nokia）面临着来自华为（Huawei）、爱立信（Ericsson）、中兴通讯（ZTE）等国内国际主要竞争对手的激烈竞争。
这些竞争对手在市场份额、技术研发、产品线等方面都具有相当的实力。
二、潜在新进入者的威胁通信设备制造行业具有技术门槛高、资金投入大、研发周期长等特点，新进入者在进入该行业时面临较高的技术和资金门槛。
此外，该行业中的主要企业已经占据了相当的市场份额，新进入者要想在短期内获得一定的市场份额，需要投入大量的资源和精力。
因此，潜在新进入者的威胁相对较低。
三、替代品的威胁通信设备制造行业的替代品主要包括其他品牌的通信设备、智能手机等电子产品以及互联网技术等。
这些替代品在功能、性能和使用体验等方面不断提高，对传统通信设备制造行业构成了一定的威胁。
但是，由于通信设备制造行业的技术更新换代速度较快，新产品推出周期较长，因此替代品的威胁相对较低。
四、供应商的谈判能力通信设备制造行业的供应商主要包括芯片制造商、电子元器件供应商、软件供应商等。
这些供应商在芯片制造、电子元器件供应、软件研发等方面具有较高的专业性和技术性，对通信设备制造商的议价能力较强。
此外，一些关键零部件供应商在市场上占据主导地位，进一步增强了其谈判能力。
因此，供应商的谈判能力较高。
五、买方的谈判能力通信设备制造行业的买方主要包括电信运营商、广播电视公司和其他企业等。
这些买方在选择通信设备时，往往注重产品的性能、价格、售后服务等多个方面，对通信设备制造商的议价能力较强。
此外，一些大型买方在采购过程中具有较高的谈判能力，因为它们采购的设备数量较大，对供应商具有较强的议价能力。
但是，在一些细分市场中，由于供应商具有较强的品牌影响力和技术优势，买方的谈判能力相对较低。
六、行业的竞争态势及发展前景通信设备制造行业经历了多年的发展，已经形成了一批具有较强实力和品牌影响力的企业。
工业设计史论文——论诺基亚的兴衰历程
论诺基亚的兴衰历程舒伟西华大学，工业设计2班，3120150105234摘要：本文结合不同时期诺基亚品牌的经济实力、发展前景、产品设计、品牌理念和销量来反映出该品牌的兴衰浮沉。
从中得出结论：诺基亚实力渐衰，昔日电子巨头跌落神坛。
关键词：诺基亚；时期；兴衰1引言从古自今，经历了无数的兴衰历程。
不仅仅是国家、朝代、时代，甚至是整个世界也在经历着兴衰变化。
诺基亚也经历了4个阶段的兴衰变化，从导入到成长再到成熟最后走向衰落。
但是它依旧坚持着它的品牌理念。
我们不能说它是失败的，因为这个失败没有判定的标准。
2导入期（1985~1995）：当诺基亚手机刚投入市场时，消费者对这个产品还不怎么了解，销售量比较低，购买者大多为爱好新奇的人。
此时，与诺基亚竞争的企业也比较少。
但因为买的人较少，所需要做的广告也很多，广告费用很大，所以利润也较低。
此时，企业需要承担很大的风险。
企业在导入期时，一般以推出基础产品为主，发展和建立市场。
价格主要是在成本的基础上添加一点就作为销售价格。
在此时，要慎重的选择分销渠道。
此时，也需要做大量的营销推广，应到消费者来购买本家的产品。
二十世纪九十年代,手机用户量大增,手机价格迅速降低,移动电话越变越小,诺基亚公司越来越注重手机的性能和外观设计。
他们很早就意识到,移动电话是一项个人技术产品,不仅要功能完善,还必须符合用户个人特点．诺基亚品牌很快便成了实惠,简便,时髦的象征．许多赶时髦的用户在购买手机时都选择了诺基亚，诺基亚的市场因此得到了很大的拓宽，销售量也有很大的提高。
再导入期，诺基亚良好的考虑到了市场形势，市场规模，有条理的进行了推广与销售，赢得了不小的成功。
这也就是说，诺基亚在导入期成功的占领了先机，为它成长期飞速的发展奠定了人力与经济基础。
诺基亚能成功，导入期的正确决定起着关键的作用。
3成长期（1996~2004）：在成长期时，消费者已经对产品相当的熟悉了，有的还产生了偏爱，生产工艺可以可以大规模生产，成本也大幅度下降，销售量也快速增加，企业产生了很大的利润，购买者大大增加，同时也兴起了大部分的竞争者，竞争逐渐激烈。
手机销售模式
所谓的从生产商到消费者手里，中间经什么步骤，指的就是手机的销售渠道，而模式就是指手机渠道的模式。
现在中国手机市场上渠道模式大致上可分为5类：
1、代理模式
手机厂商将手机卖给代理商，代理商通过下级代理商业的销售终端销售，或者，通过直接控制销售终端销售。
代理制曾经是主导渠道模式。
2、自建模式
手机厂商自己建立销售终端，只销售自己的产品。
这是国内手机厂商的专利。
3、直供模式
手机厂商将产品卖给连锁型销售企业如国美和苏宁，这些企业直接通过销售终端进行销售，属于渠道扁平化的主流形式之一。
4、FD模式
FD模式在业内被称为“省级直控分销商”，更有利于手机厂商把销售的触角延伸到二三四线市场，目前手机业界对FD模式倍加推崇，诺基亚率先在中国市场尝试FD模式，取得了巨大的成功。
这种模式严格地说不是销售模式，更像一个网络状物流模式和严格限制下的代理模式的综合体。
