扁平化管理体系

一、什么是扁平化管理扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。

二、扁平化管理强调的要素

1、系统。

2、减少中间层。

3、影响力。

4、灵活指挥。

5、分权。

6、加大控制幅度。

三、扁平化组织的特征

1、企业组织规模的小型化，并分立出许多“原子式组织”，公司的结构围

绕明确目标的几项“ 核心工序”建立，而不是围绕只能部门建立，职能部门的职责也随之消失。

2、每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，员工之间以及上

级之间通过微机和信息系统进行交流，且每一个成员都负有信息交流的责任。3、由于控制跨度的增加，在扁平化组织中，要求员工进行自主管理，员工可自行作出自己工作中的决策。

4、扁平化组织要求所有人员建立高效的沟通群岛，并加以吸收，以便快速适应市场变化。

四、扁平化组织的优势

1、信息交流畅通。

2、创造性、灵活性增强。

4、士气和生产率提高。

5、人员减少，成本降低。

五、金字塔式组织与扁平化组织的对比

小型公司扁平化管理组织结构及组织结构图(草稿))

公司组织结构、职责及组织结构图职责：一、总经理： 1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。 3、负责对公司重大投资、经营活动决策。 4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。 6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。二、副总经理 1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。 2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。 3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。 4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。

5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。 6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。 7、了解和掌握各项目组运营状况。 8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。 9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。 10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。三、综合组 1、负责人力资源管理工作（1）薪酬管理（2）绩效管理（3）员工培训（4）人员调配 2、办公室工作（1）起草各项管理制度（2）负责协议起草、招投标文件起草（3）负责公司文件起草（4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行（5）负责领导交办的临时性工作 3、物资采购工作

组织结构扁平化

组织结构的优化—扁平化随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。一、扁平化结构的特征随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为： 1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。 2、结构中的角色不固定企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。 3、权力地位不取决与职位企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。使授权赋能更加深入。二、扁平化结构的实施组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造： 1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。扁平化组织机构要求企业有科学的管理基础，日常事务必须要按正常规章制度执行，以使管理者有时间从事非程序化决策。在扁平化组织结构下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色，提高应变力和平衡力，同事要激发员工的自主创造力，也应赋予员工更多权力。 2、全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人员队伍。扁平化主治结构实施后，由于管理机构的精简，管理幅度的扩大，就要求中层管理者对市场信息的变化做出灵活的反应，对基层工作野营十分熟悉，同时也要有丰富的管理经

11、关于推进社区扁平化管理工作的实施意见

关于推进社区扁平化管理工作的实施意见为进一步深化社区建设、提升社区管理服务水平，全面推进我社区扁平化管理的实施，在总结其他社区经验的基础上，提出如下意见：一、指导思想以党的十七大精神为指导，全面落实科学发展观，充分发挥社区在构建社会主义和谐社会中的重要作用，以“以人为本、服务居民”为原则，以推进社区扁平化管理为切入点，进一步整合社区各类资源，完善社区工作机制，强化服务理念，优化服务手段，努力实现管理服务效能的最大化，确保政府下沉到社区的各项任务能够得到较好地落实，确保居民群众的需求得到更好的解决。二、基本原则 1、以人为本，服务群众。以为民服务为宗旨，以民生需求为导向，以群众满意为目标，将管理与服务有机结合起来，进一步强化服务理念，创新服务机制，完善社区各类基本服务，为社区居民提供高效、便捷的服务，做到民思我想，民困我帮，民求我助，民需我做，使广大居民群众满意。 2、管理协同，资源共享。以社区为基本单元，依托信息化平台，注重工作综合、资源整合和政策聚合，加强工作联动和协同，努力实现服务效率和资源效益的最大化。 3、因地制宜，分类推进。要一切从实际出发，因地制宜，区分不同类型的社区，实行分类指导。要根据社区扁平化管理的实施要求，积极探索，大胆实践，创新发展，力求贴近实际，形成各自特色。

