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海尔集团员工激励制度
海尔集团员工激励制度企业为表扬先进员工，表扬品质优秀的员工等，都会制定一些激励性的员工奖励制度。
海尔集团的激励机制又是怎样的呢?以下是小编为你整理的海尔集团员工激励制度，希望能帮到你。
海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
1、海尔的“斜坡球理论”。
海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。
相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。
三工即优秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。
由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。
一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
海尔集团员工激励机制分析
海尔集团员工激励机制分析作者：马喜梅来源：《时代金融》2013年第23期【摘要】激励机制已经成为现代企业制度的核心内容，成为人力资源管理的一种重要手段，甚至成为确立企业总体竞争力的基石。
适当的运用激励机制可以引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展。
本文分析了海尔集团员工激励机制的现状，存在的问题并给出了改进建议。
【关键词】海尔激励机制现状问题改进一、海尔集团员工激励机制现状（一）采取分类分层的薪酬制度海尔公司的薪酬分配立足于差异化管理，是适当地产生差距激励，在分配体系上海尔采取了很灵活的措施，不固定拘泥于一种分配形式：第一，企业的领导人员采用基本年薪+奖金的分配办法。
第二，研发人员的薪酬取决于他们科研成果的市场转化率，以及市场效益。
第三，销售人员的报酬采取市场链式的“外部市场竞争效应内部化”管理。
第四，行政后勤人员的薪酬实行固定合同工资十晋级工资模式。
（二）采取“计效联酬，计量到位”的奖励机制由于海尔的工资分配采取的是分档次发放，属于间接式的一种竞争激励，而且因为工种的不同，导致了业绩的差异所带来的收入的差异。
海尔规定的工资标准为：岗位工资不能超过青岛市职工平均工资的三倍。
每个月没有固定奖金，而年终奖不得超过员工两个月的总工资。
岗位工资+国家补贴=工资总额。
对于科研人员和销售人员则实行工效挂钩，按照市场效益来奖励科技人员。
二、海尔集团员工的激励机制所存在的问题（一）新的战略模式在公司不够普及在2005年的时候，海尔集团提出了“人单合一”的经营模式理念，这个理念是把海尔流程再造进行了总结和升华，这样以来，订单与员工之间就形成了一种一一对应的关系，也就是说每个员工都拥有自己的订单，而且要对这些订单负责。
这个理念的核心精神是达到人与市场的高度融合。
“人单合一”的工作模式要求重新设计旧的工作模式，改变思维方法和工作方式，这对于一些相对保守的员工来说是一种挑战。
管理学原理-海尔集团激励制度
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3．"在位要受控，升迁靠竞争， 届满要轮岗"
对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这 样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人 不用"就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系 是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还 是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。 海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞 争、届满要轮岗"。
海尔公司通过严格的笔试、面试对员工进行培训 以及对在职员工进行评比，使组织之间产生有效 的竞争。在确定思想指导下，竞争以及竞赛中的 评比有激发左右，增强员工内聚力，明确组织与 个人的目标，激发人的积极性和创造性，提高工 作效率。
赫茨伯格明确指出，在缺乏保健因素的情况下， 激励因素的作用也不大。在海尔中，同样存在这 种机制，就是岗位轮换制，这种制度固然可以培 养出大批复合型的人才，让他们在不同的岗位上 得到锻炼，但同时又让企业中的人觉得“仕途漫 漫”。在每次的例会，当众批评和表扬，没有业 绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列。这 些虽然有明显的激励作用，但副作用也不可小觑， 在严格的管理制度下，强硬的管理方法使员工无 时不感到一种巨大的压力。但好处是可以提高员 工的积极性，可以增加年轻干部的锻炼机会，为 企业发展蓄存更多的人力资源。
• 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企 业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力， 只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己， 否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。 在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从 严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件 事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小 的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。
