员工八项基本管理技能
八项基本管理技能培训
制定计划的七个因素
地点 在哪里工作？ ---工作的设施与环境 ---工作的地理范围
第16页，共111页。
制定计划的七个因素
谁是完成任务的最佳人选？ ----人事决策的风险最大 ----选人的标准 ----用人所长的原则
第17页，共111页。
制定计划的七个因素
程序 怎样完成任务？ ----完成任务的步骤 ----应对困难和不确定性 ----多算胜少算不胜
基本类型： ---技术（专业）技能 ---人际技能 ---概念技能
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情景案例
在一家大型连锁公司，A负责采购某种货物a,目前他正与一家大型供应商讨价换价，他考虑的
是，公司下属的零售店经历怕存货压库，一直在要求限制这种货物的采购量，A的上司也提醒 过这种货物别一次购入太多，他的谈判对手B是那家供应商的推销员，总是以低价做 诱饵，上次A头脑发热，以低价进了一大批货，结果在仓库里放了好几个星期才分销完。 这次，A的上司和零售经理都没有摧他进货，于是A认为占了上风，出了一个低价，而且 只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝：没门！A满不在乎“那就只好这样了，等你下 次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话：“下面的零售店在 哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都卖完了，你给我解释是怎么回事？” 问题：A在管理上有什么问题？
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制定计划的七个因素
怎样衡量结果？ ----标准是衡量工作的依据 ----定型的标准 ----定量的标准
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制定计划的七个因素
传达 怎样向有关人员说明计划？ ----说明计划的好处 ----员工参与的过程 ----激发员工的行动
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八项基本管理技能讲义 PPT
不同层次管理者的技能要求
管理层级 • 高层 • 中层 • 基层
技术性 17.9% 34.8% 50.3%
人际性 42.7% 42.4% 37.7%
概念性（思考战略性） 39.4% 22.8% 12%
60
50
40 高层
30
中层
基层 20
10
0
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
——卢修斯 ·塞涅卡
1、计划过程 过于复杂
2、计划缺乏 灵活性
3、制订计划浪 费时间和精力
为什么不愿意制定计划？
制定计划的好处
1. 明确目标 2. 安排和协调人力资源 3. 更充分志利用资源 4. 增强团队的工作效能 5. 加强对任务的控制
如何制定计划
• 作为主管，以你目前手头的工作，或即将进行的 工作为例，制定一个工作计划。
制定计划的七个因素
地点 在哪里工作？ —工作的设施与环境 —工作的地理范围
制定计划的七个因素
人选 谁是完成任务的最佳人选？ —人事决策的风险最大 —选人的标准 —用人所长的原则
制定计划的七个因素
程序 怎样完成任务？ —完成任务的步骤 —应对困难和不确定性 —“多算胜少算不胜”
制定计划的七个因素
• 这次，A的上司和零售经理都没有催他进货。于是A认为占了上风， 出了个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝“没 门！” 。A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低 的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话“下面的零售店 在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都买完了，你给我解释是怎么回 事情？“
管理者坦言
• 计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实 现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。
八项基本管理技能
八项基本管理技能年月日深圳年月日上海年月日北京年月日深圳年月日上海年月日北京年月日深圳年月日上海年月日北京年月日深圳年月日上海年月日北京年月日深圳年月日上海年月日北京年月日深圳年月日上海年月日北京年月日深圳年月日上海【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员【培训费用】元三天（含三天中餐、指定教材、茶点）【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练【咨询报名】朱老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程背景中层是企业的“中坚”，如何才能真正的成为企业的中坚力量？中层的成长是最“坚难”的，如何才能快速的成长？管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡？本次课程全面为你解决这些难题！课程收益全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力；良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力；深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标；学会应用主要的管理工具（头脑风暴、、、）；建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力；全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。