三、总体目标扁平化管理是一种科学、高效、灵活的服务管理模式，其主要内涵是减少中间层次、缩短管理过程、增大管理幅度、实现信息共享。在社区实施扁平化管理目的是为了实现六个转变：变工作人员业务（岗位）单一为一专多能、一岗多职；变工作人员工作条块分割为相互兼容；变工作人员在“一站式”大厅等客上门为等候服务与上门服务相结合；变业务信息独占为信息共享；变责任不明为责任到人；变工效脱钩为绩效考核。四、重点内容社区扁平化管理的核心内容是：通过在社区推行“一人多岗”、“分片包干”、“信息共享”，进一步优化整合社区各类资源，拓宽社区服务领域、提升服务效率。推行社区扁平化管理重点要抓好以下几方面工作： 1、建立和完善“一站式”综合服务平台。要按照市政府的要求，建立和完善社区“一站式”服务大厅，将各条线部门下沉到社区的各项事务集中在社区服务大厅，实行“一门式”集中受理办理。规范统一服务事项、办事流程、建设规范、标识标牌、管理软件，完善社区事务受理服务工作机制，合理设置窗口、优化工作流程，加强信息共享和工作联动，实现服务事项按大类归口受理。有条件的社区要逐步实行“一口式”受理，在办事大厅设立综合服务窗口，采取“窗口受理、全程代理、内部流转”的办事流程。服务窗口实行轮值制，每班2人，负责接待、受理、咨询，协调处理社区事务。

流程化管理实施计划方案

流程化管理实施方案为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。一、课题的提出企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。二、基本思路

推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。三、主要容和方法

无锡市社区扁平化管理

无锡市社区扁平化管理2012年01月30日10:32 社区是社会管理的基础，也是社会和谐稳定的基石。自2008年下半年以来，无锡市委、市政府积极适应经济社会转型发展的要求，以“把社会管理抓到位、把公共服务送到家”为导向，在全市城乡同步推进社区扁平化管理，全力推动社区管理服务由分散向集中、由硬件向软件、由粗放向精细、由传统向现代的转型。经过近三年的探索和实践，“集约管理、贴近服务”已成为无锡社区建设的“新名片”，一个符合时代要求、彰显无锡特色、满足多方需求的基层社会管理服务新模式初露端倪。一、背景与起因社区管理与服务，作为基层社会建设的两大主题，无锡市在推进过程中，经历了一条化茧为蝶的嬗变之路。三年前，无锡市委、市政府在着力推进经济转型发展进程中清醒地认识到：经济转型必然催生社会转型，而社会转型必须从社区抓起。然而，当时的社区工作，却矛盾众多、挑战严峻。首先是管理服务需求的挑战。伴随着众多“单位人”变成了“社区人”，再加上剧增的“外地人”、“流动人口”和社区规模的扩大，社区管理服务的对象趋于多元；同时每个居民关注的也不仅是衣食住行、生老病死，还包括精神生活、人的发展等问题，社区管理服务需求也趋多元；伴随着政府管理的重心下移，进社区的事项愈来愈多，社区管理服务工作更趋多元。其次是职能转换的挑战。一方面是大量的政府工作向社区集聚，甚至进社区变成了给社区；而另一方面却是社居委干部的不堪重负、疲于奔命，不仅自治难搞，联系群众旁落，更迫于无奈，不得已以“活页的台帐、活络的牌子、活动的图表”等，应对众多的检查、考核，导致政府下沉社区的工作“沙滩流水到不了头”，加强基层社会建设形似神散，重心下移也成为空话。第三是运作模式的挑战。社区工作依然是走“管”、“统”老路，手段还是人管人、人盯人老套路，方式上还是从居民小组长、到社居委干部、到社居委主任单线条、逐级别上下运作；同时政府下沉职能的方式，也依旧沿袭传统的点对点、线对线，落实工作依旧是分条线、分口子。这种“旧式武器打现代战争”的结果，不仅效率低下，也使成本剧增（全市近18000余人从事社区工作），还造成群众办事多次往返和必找分管者的麻烦，便民成了扰民、累民和烦民。社区工作面临的上述矛盾，直接导致了三个弱化：一是社区功能弱化。重管理轻服务的工作导向，及在社区管理的人性化、事务办理的快捷化、生活服务的便利化上的缺憾，造成居民归属感弱化，社区纽结居民的功能减弱；二是居民参与弱化。以落实上级要求为导向的社区管理工作，无形中造成重政府、轻群众的情况，偏离了社区是居民生活共同体的本质所在，也使居民呼应不高，好多工作成为社区工作者的“自拉自唱”；三是居民自治弱化。社区将主要精力用在服务政府、应付部门、对付检查上，势必造成组织居民开展自治的使命旁落。旧模式难以适应新发展，旧路径难以破解新难题。若要在社区管理服务上有建树见成效，就惟有在“窘境”中“突围”，在变革中突破，在创新中发展。对此，无锡市委、市政府因势利导，创新社区工作理念，变传统管制为现代善治；创新服务内涵，变被动应对为贴近服务；创新工作路径，变分散管理为集约管理；创新工作手段，变手工操作为信息化支撑，毅然选择实施社区扁平化管理，作为新时期无锡推动基层社会建设管理的新实践。二、做法与经过