5、运营商定制模式
随着手机娱乐化和智能化趋势的顺序发展，除了简单的话费捆绑外，运营商会在手机应用提出越来越多的具体要求，国内几大电信运营商凭借强大的实力，直接与各手机生产商对话，大批量的按照自己的需求采购。
通过手机的定制，移动运营商将自己的影响力进一步渗透到手机销售的领域。
运营商的介入对传统的手机销售渠道带来了巨大的冲击，也日渐成为促使手机销售渠道走向全面变革时期的另一股重要力量。
消费者可以通过以上各种途径购买手机。
个人资料整理，供参考，希望对你有所帮助。
供应链类型分析
系统维护中可能会给您使用带来不便按不同标准予以划分，可从不同角度进行系统研究，找到服务供应链内在的外在的运作模式。 (一)按物理结构划分，分为V型供应链、A型供应链、T型供应链，如图4.2所示： 1.V型供应链。这是一种发散性网链 结构，客户和产品的数量比供应商和原材料的数量要多，适用原材料单一、产品多样化的企业，例如化工、造纸和防治企业， 这些企业的共同特点是业务复杂、库存量大、本土化经营性，供应链管理的要点是注重物流计划和调度，需要对关键性的内部 能力进行合理安排，制定供应链成员统一计划。 2.A型供应链。A型供应链则是一种会聚型网链结构，客户和产品比供应商和原材料少，企业为满足少数客户的需求，从 众多供应商选择大量的物料，适用于航空工业、重工业等企业，重点是关注时间，保证物流同步，生产企业根据自己的 ERP(企业资源计划)来安排原材料采购，生产出产品，递交到客户手中。 3.T型供应链。介于A型供应链和V型供应链之间，适用于客户、产品、供应商、原材料种类适中的企业，一般存在于最接 近最终用户的行业中，例如汽车配件业、电子产品制造业等。其要点是根据现存订单确定通用件，通过制造标准来减少复杂 度。 (二)按动力因素来源划分，可将供应链分为推式供应链、拉式供应链以及介于两者之间的推拉结合式供应链。 1.推式供应链。推式供应链的运作是以产品为中心，以生产制造商为推动的原点。这种传统的推式供应链管理力图尽量提 高生产率，降低单件产品成本以获得利润。缺点是生产商在供应链上远离客户，对客户的需求远不如流通领域的零售商和分销 商了解得清楚，因此供应链上企业之间的集成度较低，反应速度慢，由于缺乏对客户需求了解，制造商生产出的产品无法满足 客户需求，甚至产生”牛鞭效应”。 2.拉式供应链。拉式供应链的运作是以客户为中心，通过对市场和客户的实际需求以及对其需求的预测来拉动产品的生产 和服务。特点是能快速适应市场的变化，预测订单数量而缩短提前期;可订制个性化产品，降低库存;局限性是对供应链技术要 求高，不能产生规模优势3.推拉结合式供应链。它是在推动式供应链中产生的，为弥补推动式生产方式的缺点，很多研究者或 制造商都在探讨新的供应链模式，即推拉结合式供应链。 在推拉结合式供应链中，采购阶段采用推式生产，制造商根据顾客订单，制定销售计划，将周订单送达供应商，在销售阶 段采用拉式运作，在客户下订单后，制造商直接制定装配计划，并据此列出物料计划，从库存中取出相应的物料组装，之后将 产品送往客户。 在实行推拉结合供应链过程中最关键的就是如何确定推式和拉式的分界点，分界点的位置可在制造商处进行自动调整，可 偏向于客户一方，也可偏向于供应商一方，视企业实际情况而定。 (三)按供需双方不确定性及产品划分从需求端看，产品按其特性通常分为两种：功能型产品和创新型产品。功能型产品的 特点是可以满足客户基本要求，产品寿命周期较长，收益较低，产品种类少;创新型产品的特点是除了可满足客户基本要求还 附有特殊功能，在技术或外观上有创新，产品寿命周期较短，收益较高，产品种类多。 从供应端看，按供应的稳定性划分有两种类型：一种是稳定的供应，一种是变化的供应。稳定的供应是企业具备成熟的制 造流程，制造技术，完备的供应基地;而在变化的供应中，企业制造流程和技术均处于早期开发阶段，市场环境迅速变化，而 供应商在制造规模和应对需求变化的经验上都存在不足。 将需求供应分别配对，可分为以下四种供应链，如下表所示1.高效型供应链一一针对具备稳定供应流程的功能型产品高效 型供应链一个重要特征就是运用高新技术，大幅提升产能和分销能力，通过控制对上下游企业资源实现规模经济，同时，企业 必须与供应链中的其他节点企业保持有效信息传递。丰田汽车属于这一类型的供应链，它的特性是遵循精益原则，帮助公司获 提高效率，同时剔除供应链中不能够增加价值环节。 2.风险规避型供应链一一针对供应流程变化不定的功能型产品诺基亚采用的就是这一类型供应链，通过弹性设计，共同经 营和共享资源来减少由于供应链中供应商供应不稳定造成的损失，能力共享是克服企业供应不稳定的有力手段，比如通过与其 他公司共同拥有缓冲库存，设立多家供应商，或者利用分销商的库存能力来减少供应风险等。 3.响应型供应链一一针对具备稳定性供应流程的创新型产品响应供应链多适用于创新型产品的生产企业。