课程特色理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。
本次培训是在培训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
课程大纲第一章、什么是好的管理一、管理的实质是什么?1.管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理二、管理的基本特性1.目的性有效性他人性多样性三、什么样的管理是最适合企业的管理1.管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？2.只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同1.管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？2.制度化管理与人性化管理如何结合？3.管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？4.组织的目的是什么？第二章、如何管理工作态度一、如何才能快速的提高下属的工作绩效？二、如何让下属在主动积极，而不是被动消极？三、如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？四、如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?五、合理完善的企业制度建设是必要的重要条件；六、提高下属的能力更是一个长期、持续的过程；七、能不能找到一个立杆见影的方法？现在改变马上就看到效果？。
团队管理者四个角色、八种能力的理解
团队管理者四个角色、八种能力的理解一、四个角色、八种能力对团队管理者的角色定位，有四个角色客义：员工激发者、组织融合者、目标管理者、结果评价者。
管理者八项能力：人性理解力、人际连接力、沟通影响力、组织协同力、目标分解力、员工赋能力、科学评价力、有效激励力。
四个角色、八项能力的出现，认知冲击较大，以前的认识是模糊的、不清晰的，现在有了结构化梳理，以后可以对标自我管理，在工作提升修正，让自己逐步成为一个合格的管理者。
二、改善角色定位改善角色定位，继续坚持目标管理者、结果评价者，提高员工激发者、组织融合者定位认知。
能力方面，重点在于人性理解力、人际连接力、沟通影响力、组织协同力的提升，其他能力在现有基础上，持续深化。
综合以上，沟通影响力和组织协调力是自身短板，是提升的重点。
三、实践计划沟通影响力在前，组织协调力在后，两者紧密结合，一脉传承。
1、要学会沟通，先学会聆听。
聆听是沟通的基础，聆听也不是听表面的事情，而是听背后的含义。
后期的工作计划，与上级沟通时，要边听边记边理解、不理解的先思考再询问，确定对上级表达的意思领悟透、理解透、保持共识，思维不偏、不乱，信息准确，从而转化应用；与平级沟通时，坦诚布公，认真听取对方的意思表达，将事实挖掘清楚，最终达成一致；与下属沟通时，表达完重点内容，下属做发言时，鼓励下属多说，说真话、从而提升沟通质感，我认真聆听，正确的支持，不足的纠偏，从而双方会很快达成一致，自己的沟通能力也会逐步提升。
2、听完表述，学会表达。
总结了三点：结论先行、点不过三、换位表达，这些内容对能力提升还是很有借鉴意义的。
与人沟通时，涉及到组织、人才、绩效、薪酬等内容，要快速让对方理解我们的核心意思，所以结论先说，重点放在最开始，并确保对方理解，认知对齐，至少不会出现更大的错；总结观点时，不超过3条，把最重点和想表达的，放进来，其他则不再赘述，另外，表达时，要结构化表达，要有思维导图意识，将事实弄清楚；用对方的语言说出来，让对方听得更明白，即换位思考、换脑思考，目标更容易对齐，一个意思，一个表达，全面统一。
管理者八项技能修炼读后感
管理者八项技能修炼读后感
在阅读《管理者八项技能修炼》后，我深感受益匪浅。
这本书以系统化的方式介绍了管理者在职业生涯中必备的八项技能，对于我个人的职业发展有着重要的指导意义。
首先，这本书通过对于领导力的深入剖析，深化了我对于领导与管理不同的认知。
书中强调，领导者应该具备鼓励团队自主创新的能力，并且不断思考和调整自己的领导方法。
这让我明白到，作为一个管理者，不仅要善于管理事务，更需要激发员工的潜力，引导团队朝着共同的目标努力。
其次，书中提到的建立高效的沟通机制给我留下了深刻的印象。
沟通是管理者最为重要的技能之一，有效的沟通可以建立良好的团队合作关系，提升工作效率。
书中介绍了不同的沟通技巧，如倾听和表达技巧，这些方法在实际工作中对我起到了很大的帮助。
另外，书中还强调了战略思维的重要性。
管理者应该具备全局和长远的视野，善于分析和解决问题。
战略思维能够帮助管理者在面对复杂的情况下做出明智的决策，以及为团队制定合理的目标和计划。
这个观点让我意识到，管理者需要具备超越部门和个人利益的能力，为整个组织的发展着想。
总的来说，在《管理者八项技能修炼》这本书中，我学到了许多关于管理的实用知识和经验。
阅读这本书不仅让我对管理者的职责和角色有了更深刻的理解，同时也给了我应对职业生涯中可能遇到的挑战的信心和勇气。