流程管理实施方案

流程管理实施方案_v1.0 前言随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局的角度，以梳理企业流程工作为基础，实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组和落实，从而规范企业流程管理工作。一、开展流程管理工作的目标根据企业的战略规划，以关注跨部门团队合作，并注重持续改善流程绩效为出发点，规范企业经营活动的各项流程；通过对企业端到端流程的优化，提高企业的运行和管理效率、降低企业运营成本。二、流程管理工作的主要职责 1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 2. 指导项目、部门按规范流程工作 3. 监督项目和部门工作流程的标准化三、流程管理工作开展主要计划 1. 当前主要问题： 1）组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善； 2）现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性； 3）流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势； 2. 基本策略：根据企业的战略规划，以现有流程为基础，分阶段开展流程管理工作；建立并完善企业流程；判断流程增值环节，优化企业业务流程；开展流程绩效评估，促使流程持续改进。 3. 流程管理范围：第一阶段：以现有erp实施和整车开发管理为基础，规范供应链和产品开发的流程管理；第二阶段：以现有oa系统为基础，规范企业办公流程管理 4. 流程管理实施主要步骤： 1) 规范企业流程管理 a) 梳理企业流程地图、流程区域图； b) 梳理各实施阶段流程图，定义主流程图； c) 定义企业流程绩效管理指标 2) 优化企业流程 a) 选定关键流程，分析优化机会； b) 制定流程优化及实施计划；执行新流程转换； c) 开展流程绩效评估，促使流程持续改进 5. 流程管理实施框架四、流程管理实施细则 1．确定流程管理指导思想 1）明确企业的战略规划，以及流程管理的定位； 2）确定流程管理实施范围 2．梳理企业流程 1）梳理企业流程框架：企业流程地图、流程区域图； 2）梳理业务流程，明确业务流程具体操作及业务活动； 3）梳理流程清单，规范企业流程管理，加强企业业务流程管理意识； 4）定义企业流程绩效管理指标 3．优化企业流程

完整版企业扁平化管理模式

扁平化管理模式扁平化管理是相对于等级式管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。扁平化管理模式概念扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的一对多的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施面对面的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要功能只起到一个数据库（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化管理模式特点 1、扁平化管理模式优点：它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。 2、扁平化管理模式缺点但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。扁平化管理模式内涵

(项目管理)中铁局集团公司项目扁平化管理暂行规定(讨论稿)

中铁十八局集团公司工程项目扁平化管理暂行办法（讨论稿）中铁十八局集团有限公司 2009年5月

目录第一章.总则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1) 第二章.施工技术管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1) 第一节.设计文件审核．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1) 第二节.实施性施工组织设计及方案优化．．．．．．． (2) 第三节.技术交底制度．．．．．．．..........．．....... ..（3）第四节.施工测量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．..... ..．（3）第五节.试验管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.....．．．（4）第六节.调度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．....．（5）第七节.变更设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．....．．（6）第八节.外协队伍管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．...．（6）第三章.安全质量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第一节.安全管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第一条.一般规定．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第二条.安全管理制度的建立和运作．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第三条.安全技术交底．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（8）第四条.教育培训．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（8）第五条.施工现场安全控制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（9）第六条.安全生产投入．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（9）第七条.事故报告和处理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（10）第八条.奖惩．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第二节.质量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第一条.组织机构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）