海尔的激励机制
• 4)注重精神激励。 • 物质激励决非惟一的手段，而如何不陷入这个 • 误区、不断开发员工的潜能，是企业高速度发 展的关键。 • 海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名 字命名的小发明(“启明焊枪”、“云燕镜子”、 “晓玲扳手”等)、招标攻关、设立荣誉奖励 (最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖 励，由总裁签发)、开展全员性合理化建议活动 (专门设立了“合理化建议奖”)等等，以此来 激发员工的工作责任感和创造力。
• 5)强化培训பைடு நூலகம்创造学习机会。 • 海尔为各类人员设计了不同的升迁途径， 使员工一进入企业就知道该向哪个方向 发展，怎样才能获得成功。 • 为此，海尔为员工创造各种学习机会， 进行以市场为目标的各种形式的培训， 以提升员工的能力和素质。
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问题： 海尔的激励机制中哪些方面体现了你 所学过的激励理论?请逐一加以分析。
海尔的激励机制
海尔集团的总裁张瑞敏曾向记者介绍 了海尔集团的激励机制。要做法如下。
• 1) “三工并存，动态转换”。三工即优秀工人、 合格工人、试用员工。 • 用工改革的思路是，“三工并存，动态转换”， 干得好可以成为优秀工人；干得不好，随时可 能转为合格工人甚至试用员工。 • 在社会保障机制尚不完善的现状下，这种做法 比较有效地解决了“铁饭碗”问题，使企业不 断激发出新的活力。 • 同时对在岗干部进行控制，对干部每月进行考 评，考评档次上分表扬与批评，表扬得1分， 批评减1分，年底两者相抵，达到-3分者就要淘 汰，沉浮升迁。 • 制定制度使干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面 增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
• 2)实行定额淘汰。 • 即每年必须有一定比例的人员被淘汰，以保持企 业的活力。 • 原则是，充分发挥每个人潜在的能量，让每个人 每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力， 又能够将压力转化为竞争的动力，这是企业持续 稳定发展的秘诀。 • 3)富有特色的分配制度。 • 薪酬是重要的调节杠杆，起着重要导向作用。 • 薪酬原则是，对内具有公平性，对外具有竞争性。 • 高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配 中得到体现。 • 员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包 括住房、排忧解难等其他隐性收入。 •
海尔薪酬制度
海尔薪酬制度
海尔薪酬制度是海尔集团对员工提供的一种激励机制，旨在激发员工的动力和积极性，进一步推动企业的发展。
海尔薪酬制度具有以下特点：
首先，海尔薪酬制度是一种综合考核制度。
在海尔，薪酬不仅仅与员工的岗位职责和工作业绩有关，还与员工的行为准则、专业素养、团队合作能力等综合因素相结合。
这种综合考核的方式旨在全面评估员工的综合能力和价值，激励员工不仅在业绩上取得成绩，还能够积极参与公司的发展和团队合作。
其次，海尔薪酬制度强调公平与公正。
在设定薪酬标准时，海尔充分考虑了员工的岗位责任、职业资历、工作经验等因素，力求使各个层级的员工保持相对均衡的薪酬水平。
此外，海尔还建立了绩效评估系统，通过定期的绩效考核和评估，将员工的薪酬与实际表现相匹配，确保薪酬分配的公平性和公正性。
再次，海尔薪酬制度注重激励与奖励。
海尔致力于通过薪酬制度激发员工的积极性和创造力。
除了基本工资外，海尔还设立了各种奖励制度，包括年度奖金、绩效奖金、岗位津贴等。
这些奖励机制旨在鼓励员工在工作中努力奋斗，不断提高自己的工作能力和水平，并促使员工与企业共同成长。
最后，海尔薪酬制度强调员工福利和福利待遇。
海尔关注员工的身心健康、工作环境和个人发展，并通过丰富的员工福利待遇来满足员工的需求。
海尔提供弹性工作时间、免费工作餐、员工体检等福利，还为员工提供培训和晋升机会，帮助员工实
现个人职业发展。
总之，海尔薪酬制度是一个综合考核、公平公正、激励奖励和关注员工福利的制度。
海尔相信，通过薪酬制度的设计和实施，能够有效地激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度，进一步推动公司的发展和壮大。
第11章激励2
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第11章激励2
前提条件： ●员工能够认识到工作丰富化的目的是使自己更加愉快地工作同时提 高工作绩效 ●员工能更加自觉地控制自己的工作行为和方式 ●员工的工作丰富化为更大的乐趣和满足 ●在工作丰富化实施一段时间以后，员工不会因长期的轻松工作而变 得懈怠和缺乏进取力，仍然能保持住高昂的工作热情是工作丰富化长期有 效的首要条件。 ●工作丰富化的结果不应该造成工作混乱、管理不力的局面 ●工作丰富化的实施要求管理者能够较客观地评价员工的经营和工作 绩效
C.
