绩效面谈改进技巧
简述绩效反馈面谈的技巧
简述绩效反馈面谈的技巧绩效反馈面谈是一种管理技巧，用于评估员工的工作表现，并提供建议和指导。
通过面谈，领导可以与员工进行沟通，讨论工作目标的实现情况，帮助员工识别并改进自己的工作。
在进行绩效反馈面谈时，领导需要掌握一些技巧，以确保面谈的有效性和积极性。
以下是一些绩效反馈面谈的技巧：1.提前准备：在进行面谈之前，领导需要详细了解员工的工作情况，包括工作表现、目标达成情况等。
领导还需要准备好面谈的内容和问题，以确保面谈的顺利进行。
2.创造积极的氛围：在面谈时，领导要创造一个积极的氛围，让员工感到放松和舒适。
可以先和员工聊一些轻松的话题，之后再进入正式的面谈内容。
3.坦诚而尊重：在面谈中，领导需要坦诚地向员工反馈他们的工作表现，但也要尊重员工的感受和立场。
要以尊重的态度提出建议和批评，避免使用侮辱性语言或态度。
4.聆听和倾听：在面谈中，领导要倾听员工的意见和反馈，了解他们的想法和需求。
要积极倾听员工的意见，尊重他们的看法，并在面谈中进行适当的回应。
5.设定明确的目标和计划：在面谈中，领导需要和员工一起制定明确的工作目标和计划，确保员工明白自己的工作任务和目标，能够清晰地知道下一步该如何行动。
6.奖励和激励：在面谈中，领导要及时表扬和奖励员工的优秀表现，鼓励他们继续努力。
同时，也要给予适当的激励和支持，帮助员工改进和成长。
7.确保面谈有记录：在面谈结束后，领导要确保面谈内容有记录，以便将来参考和追踪。
记录中应包括员工的工作目标、计划、反馈意见等内容。
8.跟踪和跟进：在面谈后，领导需要跟踪和跟进员工的工作进展，确保他们能够按照面谈中制定的目标和计划进行工作。
总的来说，绩效反馈面谈是一种重要的管理技巧，能够帮助领导评估员工的工作表现，提供建议和指导，并与员工建立良好的沟通和合作关系。
通过掌握一些技巧，领导可以确保面谈的有效性和成功性，促进员工的成长和发展。
绩效面谈提升方向或措施
绩效面谈提升方向或措施
绩效面谈是提升员工绩效的重要环节，以下是提升绩效面谈的方向或措施：
明确面谈目的：在面谈前，明确面谈的目的，是提高员工的绩效、解决员工工作中的问题，还是对员工进行激励等。
制定面谈计划：根据面谈目的制定具体的面谈计划，包括面谈的时间、地点、参与人员、面谈内容等。
建立有效的沟通渠道：在面谈中，建立有效的沟通渠道，让员工能够畅所欲言，提出自己的问题和建议。
给予具体反馈：在面谈中，给予员工具体的反馈，指出员工工作中的优点和不足，并提出改进建议。
关注员工成长：在面谈中，关注员工的个人成长，为员工提供培训和发展的机会，帮助员工提升自己的能力和技能。
建立绩效目标：在面谈中，与员工共同制定绩效目标，明确员工的职责和任务，让员工知道自己应该做什么以及做到什么程度。
鼓励员工创新：在面谈中，鼓励员工提出新的想法和建议，激发员工的创新精神，提高员工的积极性和主动性。
建立良好的人际关系：在面谈中，建立良好的人际关系，增强员工对企业的归属感和忠诚度。
持续跟踪和反馈：在面谈后，持续跟踪员工的绩效表现，及时给予反馈和指导，确保员工能够按照预期的绩效目标前进。
通过以上措施的实施，可以有效地提升绩效面谈的效果，提高员工的绩效水平，促进企业的发展。
技巧篇绩效面谈应该怎么谈(上)
技巧篇绩效面谈应该怎么谈（上）绩效面谈是一个非常重要的工作环节，对于员工和上级来说都是一个重要的机会，可以对工作表现进行讨论和评价，同时也可以对目标和期望进行调整和设定。
下面是一些绩效面谈的技巧和建议，帮助你更好地进行绩效面谈。
1.提前准备：在绩效面谈之前，先进行充分的准备。
回顾员工的工作表现，整理出准确的数据和事实，例如完成的任务数量、工作质量、工作效率等等。
同时，也要了解员工的职业发展目标和期望，以便在面谈中进行讨论和规划。
2.以积极的态度进行面谈：绩效面谈应该是一个积极的过程，要以鼓励和认可为主导，给予员工正面反馈。
在面谈中，要突出员工的优点和成绩，让员工感受到自己的工作价值和贡献。
3.聆听员工的意见和反馈：绩效面谈不仅是上下级之间的交流，也是员工发表意见和提供反馈的机会。
在面谈中，要给予员工充分的发言权，倾听他们对工作环境、工作内容和团队合作的看法，以及对于个人职业发展的建议和想法。
4.与员工一起制定目标和计划：绩效面谈是对工作表现进行评价的时候，也是为将来设定目标和计划的时候。
在面谈中，与员工一起制定明确的目标和行动计划，以此来提高员工的工作动力和职业发展。
5.提供改进机会和指导：在面谈中，不仅需要表扬员工的优点和成绩，也需要指出员工的不足和改进点。
但是，要以建设性的方式进行批评和指导，避免过于负面和冲突。
同时，要提供具体的改进机会和资源，让员工能够针对不足之处进行提升和改进。
6.跟进工作进度和结果：绩效面谈不应该只停留在面谈的过程，而是应该进行跟进和反馈。
在面谈之后，要及时追踪员工的工作进度和结果，以此来监督员工的工作表现，同时也能及时调整和设定目标。
7.保持面谈记录：面谈时，应该记录员工的工作表现、目标和计划。
这样不仅可以作为参考，也可以作为员工个人发展和晋升的依据。
同时，还可以用来追踪和评估员工的进展和成长。
绩效面谈是一个重要的沟通和调整机会，能够提高员工的工作动力和满意度，同时也能够为组织的发展和变革注入活力。