我会努力将书中的理念与实际工作相结合，提升自己在管理领域的能力。
德鲁克 八项基本管理技能 共163页PPT资料
彼得·德鲁克
——现代管理之父
德鲁克主要著作
1954年 《管理实践》 首次 提出“管理学”的概念，从而奠 定其管理大师的地位。
1966年 《卓有成效的管理 者》 该书成为高级管理者必读 的经典之作。
1973年 《管理:任务,责任,实 践》(这是一本给企业经营者的 系统化管理手册，为学习管理学 的学生提供的系统化教科书。
5、授权要避免逆授权
不放心下属的工作
6、授权不等于弃权
控制不当
7、授权不是授责
把责任交给下属
授权
授权的要诀：
问题不是要不要授权， 问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。
授权
授权的风险与控制： 道德风险 能力风险 过度授权风险 经营风险
授权行动指南
1、充分授权，不仅要充分信任与宽容，而且要一丝不苟加以管控。 2、管控并不是事事关心（这就等于没有授权），而是抓住关键点，进行监督和追踪。
P——精确 R——现实性 A——可实现性 M——可测量性 K——知名性 U——被理解性
计划的执行
计划的执行
执行的关键
执行的关键
计划执行的有利工具：PDCA
计划执行的有利工具：PDCA
PDCA与计划制定
结果的控制
第二项技能 行动与检查
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在 于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果； 其唯一权威就是成就。
授权的必要性：
授权
授权
◆什么是XY理论
XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯·麦克里戈在他著的《企业的 人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论 。
X理论：
1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。 3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须
管理者必须精通的八项管理
• 1）目标考核：是对工作任务结果的评价， 一般情况下只考核工作的进展情况与效果， 而不对工作的过程和方式进行评价，评价 标准主要是客观数据、抽样结果与实例。 考核标准应该是：可衡量的、具体的、有 时间限制以及可实现的。 • 2）行为考核：主要对员工工作过程和方式 和工作能力的评价。通过质化与量化举证， 考核作的行为与过程。
管理技能八：培训员工
• 专业角度的培训定义是包括两个核心的过 程： • 1）给员工传授其完成本职工作所必需的基 本技能的过程，是培养+训练的过程； • 2）帮助一个人在效能和行为方面传达理想 的标准，指导+实践的过程。
德鲁克先生很多年前就将培训的内 容划分为了三大类别：
• 所以以后去划分培训课程内容的时候，不 妨尝试以这几大方面内容去划分。这些步 骤只是一个大概的思路，每个步骤都需要 经过严谨的设计与管理才能算是一个完整 的培训过程。
管理者必须精通的八项管理任 务
• 在德鲁克先生的一生中，有两句话深刻的 影响着企业的管理，许多世界500强企业的 CEO都从这两句话中受益匪浅。 • 1、管理不在于 “知”，而在于“行”。 • 2、我永远不会提拔一个从不犯错误、特别 是从不犯大错误的人担任最高层的工作。
• 管理技能一：计划
• 为什么职场中那么多管理者不愿意制定计 划呢？主要有两个原因： • • 1）认为制定计划是复杂的一个工作，被“计 划”赶不上“变化”的思想所蒙蔽了计划的重 要性； • 2）缺乏制定计划的工具与方法，在制定计 划的过程中没有灵活性与规律性。
• 在大部分的企业中，高层管理者往往掌控 着大部分的决策工作，他们误以为授权就 是受责，他们不愿意放权给下属，主要是 管理者对下属的不信任、不愿意冒险尝试、 权利欲，关键是不知道怎样授权！德鲁克 先生认为授权的要诀是：问题不是要不要 授权，问题是如何在正确的事情上对正确 的人进行正确的授权！
管理者必备的八项技能
管理者必备的第一项技能
• 目标管理——策划与跟进
实施目标管理的步骤： 1、制定组织的整体目标和战略 2、分配目标 3、部门所有成员参与设定自己的具体目标 4、管理者与下级一起商定如何实现目标的行动计划 5、实施行动计划 6、定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反 馈 7、基于绩效，进行奖惩
管理者必备的八项技能
管理者的角色
• 信息的提供者和接受者
• 策划者 • 团队的领ห้องสมุดไป่ตู้者 • 团队的管理者 • 团队中的骨干成员 • 教练员及培训导师
管理者的管理阶层
• 高层管理————把握方向，大部分时间用于计划和控制，计划方面； 了解当前的大趋势，为企业订立新方向和目标，他们需要有和多想象 力和很好的预制能力；控制功能注重财政指标、盈亏能力及企业形象 等。 • 中层管理————纽带、整合部门资源、完成企业目标，指令低层管 理人员执行高层管理的政策和目标。主要在计划、领导、和控制， • 低层管理————面对实际问题、直接和一般员工接触，也要和其他 低层管理同事工作，主要功能领导和激励下属，控制结果。 区别的依据：执行功能时的方法和目的不同，同时各功能的比重亦 有分别
管理者应掌握的第二项技能
• 时间管理
