基层员工更替之“疾”

基层员工更替之“疾”原文作者：陈自然目前，连锁招募基层员工的难度较以往有了较大增加，频繁的招聘活动令许多苦不堪言，连锁人力资源部更是有切身感受。

一位著名跨国连锁餐饮公司人力资源部的工作人员慨叹：“面试五个人，能敲定一个就不错了！”而根据这家的内部统计，20XX-20XX年间成功招募一名储备干部的平均开支高达800元人民币。

即使面对如此高昂的招募成本，许多苦于人力资源不足的连锁，还是不得不跨地区、跨城市进行招募活动，以解燃眉之急。

“痼疾”的循环在连锁，一些深层次的痼疾未必能得到管理者们的重视。

这些痼疾可以总结为如下三个恶性循环：●人力资源不足←→管理水平下降由于一线人力资源的缺失，许多在业务较为繁忙的连锁门店中工作的员工往往要承受很大的工作压力。

在这种工作环境里，无论是管理者还是普通员工，往往都处在高度紧张的状态中，情绪容易受到负面影响。

这在无形中成了员工流失的推手。

为了填补人力资源的缺口，必须招募新的员工。

然而，在人力资源短缺时，留给新员工的培训时间很有限，这些技能与经验都缺乏的员工，在被推上工作强度极大的一线岗位后，结果可想而知——整体的服务水平下降固然在情理之中，顾客遭遇不佳的消费体验想必也难以避免。

于是门店就逐步陷入人力资源迅速更替、服务水平却不断下降的恶性循环中。

这种状况本应引起连锁高层管理者们的重视，然而他们往往满足于庞大的销售额，却忽略了销售额“荫蔽”之下的问题；处于一线的管理者们，不仅将诸般问题皆诿过于“业务量过大”，还享受着业绩带来的种种好处，对既有的粗放管理不加改善。

●粗放式管理←→高离职率尽管目前连锁招募的难度很大，却并没有让一线管理者们都能自觉珍惜这些来之不易的“资源”。

由于一线员工平均在职周期相对以往缩短，从某种角度来说，关注员工个人工作状况所投注精力带来的产出相对就小，因此一线初级管理者往往倾向于在较短的在职时间里尽可能地压缩投入，增加产出。

初级管理者除了利用尽可能压缩训练成本、不足量配给工作服等经济手段外，管理手段也往往较为简单生硬。

换言之，这些管理者在新员工入职时即假设其会在一个较短的时间段内离职，据此开展管理工作，以达成在这一短时间内的利益最大化。

这种短视的管理手段，在无形中进一步推高了离职率，缩短了员工的平均在职时间。

为了填补新的人力资源缺口，就不得不招募更多的员工，随之而来的却是更多的培训需求与相关物资消耗。

如果这一管理模式没有得到改变，恶性循环就将继续下去。

●高人力资源成本←→规模扩大由于离职率高、人力资源的更替较为频繁，招募及培训新员工的总开支也必然随之上升。

在激烈的市场竞争中，很多的利润空间本来就不大，这些人力资源上的额外开支势必会导致单店的利润水平降低。

为了确保利润，不得不扩大经营规模，增设新的门店。

在城市规模不断扩张的当下，门店的增多也就成了连锁顺理成章的选择。

[论文]然而，新的门店同样需要新的基层人力资源来支撑，这就又回到了人力资源不足的老问题上。

或许在粗放式的发展模式中，仍然能够获取一定的利润，但这种盈利模式不仅脆弱，而且存有很多隐患。

“痼疾”的病因●就业者对连锁的偏见尽管目前的就业状况并不算好，但是连锁依旧面对着巨大的人力资源缺口，这表明待就业人群的职业诉求与连锁的人力资源需求之间存在一定的错位。

在一些针对待就业大学毕业生的访谈中也发现，许多人将这些一线岗位视为“伺候人”的职业并予以排斥，而谋求直接进入管理岗位；其他一部分人即使勉强走上一线岗位，往往也较为浮躁，如在短期内得不到晋升，便会毅然离职。

就业者所在的家庭及社交圈如果对服务岗位抱持某些负面看法，同样会对就业者的就业选择产生影响。

例如在一些富裕地区，当地人往往不愿意就职于服务业，因此这些行业的从业者多为来自其他欠发达地区的务工者，导致这些地区的连锁门店经常进行跨地区的招募活动。

●内部“造血机能”的不足员工的更替对于连锁来说是必然现象，因此技能与经验在员工之间的传承便显得格外重要。

若将连锁看作一个躯体的话，那么技能与经验的传承就如同这个躯体的“造血机能”，是人力资源再生的重要源泉。

“造血机能”的核心是合格的基层管理团队。

一名合格的门店管理者，不仅需要具备某种程度的管理素质，同时也需要一定的实践经验，这就意味着良好的基层管理团队需要一定的时间来积淀。

然而，当前激烈的市场竞争环境却未必留给连锁足够的时间来培养基层管理团队。

为了在竞争中取得优势，许多连锁纷纷进入“跑马圈地”的发展模式，迅速抢占优质的商业地产资源。

这一策略使得近年来各连锁下辖门店数目呈现爆发式的增长，对管理人员数量的需求也与日俱增。

在这一状况下，有经验的中低层管理人员被提拔至更高的管理岗位上，刚刚磨合成型的管理团队为了业务发展需要而被拆分至新的门店，尚未经过充分锻炼的一线员工匆匆迈上基层管理者的岗位等等，都成了常见现象。