社区扁平化管理片区化服务管理实践报告

社区扁平化管理片区化服务管理实践报告作为扁平化管理、片区化服务的试点单位，xx社区根据本地实际，依托xx自治这个有效抓手，实现了责任片区化、管理规范化、服务人性化。居民们说，xx社区居民自治是xx到家了。 013年，xx街道党工委、办事处探索实行扁平化管理、片区化服务工作，xx社区成为试点单位。社区党总支部一班人认为，当今正面临城市化、市场化、法治化、社会化的大背景、大潮流，加快社区转型是大趋势。他们走家串户，倾听居民意见，尽可能让片区化服务这种新的模式家喻户晓。该社区有常住居民2628户，大部分居住在开放式老旧小区内，按照“界线清晰、任务适当、相对集中、便于管理”的原则，以街巷、小区、楼栋、居民小组为基础划分成6个片，每片有5-6个居民小组组成，并将片区党员、驻区单位、流动人口属地归片。片区明晰，职责明确。社区首先实行社工定片分工，由社区6名社工担任各片区指导员，指导联络片区各项工作；社区书记、主任为每片督查员；通过片区推荐、社区审核，最终确定各片片长人选，建成“一员三长”组织架构，“一员”即以社工为主体的指导员；“三长”即党小组长为片长，居民组长为网格长，每个楼道志愿者为楼道长。并建立“一表一册一档案”的片区手册，“一表”即民情日志登记表，每天居民反

映事情、寻求帮助和受理情况等都登记入表；“一册”即《社区综合服务手册》；“一档案”即《家庭档案》，全面掌握每户家庭的子女教育、医保养老、婚育、统战、民政优抚、流动人口、就业失业、志愿者等所有信息，让他们真正成为居民家庭的“知情人、知心人、协助人”。实行扁平化管理、片区化服务，目的就是要积极发挥居民自治作用，增强居民对社区的归属感和认同感。各片片长在每天巡查中，全面了解片区情况、及时解决居民反映问题，做到“四必访”，即对困难家庭、住院病人、失业人员、孤寡老人要必访。指导员每天与片长联系一次，指导、督促片长解决好片区问题、调解好片区矛盾，实现了服务全覆盖。片区还设立六个党员服务区、建立“六助”党员志愿者队伍，为辖区党员搭建平台，参与片区服务，真正发挥基层党组织的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用。居民自治成效明显。如：在整治小区乱堆放的过程中，指导员带领片区内的片长、组长，整治绿化带、楼道堆放物时，片长、组长上门做好工作，解决了许多疑难问题。社区内老旧小区多，居民住宅楼上楼下漏水情况时常出现，片长主动协助社区调解，矛盾纠纷化解在楼道。在传统节日，以片为单位开展包粽子比赛、趣味运动会、广场舞等活动，各片发动居民参与，活动气氛浓厚，扩大了居民参与率，激发了居民参与社区建设的热情，行之有效的片区服务，也从微

省市县三级扁平化平台方案V1.0

省市县三级扁平化指挥平台建设方案 2015-10

更新记录

目录 1 建设背景 (4) 2 建设现状 (5) 2.1 现有系统情况综述 (5) 2.2 现有系统应用情况 (5) 3 建设目标 (6) 4 需求分析 (7) 5 系统建设内容 (8) 5.1 建设概述 (8) 5.2 设计架构 (8) 5.3 省级平台建设内容 (8) 5.4 市级平台建设内容 (9) 5.5 县级平台建设内容 (11) 5.6 系统整合 (12) 5.6.1基础公安业务管理系统整合 (13) 5.6.2情报综合应用整合 (16) 5.6.3警务综合应用整合 (16) 5.6.4机动车稽查布控系统整合 (17) 5.6.5视频联网平台整合 (17) 5.6.6移动警务应用整合 (18) 5.6.7 CA认证系统整合 (18) 5.6.8公安信息资源库对接 (19)