资料统计： 1、48%的管理者每天都处在紧张状态中 2、80%的管理者每周工作在45小时以上 3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班 4、65%的 管理者每月至少一个周末在加班
管理者应掌握的第二项技能
• 时间失控的原因
1、缺乏计划：督导需要完成多项任务，购难度和完成期限。 2、缺乏组织：分配工作、其他部门默契，缺东缺西 3、用人不当：不了解能力和状况，或没有适当放权，这时 必须亲自解决或重新分配。既浪费自己，又浪费他人时间 4、缺乏控制：及时跟进，走弯路。 5、虚耗时间：个人工作时间，自我约束、社交、等
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授权不是授责
经营者无论在什么场合都要意识到由自己 负最重的责任，有了这样的思路，当把工作 交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的 进展情况，有了问题，就应给他提出适当的 意见，指示他如何做；当然，既然把工作交 给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工 作要出轨了，那就应该明确地提醒他。
——松下幸之助
【小课堂】
八项基本管理技能
什么是管理
管理是指同别人一起，或通过别人使工作 完成得既有效率又有效果的过程。
——斯蒂芬·罗宾斯
八项基本管理技能
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
第一单元 计划
学习重点
➢不愿制定计划的原因 ➢制定计划的好处 ➢计划的七个因素及其实施
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。23:25:4423:25:4423:25Satur day, November 21, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2120.11.2123:25:4423:25:44November 21, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月21日 下午11时25分20.11.2120.11.21
——
作者 拉里·博西迪
时间管理问卷
总结你的时间控制
13-16 “”
9-12 “”
5-8 “”
0-4 “”
救命！你在时间管理上需改进 当心！你需要重新审视你的时间行动指南 可以！方向正确，但需要提高冲劲 恭喜！坚持并保留你的方法
案例讨论
一、 “救火”是不是一个有效的管理方法？
如何避免频繁地“救火”
什么样的任务可以授权
➢员工易上手的任务 ➢领导者很熟悉的任务 ➢目标较为明确的任务
什么样的任务不宜授权
➢时间紧迫的任务 ➢没有人选的任务 ➢风险太大的任务
对什么人进行授权
• 选人风险: • 用人标准: • 核心标准:
授权的不同程度
• 斩而不奏 • 先斩后奏 • 先奏后斩 • 问斩 • 听旨
授权的八大原则
的指导
为什么有些员工不愿意接受指导?
➢ 没有理解领导 者的指导
➢ 与个人利益 不一致
➢ 怀疑领导的 判断力
指导的4C原则
➢清楚
()
➢明确
()
➢完整
()
➢慎重思考 ()
如何指导员工有效管理时间
• 为员工树立有效管理时间的榜样; • 确定工作任务的截止日期; • 确保你的员工设定了任务的优先顺序; • 指出员工浪费时间的行为; • 让每个员工检查他当前的时间管理情况; • 适当授权,不要让每个人都来找你做最后决定; • 尽量很少开会并保证会议的效率; • 表扬那些有效进行时间管理的员工; • 向员工们征求关于时间管理的好建议。
• 这一过程建立起执行决策的组织，并包括 对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的 计划周期。
• 坦纳
——乔治·斯
第二单元 行动和检查
学习重点
➢如何避免时间浪费 ➢将计划付诸行动的步骤 ➢检查工作的基本技巧
缺失的一环：从目标到结果
当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通 常会把责任都归咎于的战略错误。但在大多 数情况下，战略本身并不是原因。战略之所 以失败，其原因在于它们没有得到很好的执 行。
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午11时25分44秒 下午11时25分23:25:4420.11.21
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2120.11.2123:2523:25:4423:25:44Nov-20
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月21日星期 六11时25分44秒Satur day, November 21, 2020
二、 A经理错在哪儿了？
完成任务的行动步骤
➢制定任务清单 ➢将行动分类 ➢确定每一项任务的优先顺序 ➢每天更新优先行动顺序
确定行动优先顺序的因素
• 重要性：重要与不重要 • 对实现目标的贡献大小？ • 紧急性：紧急与非紧急 • 事情的紧迫程度如何？ • 管理者的时间管理原则 • 如何最有效率的利用时间
——美国贝尔公司前总裁 查理·波西
讨论
对什么人都可以授权吗？
授权的必要性
• 宏观方面：组织的规模
• 微观方面 • 时间 • 精力 • 专业性 • 现场性
授权的好处
➢对领导： ➢有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力 ➢对员工： ➢提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空