如：DELL的供 应链的就是典型的响应型供应链。特点是需要快速灵活地满足多样且个性的客户需求。公司通过按订单生产或者大规模定制来 达到快速响应，延迟概念，加上模块化设计，都是响应型供应链管理的常用方法。 4.敏捷型供应链一一针对供应流程变化不定的创新型产品这种类型的供应链可以快速灵活地满足客户需求，同时通过共享 库存或其他的能力资源等手段减少供给不足产生的风险。全球领先的可编程逻辑解决方案生产商赛灵思公司就是依靠这一类型 供应链赢得竞争，它与铸造工厂结成紧密的合作伙伴关系，对方负责为其制作晶片并将之存在芯片仓库中，当从顾客订单中得 知有对于特殊芯片的需求后，赛灵思就会运送裸片到韩国和菲律宾的合作伙伴处进行最后的测试和组装。 高效型供应链主要考虑的是将不能为供应链产生效益的环节进行外包，提高议价能力，从而降低成本，提高收益;敏捷性 供应链对于需求反应迅速而灵活，同时通过共享库存规避了经营风险，其中最主要的是对需求做到及时响应，采用的主要手段 是建立健全信息共享平台，整合供应商和制造商之间的资源。
国外十大成功的企业管理模式
国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典:多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举:“数一数二”;多元化进程中自我控制；群策群力,反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务. 经验要点:1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2、严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评.学习局限：1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化,实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重.企业管理模式二、IBM转型：切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是,时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策.全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2、IBM转型模式:战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限：1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。
2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍.国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
企业管理模式三、微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注.坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。
手机的渠道货源
渠道是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是要通过渠道传递给消费者的。
下面给大家分享，欢迎参阅。
手机渠道4种销售路径1.代理模式厂商→代理商→小代理商→卖场→消费者具体做法是诺基亚、摩托罗拉这样的跨国公司通过中邮普泰、蜂星通讯等国代商集中采购，再出货给众多地方代理商。
地方代理商再将货出给下级代理商或零售终端。
自202X年国产手机首次崛起，波导、TCL、夏新等通过自建地方分公司，与代理商结合，以相似流程分货将产品送到终端卖场。
2.直供模式厂商→大型连锁→消费者由厂商直供团队与有规模的大型连锁直供团队对接，大批量直接向连锁供货，下一个环节就是消费者。
这种模式保证利益最大化，让渠道有足够的利润空间。
对于一些低端机型，大型连锁还能采用买断方式，大批量吃进厂商的某款机型，再慢慢通过自身渠道消化。
由于高端机利润较高，主要面向一线市场，大都采用代理模式。
3.电子商务模式厂商→?→个体网店→消费者这种模式中的“?”环节，可能是其他渠道模式中的任意一方，对于厂商而言，大都是在监控漏洞中出货的。
“?”方将货出给个体网店经营者，后者再通过C2C方式将货卖给消费者。
目前，C2C市场非常活跃，但真正的交易量与传统渠道相比很小，原因在于中间环节大规模出货容易被监控到，网购普及性不高。
这也保证了渠道利润。
4.FD省级直控分销模式厂商→省级直控分销平台→卖场→消费者这是传统代理模式的一种衍生。
除诺基亚外，早年迪比特等国产品牌也曾试水这种方法，但效果不佳。