1.2015年4月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于加强社会治安防控体系建设的意见》要求公安机关要按照人员权威、信息权威、职责权威的要求，加强实战型指挥中心建设，集110接处警、社会治安突发事件应急指挥处置、紧急警务活动统筹协调等功能于一体，及时有效地调整用警方向和强度。推行扁平化勤务指挥模式，减少指挥层级，畅通指挥关系，紧急状态下实行“点对点”指挥，确保就近调度、快速反应、及时妥善处置。 2.2015年4月,公安部关于印发《关于进一步加强公安机关视频图像信息应用工作的意见》的通知，要求加强公安信息通信系统的融合，突出“一体化展示、可视化指挥、扁平化调度”能力，为开展扁平化、跨层级的指挥处置工作提供直接、可靠、快速的信息支撑。 3.我省公安厅下发了贯彻落实公安部《关于进一步加强公安机关视频图像信息应用工作的意见》的办法，文件中明确要求2016年12月底前，省厅和市州完成视频指挥平台建设，将三台合一系统、视频监控系统与PGIS系统进行对接融合，实现“一体化展示、可视化指挥、扁平化调度”。在上述三个文件都要求实现扁平化指挥调度的背景下，建设湖北省扁平化指挥调度系统势在必行。

扁平化管理模式的运用

扁平化管理模式的运用什么是扁平化管理扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化管理的内涵 “扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管

理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念： A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。 B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。 C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。 D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。

136安全管理模式实施方案

“136”安全模式、“333”重要举措推进实施方案为了更好的落实集团公司1号文件精神，扎实推进安全生产标准化和双预控体系建设，夯实“三基”，持续改进“六个体系”，全面提升安全工作水平，按照公司统一部署，决定在全公司推行“136”安全管理模式、“333”重要举措，具体实施方案如下：一、指导思想认真贯彻党的十九大精神,以省委、省政府的决策部署为指针,坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针, 以安全文化建设为引领，以安全生产标准化动态达标、双预控体系推动、“六个体系”建设夯实“三基”，以“ 333”重要安全举措为抓手,压实责任，大力推动“136”安全管理模式，圆满全年完成2018年公司安全工作目标。二、成立领导组公司成立“136”安全管理模式、“333”重要举措推进领导组，负责公司“136”安全管理模式、“333”重要举措全面推进工作的统一组织、领导和工作督导。组长：常务副组长：副组长：

成员: 公司各部（室、中心）负责人领导组下设“136”安全管理模式、“333”重要举措推进办公室，办公室设在安全监察部，负责统筹协调、监督检查考核各单位、各成员部门“136”、“333”业务推进情况。领导组职责： 1、负责检查督导各单位学习贯彻集团公司安全一号文件及公司安全一号文件工作。 2、负责各单位“136”安全管理模式、“333”重要举措推动的指导工作。 3、负责检查、督促各业务部门、各单位推进136安全管理模式方案的制定、任务清单建设情况。 4、负责检查、督促136安全管理模式方案的推进实施及持续改进工作。 5、负责对各单位、部门136安全管理模式建设工作的阶段验收、考核工作。 6、负责收集整理136安全管理模式总结、提炼工作。三、136安全管理模式、“333”重要举措推进实施步骤 1、在全公司范围内学习贯彻，营造学习贯彻“136”安全管理模式、“333”重要举措的浓厚氛围。 2、三月底各单位完成推进“136”安全管理模式、“333”重要举措实施计划的制定工作。 3、洗煤厂依照集团“136”安全管理模式、结合自身实

南通市关于全面推行城乡社区扁平化管理网格化服务的实施意见

关于全面推行城乡社区扁平化管理网格化服务的实施意见各县（市）区政法委、综治办、民政局：为贯彻落实市委、市政府《关于加强城乡社区建设的若干意见》（通委发〔2011〕16号）文件精神，进一步加强和创新我市基层社会管理工作，更好服务城乡社区居民，提升和谐社区建设水平，现就全面推行城乡社区扁平化管理、网格化服务提出如下实施意见。一、实行城乡社区扁平化管理网格化服务的必要性扁平化管理即以建立科学、高效、灵活的服务管理模式为目标，减少中间层次、缩短管理过程、增大管理幅度、实现信息共享。网格化服务即将辖区单位、公共服务场所、物业服务企业、社区社会组织、居民楼院、商务楼宇、市场、学校、医院、文化体育场馆等归类于各个网格，将社区事务逐项分解到每个网格，社区信息定位到每个网格，以网格化的方式来整合社区资源，实施社区工作者组团服务及网格内村（居）民自我服务管理和互助服务。当前，社区承担的社会服务与管理任务更加繁重、维护社会稳定的功能更加突出，居民群众对社区的服务需求更加迫切。全面推行城乡社区扁平化管理、网格化服务，有利于完善社区管理体制，加强基层社会管理；有利于改进社区工作作风，提高工