绩效面谈技巧(管理人员)
在绩效反馈与面谈中，做什么？
第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为
第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释
第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为
第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划
绩效改进与提升
影响绩效面谈的几大障碍
绩效面谈中容易出现的五种角色
1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
10分钟-15分钟
提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。
当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？
案例3：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）
经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。
绩效面谈改进技巧5
第五讲技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上）绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等的变化而变化。
因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。
营造良好的面谈氛围营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。
1.融洽的题外话简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。
题外话通俗叫闲聊，也就是沟通。
闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。
说题外话的时间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。
如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。
2.拉近距离称呼上的拉近【案例】如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或者是喊他的小名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。
因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。
距离上的拉近要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非常关键。
有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠在那里，这是完全的非常态的。
如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。
3.环境面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。
在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。
还有就是周围环境。
【案例】有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。
一个新的标语，一进门听到优美的歌声，走路时看到路边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会议室的布置也不一样，会议室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛围。
4.用道具道具就是器，器在沟通中意义非常之大。
比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他东西。
【案例】一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是一个半小时，抽了两包烟，但是两个人沟通以后效果非常好，他们几乎没谈绩效的事，不过两个人所有的问题都解决了。
人力资源管理机考述绩效反馈面谈的技巧。
人力资源管理机考述绩效反馈面谈的技巧一、概述随着企业管理水平的提高和人才的稀缺，绩效管理在企业管理中扮演着越来越重要的角色。
而绩效反馈面谈作为绩效管理的重要一环，对于员工的成长和企业的发展都至关重要。
掌握绩效反馈面谈的技巧是每一位人力资源管理者都需要具备的能力。
二、绩效反馈面谈的重要性1. 提高员工绩效：通过面谈，可以及时发现员工的问题和不足，并给予针对性的指导和改进建议，从而提高员工的绩效水平。