甲收入/甲投入<乙收入/乙投入
甲的比值小于乙的比值，甲会产生不公平感。
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第11章激励2
公平理论
亚当斯公平理论示意图 四种结果： ●采取一定行动，改变自己的收支情况 ●采取一定的行动，改变别人的收支情况 ●通过某种方式进行自我安慰 ●离开环境
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第11章激励2
三、行为改造型激励理论
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第11章激励2
四、工作丰富化 所谓工作丰富化是使工作具有更丰富的成就感和更高的挑战性的一种激 励方法。 内容包括： ●使员工有更多的自由 ●实现弹性工作制 ●鼓励下属参与各种管理活动和相互交往 ●使员工对任务具有个人的责任感 ●使人们了解员工的工作对企业的产品和企业的整体利益有贡献 ●最好在上级得到工作反馈之前，就使他们先得到工作的反馈 ●鼓励员工参与改善工作条件的事务，努力改变工作环境
●努力与绩效的关系
●绩效与奖励的关系
●奖励与满足需要的关系
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第11章激励2
（二）公平理论
报酬的多少虽然是影响员工的积极性的因素，但报酬分配是否公平合理 有更大的作用。
三种情况
海尔绩效考核管理制度
海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度被誉为“海尔之剑”的OEC管理就是一种富有特色的管理。
它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。
即“日事日毕，日清日高”。
它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个，并将考核的周期缩短到天。
OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统。
它是海尔生存的基础;是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。
海尔的目标标准体系Ø 根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标;Ø 进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上;Ø 目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。
目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。
如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品;Ø 做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。
并将责任人、检查人明确显示出来;Ø 做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。
海尔的日清控制体系Ø 日事日毕：当天发生的问题，当天解决。
Ø 日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。
Ø 日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。
Ø 复审中发现的问题：随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。
海尔的有效激励体系Ø 激励原则：公平、公正、公开Ø 每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平Ø 制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。
海尔有一套完善的绩效考核，业绩突出者进行三工“上”转，员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工;不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。
简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应
简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应摘要：如何让员工按照自己所期望的方向努力,即如何激励员工这一问题一直困扰着企业管理者,也是行为科学研究者一直研究的课题,并产生了诸多的激励理论.在实际的管理过程中,绝大多数企业管理者也都有意识或无意识地在使用这些理论.在本稿中,笔者以海尔的"赛马式"人事管理为研究对象,发现海尔的"赛马式"人事管理除了具有公平竞争这一竞争原理的特点之外,还具有奖惩分明,让员工有成就感和自律感,外激励和内激励有效结合等这些独特的特点,并正因为这些独特的特点,海尔的"赛马式"人事管理才能有效激励现阶段的员工.关键词：赛马式人事管理；激励；一、传统“伯乐相马式”用人制度与海尔“赛马式”人事管理制度伯乐以能相千里马而闻名于世，并常常被视为千里马脱颖而出的关键。
伯乐相千里马式的用人制度，因此得以推崇和延续。
“伯乐相马”是指通过管理人员的主观判断确定人选，然后将其放在合适的位置上。
这种方法选拔人才的问题主要有以下几个方面：第一，从千里马的角度来说，这种方法具有被动性，造成千里马的命运掌握在别人手中，需要等待伯乐来识别。
最终若是未能如愿被识别重用，容易使人才丧失信心，失去工作积极性和进取心。
第二，从管理人员和主考官的角度来说，具有封闭性和主观性。
由于伯乐式选材具有浓厚的个人感觉性，没有严格的制度规范，有较大的主观性，容易受到个人情感，偏好，知识经验等的局限。
由于上述问题，导致在现实中有些“伯乐”因私欲作祟或受地理环境，知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”！由此，海尔集团提出了“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。
所谓赛马机制，就是指把一些人员提到岗位上去试用，然后根据试用业绩确定其是否是人才。
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海尔的竞争聘任制
海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。
在位要受控包括两层含义：一是干部主观上应自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立控制体系，以控制工作方向和目标，避免犯方向性错误。
海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批评栏。
对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪）。
对在工作中不思进取，受批评不及时改正，或一年内受到３次书面批评的干部，将免去其职务。
升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。
海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。
同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。
届满要轮换对于任期届满的干部，企业有计划地组织岗位轮换。
一方面，干部面对全新的工作环境、工作内容和要求，会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部长期任职于某部门而思路僵化，缺乏创造力与活力；另一方面，轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会，利于他们全面熟悉业务，取得不同岗位的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业发展蓄存更多的人力资源。
末位要淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说很残酷，但对企业长远发展很有好处。
在海尔，无“没有功劳也有苦劳”的说法，无功便是过。
可以说，在一定时期一定范围内，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。
海尔集团总裁杨绵绵说：“在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。
管事凭效果，管人凭考核。
大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就非常大。
”
重员工兴趣的激发和培养
海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。
引导员工对工作发生兴趣。
但海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、直觉状态的一面，注意在精神激励上下功夫。
主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位：尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。
达到比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。
一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素：
岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。
目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。
目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。
激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标
的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。
工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。
工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。
教育培训：人们对世界的探求和对自我发展的追求是工作兴趣的主要来源，教育培训有利于满足人们的这种需求，而且教育培训也有利于员工更好地适应岗位工作的变化，同时利于保持和提高员工和组织在发展目标上的一致性。
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