作效能，提升服务水准；有利于发挥社区内各类组织和居民参与社区建设的积极性，整合社区资源，推进和谐社会建设。二、指导思想、基本原则和主要目标（一）指导思想。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕南通率先基本实现现代化的总体目标，完善社区管理体制、加强基层社会管理，改进社区工作作风、提高工作效能，整合社区资源、全面建立城乡社区扁平化管理网格化服务，使社区在服务居民群众、加强基层社会管理、促进社会和谐等方面发挥更加重要的作用，实现民情联系无遗漏、社区管理无盲点、社区服务无缝隙，为大城市建设奠定坚实基础。（二）基本原则。 1、党建引领、规范管理。注重强化党组织的领导核心作用，以基层党建工作为引领，将城乡社区服务管理工作与基层组织建设相结合，与党建网格化管理相结合，与党员干部直接联系服务群众相结合，着力增强城乡社区党组织的统领、协调和服务功能，提升社区党员的凝聚力、战斗力、创造力，把党的工作渗透到各个方面，促进社区和谐稳定发展。 2、以人为本、强化服务。寓管理于服务之中，实现服务与管理有机统一。着眼于城乡社区居民多层次、多样化的物质文化需求，把服务社区居民作为城乡社区工作的根本出发点和归宿，工作做在基层，矛盾化解在基层，“小事不出格，大事不出村

浙江省邮政营业扁平化管理推介方案

浙江省邮政营业扁平化管理推介方案一、背景（一）邮政营业管理需要通过改革适应当前专业化经营的需求随着邮政专业化经营改革的逐步深入，三大板块分业经营的格局已经初步形成，邮政营业窗口的业务也趋向以邮务类业务为主，要通过相应的改革，合理处理营业、营销和揽收的关系，以适应专业化经营的发展。（二）通过创新管理模式，实现粗放经营向精细经营转变自邮政实现政企分开以来，需要建立有邮政特色的现代企业管理制度。邮政营业作为基础单位，管理、人力成本较高，更需要积极创新，降本增效，规范营业管理，使支局长投入更大的精力发展业务，实现班组由粗放管理经营向精细管理经营转变。（三）现代信息技术的发展，使管理幅度得以增加，管理手段和信息处理能力大大加强，能够有效的解决邮政营业传统管理中难以实现的管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的关系，使支局能够在增加管理幅度的同时减少管理层次。（四）邮政营业要提高服务质量，提升管理水平用邮客户的要求不断提高，邮政营业窗口要改进传统的服务模式与水平，以满足客户需求。同时，邮政通过对营业内部进行整合，统一服务标识，改善局容局貌，提高营业员的综合素质，优化业务操作流程，也是邮政企业自我改善和提升形象的需要。二、组织架构的变化（一）机构设置 1.扁平化管理前情况区局下设若干个支局，每个支局管辖若干个营业网点。以杭州局西湖区局为例，在营业扁平化改造前，区局下设保俶路支局营业部、浙大营业部、西兴支局营业部、留下支局营业部和转塘支局营业部等5个支局，各支局下设若干个营业网点，具体架构图如下：

2.扁平化管理后情况合理安排区局所辖的营业网点，先期在城区网点进行推广，将除郊区支局外的城区支局网点进行统一管理，组建成大营业部，实行连锁管理。西湖区局从2006年逐步推行了营业扁平化管理，除保留留下及转塘两个郊区支局，西兴支局划属滨江区局外，将其余两个支局进行合并，设立保俶路营业部，管辖含保俶路网点在内的7个营业网点，具体架构图如下：保俶路支局营业部浙大营业部西兴支局营业部留下支局营业部西湖区局转塘支局营业部保俶路营业储蓄网点浙江大学西溪校区营灵隐营业储蓄网点浙江大学玉泉校区古荡营业储蓄网点山水营业储蓄网点西兴营业储蓄网点浦沿营业储蓄网点高教园区营业储蓄网长河营业网点江边营业网点留下营业储蓄网点转塘营业储蓄网点中村营业网点保俶路营业部浙大玉泉营业网点浙大西溪营业网点古荡营业网点灵隐营业网点世贸营业网点西湖区局转塘营业部转塘支局中村邮政网点保俶路局留下营业部留下支局