2. 增进员工满意度：通过积极的面谈，让员工感受到管理者的关心和支持，增进员工对企业的归属感和满意度。
3. 调动员工积极性：面谈可以让员工清晰地了解自己的工作表现，明确目标和方向，从而激发他们的工作动力和积极性。
三、绩效反馈面谈的技巧1. 为面谈做好充分的准备在进行绩效反馈面谈之前，人力资源管理者需要对员工的工作表现、绩效指标、目标完成情况等进行充分的了解和准备工作。
只有充分准备，才能在面谈中给予员工有效的反馈。
2. 保持开放的心态在面谈过程中，人力资源管理者需要保持开放的心态，不要带有过多主观判断和偏见。
要以客观的态度来观察和评价员工的工作表现，给出中肯的建议和反馈。
3. 重视交流和倾听在面谈中，人力资源管理者需要重视与员工的交流和倾听，给予员工充分的表达机会，了解员工的想法和需求，从而更好地指导和帮助员工成长。
4. 鼓励和肯定在给出建议和改进方案的要及时肯定和鼓励员工的优点和进步，增强员工的自信心和动力，让员工感受到进步和成长的喜悦。
5. 制定行动计划在面谈的要与员工一起制定具体的行动计划，明确目标和责任，为员工提供必要的支持和帮助，帮助员工更好地改进和提高自己的工作表现。
四、绩效反馈面谈的注意事项1. 确保面谈的机密性绩效反馈面谈涉及到员工的个人表现和发展，人力资源管理者需要保证面谈的机密性，尊重员工的隐私权，避免信息泄露。
2. 非打击性反馈在给予员工反馈时，要注意避免打击员工的积极性和自信心，要以鼓励和指导为主，避免过分苛刻和刻薄。
走心的绩效面谈技巧
走心的绩效面谈技巧
走心的绩效面谈需要遵循以下几个技巧：
1．建立信任：在面谈之前，与员工建立信任关系是非常重要的。
这可以通过与员工进行开放、诚实的沟通，以及在面谈中展示出对员工的关注和认可来实现。
2．清晰明确：在面谈时，要确保对员工的绩效标准和期望有清晰的了解。
这有助于确保面谈的针对性和有效性。
3．具体实例：为了使反馈更有说服力，提供具体的实例来支持观点是非常重要的。
这可以让员工更好地理解自己的优点和需要改进的地方。
4．倾听与理解：在面谈过程中，要给予员工足够的时间来表达自己的观点和感受。
同时，要认真倾听并理解员工的反馈，以便更好地指导他们的工作。
5．肯定与鼓励：在面谈中，不要忘记肯定和鼓励员工的努力和成就。
这有助于增强员工的自信心和动力，使他们更加投入工作。
6．建设性建议：提供建设性的建议可以帮助员工改进工作。
这些建议应该是具体的、可操作的，并能够帮助员工实现目标。
7．设定明确目标：在面谈结束时，为员工设定明确的目标是非常重要的。
这些目标应该是可衡量、可达成和具有挑战性的，以确保员工有明确的努力方向。
8．记录与跟进：在面谈结束后，记录下员工的反馈和建议，并确保跟进实施。
这有助于确保绩效改进计划的有效性，并为员工提供
更好的指导。
回答完毕。
绩效面谈与上级改进建议
绩效面谈与上级改进建议一、绩效面谈的重要性绩效面谈是员工与上级进行沟通、反馈和评估的重要环节，有助于了解员工的工作表现、职业发展意愿和困难等，同时也为上级提供改进员工工作环境和工作方式的机会。
二、绩效面谈的准备工作1.明确面谈目的：绩效面谈的目的应明确，包括评估员工的工作表现、了解员工的职业发展意愿和需求等。
2.收集绩效数据：在面谈前，上级应收集员工的工作数据和绩效指标，以便在面谈中进行具体讨论。
3.提前准备反馈：上级在面谈前应准备好具体的反馈意见和建议，以便在面谈中与员工进行讨论和分享。
三、绩效面谈的技巧1.积极倾听：在面谈中，上级应积极倾听员工的意见和反馈，给予充分的回应和支持。
2.公平公正：绩效面谈应公平、公正地评估员工的工作表现，避免主观和片面的评价。
3.激励和奖励：在面谈中，上级应对员工的优秀表现给予肯定和奖励，激励员工继续努力工作。
4.目标设定：面谈中，上级应与员工一起设定具体的工作目标和绩效指标，以便员工有明确的方向和目标。
四、绩效面谈的改进建议1.定期面谈：建议上级与员工定期进行绩效面谈，以便及时了解员工的工作情况和需求。
2.多元评估：绩效评估不仅仅依靠上级的意见，还可以借助同事的评估、客户的反馈等多方面的信息。
3.关注员工发展：绩效面谈中，上级应关注员工的职业发展意愿和需求，提供相应的支持和发展机会。
4.奖励机制完善：建议建立完善的奖励机制，及时奖励和激励员工的优秀表现，提高员工的工作积极性和幸福感。
5.提供培训机会：绩效面谈中，上级可以根据员工的需求和发展方向提供相应的培训和学习机会，提升员工的专业能力。
6.改进工作环境：绩效面谈时，上级可以了解员工的工作环境和工作方式，提供改进和优化的建议，提高工作效率和员工满意度。
7.定期回顾目标：在绩效面谈中，上级应与员工一起回顾和评估设定的工作目标，及时调整和修正，确保目标的实现。
8.建立良好沟通机制：绩效面谈中，上级可以与员工建立良好的沟通机制，鼓励员工提出问题和建议，促进工作的改进和创新。
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★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）
☆ 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接