如此一来，基层团队的整体素质势必下降——不够协调的管理团队或是缺少历练的基层管理者，其自身的技能与经验尚待增强，若要培养新的基层员工以备未来接班，难保不出纰漏。

这些基层的变动如果长期存在，必然造成“造血机能”的逐步丧失，为的发展埋下隐患。

●管理重心的偏移事实上，有一些管理指标是用于监控基层人力资源运作状况的，离职率就是连锁基层管理者经常要面对重要的考核指标之一。

它的本意在于监督基层管理者，促使其注意基层人力资源的工作状况。

然而在实际操作中，这一管理指标往往遭遇尴尬：许多实际上已经离职的人被有意无意地保留在一线职员名册当中。

这种行为实质上在一线人力资源的巨大流动性与大量兼职员工存在的情况下很难被定义，高层也未必能够觉察；这些徒具虚名的人员则被负责安排工作时间的管理者诙谐地冠之以“隐形人”的称呼，从而让离职率这个重要指标“看上去很美”。

这也解释了为何一些连锁门店在账面上有多达一两百人的员工，但在实际运营中却依旧屡屡人手告急的现象。

构建良好的文化，也是连锁管理层对整个提出的常见要求。

“培养团队精神”之类的口号在内部管理中更是老生常谈。

但在现实中，这些要求难以衡量绩效，往往居于相对次要的位置；对于基层管理者来说，他们的收入和升迁往往与销售额、利润等可量化的指标有着较为直接的关联，这也促使他们在管理上更加侧重这些指标而忽略了其他方面。

●薪酬制度在横向上缺乏足够的激励性连锁通常对基层员工设置了一致的薪酬标准，每个人根据自身的岗位与工作时间来领取薪酬。

若将视野局限于某一家门店，这一制度并无不妥，然而若将视野扩大到整个，就会发现这种“一致”也存在一定的问题。

由于不同门店所在的地段不同，其业务量往往也存在很大差异。

某些门店业务繁忙，员工工作强度极大，另一些门店则可能门可罗雀。

如果进行横向对比的话就会发现，在业务繁忙的门店中工作，投入产出之比就相对较低。

诚然，在这些门店里获得升迁的几率较大，但并非所有员工都对升迁有所期待。

这种差异，对特定门店的离职率也造成了一些不利的影响。

根治“痼疾”有良方●加强对基层人力资源重要性的认知的各级管理层应当从战略角度对基层人力资源予以重视。

由于当前大多数连锁的中高层管理者都是从基层做起，因此管理者应当认识到：若忽略了深层次的基层人力资源问题，将逐步导致自身的储备人才数量不足或是质量不高。

从长期来看，这应当作为关乎核心竞争力的问题而得到足够的重视，而非屡屡短视地将这一问题让位于利润。

●设立新型有效的管理指标单纯依赖空洞的口号很难改善门店管理的现状，若要营造良好的、对员工友善的文化氛围，单纯依赖高层管理者苦口婆心的说教，效果同样有限。

归根到底，此类“德治”手段缺乏强制性与激励措施，在激烈的市场竞争与硬性的业绩指标面前，往往难逃被边缘化的结局。

要营造良好的文化，还需要从制度上入手。

个人的收益与升迁是基层管理者做好管理的根本动力之一，因此，应当在制度上确保基层管理者在这些方面投入的精力能够直接受益。

可以根据的实际状况，考察门店内员工获得升迁的比例、兼职员工自愿转职为全职员工的比例等数据。

更多的考核指标尽管提高了管理的复杂度，但也使得高层管理者可以更加全面详细地了解门店运营的真实状况。

同时，应针对这些指标设置直接对应的激励机制，从而削弱利润指标“一家独大”的情况，确保一线管理者能够通过在这方面的投入而直接受益。

●基层员工的薪酬差异化事实上，部分连锁早已对商品与服务的价格实施了差异定价。

在一些繁忙的门店中，商品价格相对较高，而通过送货上门服务售出的商品，往往不允许获取在门店内消费所能获取的折扣。

从这一角度来说，在员工的薪酬方面实现一点差异，也并非是不可接受的。

通过增加大业务量门店中的基层员工薪酬，一方面可以在一定程度上消除这些员工因为横向比较而产生的不公感；另一方面也可鼓励新招募到的员工进入这些门店工作。

事实上，这些门店也是基层人力资源短缺的重灾区，如果能够改善这些问题，整个的人力资源短缺状况也将得到极大的缓解。

在当前房地产高速发展的情况下，为了能抢占优质的商业地产资源，许多连锁对其内部的管理有所松懈在所难免。

但在这种发展模式正逐步退热的情况下，绝大多数迟早要重新回到“重视人才培养、苦练内功以强化竞争优势”的道路上。

随着经济的发展，消费者对服务质量的重视也必然呈现一日千里的新景象，与消费者发生直接交流的基层人力资源与连锁提供给顾客的服务质量有着最直接的。

因此，连锁应当从自身着手，在制度上有效确保基层管理者将基层人力资源的更替引上良性循环的轨道，在提高服务质量的同时，逐渐降低运营成本，提高的竞争力。