关于公司实行扁平化组织管理的可行性报告

关于公司实行扁平化组织管理的可行性报告扁平化管理是企业为解决层级结构而设立的组织形式。针对现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式，当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。优略势分析一、扁平化管理的优点相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在的优势有一下几方面： 1.企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。 2.其次是企业适应市场变化的能力大大提高。金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。 3.分权管理成为一种流行趋势。

扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。 4.优秀的人才资源更容易成长。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。 5.有利于节约管理费用的开支。扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。二、扁平化组织管理也存在弊端。 1.晋升更加困难，人员替换成本变高。扁平的管理压缩后, 权利被集中在仅有的几个层次上, 对于某一层次的人来说, 需要掌握的技能更多, 一旦需要替换人员, 很难找到合适人选。原来10年跳5级, 现在只能跳2级, 晋升周期变长。也不利于调动员工的积极性。 2.晋升后很难适应新的职位由于等级的减少, 缺少一种循序渐进的成长过程, 成长跨度过大, 员工往往不能胜任新的职位，更加少的等级和过多的竞争导致人才的流失。 3.工作任务更加繁重和其他公司相比, 同样的职位做的工作更多.

扁平化管理模式下的集团管理对策

对于贸易型集团公司，随着经营规模、经营范围地扩大，垂直型地管理模式受到管理幅度有限地限制，扁平化管理模式开始大行其道.这一管理模式地特点在于，总部对具体人、物地管理是通过授权委托人，即子公司总经理、财务主管来进行地，其管理是否规范、互相间地监督合作关系地设计是否合理，总部对子公司地监督检查是否有力，都直接关系到子公司整个经营管理水平和总部对子公司风险把握程度.如何理顺成员企业地管理体系，发挥集团公司检查地预警作用，提高检查有效性，是集团公司整个经营管理地重心之一.总部对子公司经营业务主要从三个层面进行监督管理，即事前规范层、事中执行层、事后监督层. 合理安排权利和责任这是针对事前规范层而言，主要是指子公司地总经理和财务主管.管理扁平化后，对子公司经营管理负第一责任地应该是子公司地经营班子，尤其是总经理和财务主管，他们一个掌管了公司地人、物和业务，一个掌管了公司地资金，集团公司对子公司管理地各项政策都通过他们贯彻下去.因此，他们地责任、能力合格与否，直接关系到集团对子公司地监督管理有无效力.这一层面地规范是集团对子公司管理规范地基础.个人收集整理勿做商业用途一是权力不能层层下放.集团公司授权给子公司总经理和财务主管后，子公司总经理和财务主管在没有建立监督机制、员工规章制度意识不强地情况下，不能层层放权，否则会导致权力失控.权力不能层层下放地另外一个含义是，不能层层入股.层层入股一方面使管理触角难以深化；一方面会消耗大量地管理精力，占用较多地流动资金，而由于子公司在改制公司里地持股比例小，导致投入产出不成比例.个人收集整理勿做商业用途二是班子成员间地相互监督和分工要明确，责任要细化.前面说过，总经理应以管理人、物、业务为主，财务主管应以管理资金、监督业务为主，两者在密切合作地基础上，又相互独立、制约.既不能搞成总经理“一言堂”，也不能搞成财务主管“独自为阵”，更不能“两位一体”.接下来，要明确划分总经理和财务主管地职责，对在职责内出现地风险损失要能落实到人，避免互相推诿.个人收集整理勿做商业用途三是对总经理实行任期审计.由于不少集团地成员企业都是以集团公司控股、员工持股且主要经营者持大股地模式建立地，总经理成为子公司最大地自然人股东，往往就是“终身经理”.通常情况下，在对总经理地管理中，除了年终对子公司进行经济责任制审计外，一般采取不卸任不审计地做法，这在一定程度上造成了总经理对经营业务所负责任地懈怠.为了加强总经理地责任感，重视阶段性经营业务，建议实行三年任期结束进行任期审计，三年任期内进行任期过程审计，离任时进行离任审计地制度.个人收集整理勿做商业用途四是完善财务主管委派制.在母子公司地体系下，财务主管有特殊作用.一名合格地财务主管，既要配合子公司总经理开展工作，做好“内当家”，又要作为集团公司地“眼睛”，起到对子公司经营业务地监督和管理作用.但首先，财务主管要对集团公司负责，这也是财务主管委派制地核心内容.个人收集整理勿做商业用途落实好财务主管委派制，前提是集团公司对委派地财务主管要有真正地控制权，特别是人事权和收入分配权.具体可采取以下五种措施：个人收集整理勿做商业用途财务主管地考核要与母公司效益及所在公司效益结合.这一措施保证了财务主管