影响绩效管理的效果。企业的中高层管理者慨叹“绩效难，绩效面谈更难，不得不谈，又不知如何谈？”本课程重点讲解绩效面谈的要点、难点，并通过面谈激发员工的潜能，不断改进企业的绩效。 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变
1. 了解绩效面谈的基本常识 2. 掌握绩效面谈的一些技巧
★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 1．绩效面谈案例分析 2．绩效面谈的问题与困惑 3．绩效面谈难谈的根源(一)
第二讲 绩效面谈为什么难谈（下） 1．绩效面谈难谈的根源(二) 2．绩效面谈中的沟而不通
第三讲 揭开绩效面谈的面纱（上） 1．什么是绩效面谈 2．三种重要的绩效面谈（一）
第四讲 揭开绩效面谈的面纱（下） 1．三种重要的绩效面谈（二） 2．绩效面谈中的角色
第五讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 1．引言 2．营造良好的面谈氛围 3．用提问调整面谈的方向
第六讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 1．面谈中的自我控制 2．面谈中异议的正确处理 3．获得下属的认同 第七讲 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 1．做好绩效面谈的准备 2．绩效面谈前的培训 第八讲 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 1．如何与下属谈指标 2．绩效面谈的十个步骤
第九讲 绩效改进?绩效提升的关键（上） 1．绩效改进中HR应做的事情 2．绩效改进中如何用数据说话 3．量身订做员工的绩效改进计划(一)
第十讲 绩效改进?绩效提升的关键（下） 1．量身订做员工的绩效改进计划(二) 2．改进的过程比结果更重要 3.小结
第十一讲 让绩效面谈不再难谈（上） 1．推行绩效管理而不是绩效考核 2．开开心心做绩效 3. 绩效成功的关键保障
第十二讲 让绩效面谈不再难谈（下） 1．不让绩效短接 2．绩效推行有“术” 3. 中层管理者的能力提升 4．绩效与薪酬的接口
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。
绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 上下级不认同 对HR部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子---
【案例1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。
分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。
【案例2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？
【案例3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？
分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在HR管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好的结果！很少注重过程。只 关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走人”“我们要实现3个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。
图1-1 绩效面谈难谈的根源 第二讲 绩效面谈为什么难谈（下）
绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩 效管理，加速企业发展的进程。如何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一样，这就是沟通的原因。
【案例】 两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。
同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时间，沟通都有所不同。
可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了自己的一本账。
【案例】 某员工经理给他定了10万元的销售额，而他自己给自己定了15万元，其实他心里已经反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。
2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而“沟而不通”。
【案例】 在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也