FD是在总代理模式和直供模式基础上加入的。
手机厂商会与渠道商约定，所有货物都分区域销售，经销商之间不能够交*销售，交*销售即“串货”发生，厂商亚会收取“串货罚款”。
这种制度与“返点”相结合，每个月，FD分销商都会制定任务量，如果100%完成任务量，就能拿到返点。
为了成功拿到返点，许多渠道商开始串货以保证销量。
近日，诺基亚上海、山东等几处渠道商“揭竿而起”，施行“罢卖”行动，中国手机渠道的变革与发展问题，再次被推至风口浪尖。
MRO采购管理的五大要素
MRO采购管理的五大要素MRO就是英文Maintenance,Repair & Operations的缩写,对制造商来说,MRO物料主要包括防静电产品、生产过程中的消耗品、各种手动/电动工具、电子/电气零件与生产设备上的零配件等。
在某些具有净化无尘要求的工厂中,净化产品也就是MRO的一大类。
此外,一些厂家还把某些化工产品(如锡膏,锡条等)与办公用品(包括打印复印设备的耗材)也包括在内。
与构成最终产品的直接物料(BOM)不同,MRO物料通常就是一些低值易耗的商品,其种类繁杂而且采购量不定,因此在采购与库存管理上与BOM物料也有着较大的差异。
在采购MRO物料与管理供应商的过程中,制造商的采购人员可以通过把握5个要素去争取更好的价格与服务。
一、数量就就是力量数量就就是力量,这就是谈判课程中基本的原理。
买方的采购批量就是买方在谈判中的最大优势,但具体如何合理运用这个优势,却取决于不同的采购战略。
对于BOM物料,特别就是对大型OEM/CEM厂商来说,其采购批量上的优势就是相当明显的。
为了维持价格的竞争性,同时也为了分散风险,BOM物料常常要维持两到三个供应商。
至于MRO物料的采购,却出现了相反的情况。
MRO物料通常都就是低值物品而且品种繁多,单项商品的采购规模并不一定很大。
如果仍然采取分散采购,则就是自己削减自己的优势。
这种情况下可以将同类商品,甚至不同类的商品进行合并采购,从而提升谈判的力量。
试想,如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品,如果单独采购各项产品,将没有一项可获得采购优势,而且因为要与数百个不同的供应商交易,厂商的采购成本也就是相当巨大的。
但就是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购,该厂商就就是年采购量数百万元的大客户,没有一个供应商会忽视该客户的存在。
二、选择综合性供应商如果我们要合并采购项目,MRO供应商不一定就是物料的制造厂商,也不一定就是庞大的机构,有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要。
诺基亚运营管理制度
诺基亚运营管理制度1.供应链管理制度供应链管理是诺基亚的重要运营管理制度之一。
该制度涵盖了物料采购、生产计划、物流运输等各个环节，旨在确保公司的产品供应充足、质量可靠。
诺基亚建立了一套完善的供应链管理系统，通过信息技术的应用，实现了供应链的高效运转。
公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的及时供应和质量可控。
此外，诺基亚还注重供应链的可持续发展，采用了环保友好的物流方式，降低了对环境的影响。
2.质量管理制度质量管理是诺基亚公司的核心竞争力之一。
为了保证产品的质量符合标准和客户需求，诺基亚建立了一套严格的质量管理制度。
公司设立了质量控制部门，负责监督产品的生产过程和质量检验。
诺基亚还实施了ISO9001等国际质量管理体系认证，以确保产品质量的稳定和可靠。
3.人力资源管理制度诺基亚注重人力资源的开发和管理，建立了一套完善的人力资源管理制度。
公司通过培训计划、绩效评估等方式，提升员工的专业技能和团队合作能力。
此外，诺基亚还重视员工的福利和发展，为员工提供良好的工作环境和晋升机会。
通过这些措施，诺基亚吸引和留住了大量的优秀人才，为公司的发展壮大提供了有力支持。
4.风险管理制度作为一家跨国公司，诺基亚面临的风险和挑战不容忽视。
为了有效管理和控制风险，诺基亚建立了一套完善的风险管理制度。
公司对市场、竞争、政策等各种风险进行定期评估和分析，制定相应的风险控制措施。
此外，诺基亚还建立了危机处理机制，一旦出现重大事故或突发事件，能够迅速做出正确的反应并化解危机。
5.信息技术管理制度信息技术在诺基亚的运营管理中扮演着重要角色。
为了充分利用信息技术提高运营效率，诺基亚建立了一套完善的信息技术管理制度。
公司不断引进和应用最新的信息技术，提高了生产和管理的自动化水平。
通过ERP、CRM等系统的应用，诺基亚实现了企业各部门之间的信息共享和协作，提高了公司的整体运营效率。
总结起来，诺基亚的运营管理制度涵盖了供应链管理、质量管理、人力资源管理、风险管理和信息技术管理等多个方面。