学校扁平化管理实施方案

学校扁平化管理实施方案一、实施扁平化管理的背景 xx小学自XX年初搬入新校区，随着学校使用面积的扩展，教学设施的更新，学校的生员、教职员工也急速扩容。目前为止，普教班与学前班合在一起，学生已超四千人，教学班64个。一年级的平行班已多达到十四个，在职教职工总数达到一百九十多人。这样的规模，在承德市内小学，也是最大的。学校规模的扩大给我们的管理带来了新的挑战，在XX年的学校管理运行中，我们发现，传统的金字塔式的层级管理模式已经不再适应学校发展。学校虽然领导众多，但分为教学、德育、后勤、安保几处，教导处主任又以学科分工，各管一摊互不干涉，很难形成管理合力。每位领导都以具体事务性工作为目标，但实质上大多没有参与到真正意义上的管理中来。教师多、学生多，机构多、层级多，造成了管理信息反馈慢且丢失严重的弊端，弱化了学校规章制度的执行力，形成了许多管理死角，使一些不合谐现象有机可乘，出现了等、拖、靠、攀的现象。为了进一步的改进学校的管理机制，全方位的提升学校管理的工作水平，提高教职员工工作的积极性、主动性和创造性，使学校管理工作发挥最优化效益，特制定本实施方案。二、指导思想以“xxxx”重要思想为指导，以科学发展观统领教育事业的发展，改变传统的级结构管理模式，变学校原有的金字塔式的层级管理为扁平化管理。创新管理流程，形成管理特色，提升管理效益。三、目标要求通过扁平化管理，深化我校精细化管理理念，合理配置与运用学校的管理资源，形成“人人有事做，事事有人做，任务具体化、责任明确化”的局面。

使我们的管理政令通畅，信息传递与反馈及时，规章制度落实到位，合作与竞争有效结合，最终达到降低管理成本、提高管理效率的目的。四、组织机构设置.... 五、管理总体思路我校的扁平化管理模式是：“一个中心、四横、五纵、两条线、一督查”。 “一个中心” 是指整个管理以校委会为中心，这是扁平化管理的发起点，是整个管理系统的核心点、灵魂点。重大活动由校委会布置，当某个级组部出现了年级部级主任无法处理的问题时，仍需上提到校委会，由校委会统一规划集中处理。再比如遇到类似于迎检、小考、大赛、校庆等涉及学校荣誉大事件，一切需以校委会为中心，集体研究，重点突破。 “四横”指的是把学前到六年级分成学前部、低年级部、中年级部、高年级部四个管理实体。这是扁平化的的构成主线，每个部管理成员都由教导处、德育处、后勤处、安保处领导和几名教研组长构成。全面负责本部工作的布置、检查、指导、评比，形成横向管理通道。 “五纵”是指党支部、教导处、德育处、后勤处、安保处实施纵向管理，专项工作仍由各处负责。如语、数、英、科等单科教研活动，仍有各科教导主任布置、组织实施。 “两条线”；是指教学、德育两条线。在纵横交错的管理中，仍以德育为首，以教学为中心，两条线贯穿于整个管理活动始终，是实施扁平化管理遵循的原则。 “一督查”是指督察组负责对各年级部常规工作的协调，检查督导。下达消委会的命令，对活动过程实施督导检查，检查结果直接向校长汇报。六、各年级部职责：