间 ➢对组织： ➢最佳利用人力资源，提高组织的绩效
领导不授权的原因
➢ 缺乏信任 ➢ 缺乏自信 ➢ 领导者自己可以更快更好地完成任务 ➢ 不愿意冒授权的风险 ➢ 没有合适的人选 ➢ 权力欲 ➢ 不知道怎样授权
如何进行授权
• 确定对什么事进行授权 • 确定对什么人进行授权 • 解释授权项目 • 确定授权的程度 • 被授权人列计划 • 确定控制的方法 • 授权之后的控制
结果S经理的部门出现了混乱的局面，而且越来越严重。 于是S经理的上级决定将他调出这个部门。
到最后S经理还是不能理解，事情为什么会变成这样？
案例分析（二）
A经理又度过状态不佳的一天，他现在的时间似乎永远不 够用，手上有9个甚至10个项目需要跟进，还要监督员工， 所有的时间几乎全部占满了，他觉得现在很多情况已经完全 超出了控制。每天总是被迫处理发生的一切事情，工作没有 一点主动性。
• 权力要与职责相符合——下级有责无权 • 授权要考虑实际——自己做不好的工作交给下级 • 授权要有层次——当着下级的手下批评手下 • 授权要给予适当协助——放任自流 • 授权要注意节奏——授权速度太快 • 授权要避免逆授权——不放心属下的工作 • 授权不等于弃权——授权中的控制不当 • 授权不是授责——把责任交给下属
•
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月21日 星期六 下午11时25分44秒23:25:4420.11.21
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做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午11时25分20.11.2123:25November 21, 2020
•
时间是人类发展的空间。2020年11月21日星 期六11时25分44秒23:25:4421 November 2020
学习重点
➢授权的必要性 ➢授权的好处 ➢如何进行授权 ➢如何控制授权的风险
学习目的
➢对什么事授权 ➢对什么人授权 ➢用什么方法进行授权
亨利·福特：对与错
1908年：改变世界的福特
亨利·福特：对与错
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1914年
1931年
1940年
福特公司的市场占有率
系列1
给予指导的六个步骤
1. 思考如何给予指导 2. 进行指导 3. 取得反馈 4. 随时为员工提供帮助 5. 跟进 6. 认可员工绩效
管理技能的总结
• 我有哪些方面的优势? • 我有哪些方面需要完善?
管理者要以结果为中心
管理的本质不在于知，而在于行；其验 证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就 是成就。
为什么不愿意制定计划？
2、计划缺乏 灵活性
1、计划过 程过于 复杂
3、制订计划浪费 时间和精力
………
你是如何制定计划的？
制定计划的好处
1. 明确目标 2. 安排和协调人事资源 3. 更充分地利用资源 4. 增强团队的工作效能 5. 加强对任务的控制
制定计划的七个因素
1. 目标 ——要达到什么样的预期结果？ 2. 时间 ——何时开时？何时完成？
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2120.11.21Saturday, November 21, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。23:25:4423:25:4423:2511/21/2020 11:25:44 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2123:25:4423:25Nov-2021-Nov-20
亨利·福特：对与错
如果一个人为你做事,别让他太安逸而忪 懈下来，或让他自以为很有安全感。要常让 他无法预料你的反应，使你的手下始终保持 焦虑不安的心态。
——亨利·福特
管理者坦言
在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是： “不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人 才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业， 并为自己的行动表现负责。”我发现帮助我的部属成 功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的 最大成就。
授权的风险与控制
• 道德风险 • 能力风险 • 过渡授权风险 • 经营风险
授权的要决
问题不是要不要授权，问题是如何在 正确的事情上对正确的人进行正确的授权。
第四单元 指导
学习重点
➢员工不接受指导的原因 ➢给予指导的4C原则 ➢四种指导的方式 ➢给予指导的六个步骤
学习目的
➢掌握指导的4C原则 ➢运用给予指导的六个步骤对员工进行有效
而6个月之前他做部门主管的时候，一切都还很顺利。自 从他得到提升后，A经理越来越感到这份工作带给他的压力 越来越大。部门内的员工相继提出调职，他也无力挽留，部 门的工作效率也明显下降，对于他的领导T总经理给出的提 前制定工作计划的建议，认为是在浪费时间。
他觉得这跟做不做计划没关系，主要是工作出现了问题。
互动：拼图游戏
• 计划员 • 操作员 • 观察员
• 我们从中学到了什么？