关 于 扁 平 化 管 理

关于扁平化管理

时下，“扁平化管理”一词频繁出现，成为媒体、企业关注的对象。一时间，企业要不要“扁平化”成了许多人争论的焦点。有人认为：企业不实行“扁平化”简直就是等死；也有人认为，企业“扁平化”实现得不好可能会加速死亡。 那么，扁平化管理到底是什么“偏方猛药”?

1981年，韦尔奇就任美国通用电气公司首席执行官时，该公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5～6层，彻底瓦解了自上个世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统。在变革之初到变革完成的十几年间，通用电气公司销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润大幅度增长，企业综合实力上升至全球第二位，雇员人数从41万下降到29.3万人。这样的事例不少。毫无疑问，对于众多机构臃肿、效能低下、效益下滑、身处困境的企业而言，扁平化管理强大的示范效应不言而喻。

扁平化管理的趋势不可逆转

在企业组织结构中，管理幅度与管理层次是两个起决定性作用的因素。管理幅度是指一名管理者所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。管理层次也称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。一名管理者由于知识、技能、才干、精力等因素的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增多，人际关系的复杂程度提高、工作量和信息处理量增大，管理难度也会增加。所以级别越高，一个管理者所能有效管理的下属越少。根据这

一理论，企业的高层、中层和基层管理者就组成了一个正金字塔状的层级结构。董事长和总裁处于金字塔的顶端，其指令通过各级管理层，逐层传达到基层；基层信息则经过逐层过滤，最终上达至最高决策者。在这种管理模式下，由于受到管理幅度理论的制约，企业日后要想扩大组织规模，只能增加管理层次。

应该说，这种层级结构在市场环境相对稳定、采购渠道和销售渠道相对简单、网络经济尚未兴起的情况下，的确是一种效率较高的组织形式。 随着信息技术的发展、“万维网”的诞生、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，企业能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”，并由此动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的“中间管理层”完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，加强管理的思路应是从增加管理层次转变到增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，原来金字塔状的组织形式自然就会被“压扁”，从而实现了扁平化。扁平化的结果是既提高了管理效率，又降低了管理成本。

越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中企业规模已不再是企业最终命运的决定力量，灵活性和适应性将成为企业参与市场竞争成败的关键。

至此，企业推行扁平化管理的理由“水落石出”：减少管理层次，提高管理效率，降低管理成本，提高企业决策的及时性、有效性，扩大信息

沟通的范围，更灵敏地应对市场变化，最大限度地降低企业的经营风险。

如何正确实施扁平化管理

扁平化管理到底具有多大的代表性和普适性?它是不是包治百病的灵丹妙药?还要看企业怎样运用这种管理方式。

首先，应该将市场机制引入企业的内部管理。扁平化管理要求决策层向下一级组织机构大胆授权以提高工作绩效。遇到突发事件和特殊情况时，允许下级随机应变而无需“上奏”，从而最大限度地缩短反应时间，达到压缩管理层次的目的。这就涉及一个如何分权的问题。在这里，必须将市场机制引入到企业的内部管理中，使公司各业务单位在市场机制的作用下分工协作，使信息在利益机制的作用下高效快速传递，使管理层级获得最大限度的精简。

其次，应该确定合理的管理层级。企业推行扁平化管理的目的是减少管理层级而并非取消管理层级。对事关组织成败的重要管理层级，不仅不能削弱其地位，反而应当予以加强。减少管理层级的目的有两个：一是减少管理层级的数目，二是精简组织机构内部多余的职位，同时取消不必要的控制系统，减少副职，裁撤虚职。

第三，要确定合理的工作量。企业推行扁平化管理后，管理层级减少，各基层部门的业务范围扩大，横向协作增多，职能权限相对扩大，管理的复杂程度提高。这就需要“扁平”后的各职能部门根据自身的工作特点，借助专业办公软件，“量身定做”般地确定每名员工的工作数量、工作质量、工作时限和权限，并将每名员工的工作绩效与其收入、待遇紧密结合，做到分工合理、权责统一、赏罚分明，最大限度地发挥各岗位工作人员的工作潜能。

第四，必须推进企业信息化建设。企业必须运用信息管理系统，

将企业的物资采购、生产组织、产品销售、机关事务等数据信息，有条不紊地进行收集、录入、存储、加工、传输、反馈，构建信息的反馈循环；运用信息加密技术，实现信息的可控共享；依靠计算机技术、网络传输技术和信息管理系统，实现管理手段的现代化，将企业决策人真正从“救火队长”的角色中解放出来，将主要精力放到对企业发展大局的判断和把握上。

第五，要建立危机处理程序。企业扁平化管理对决策层的决策水平提出了更高的要求。对于十万火急、需要果断应对的突发事件，除了要在事发当时权衡利弊、妥善处理外，还要在事后总结经验教训，建立危机案例处理数据库，研究危机处理程序和对策，以便日后再发生类似情况时，能够自动进入危机处理状态。

除了做好以上五点，企业还应建立科学、有效的评估机制，对推行扁平化管理后的管理效率进行绩效评估。评估内容包括完成工作的数量、速度、质量和效果等。具体来说，就是看企业在全面推行扁平化管理后，管理效率是否提高了?企业应对市场行情的反应速度是否加快了?扁平化管理思想是否与企业的具体实际完美融合了?企业的核心竞争力是否增强了?在进行这四方面评估的过程中，又要把握两点：一是绩效测量的可比性。即在相同的办公条件和相同的时限内完成的任务多、质量好者，就为效率高，反之为低；完成相同的任务，耗费的人力、物力、财力少，或在耗费同样多的人力、物力、财力的情况下，完成的任务多且好，就为效率高，反之为低。二是效率与效益的一致性。只有二者以最恰当的方式完美结合时，高效率才是值得追求的。企业推行扁平化管理的目的是为了提高管理效率，而提高管理效率的目的又是以提高企业经济效益为前提的。如果只是单纯考虑如何实现工作效率的最大化，而不在乎企业的经济效益是否得到了提

高，那么推行扁平化管理将变得没有实际意义。

扁平化管理的利弊分析

在完成了对前面几个问题的思考后，我们就会发出这样一个疑问：如果扁平化管理真的对所有企业都有效，对所有组织都适用，又为什么没有更早地得到普及呢?难道所有的企业、专家、学者、有识之士都对扁平化管理能给企业和组织带来的好处视而不见吗?

当然不是，恰恰相反，许多企业管理者、专家、学者、有识之士既看到了扁平化管理模式给企业带来的好处，同时更意识到了在不具备条件的情况下贸然推行扁平化管理模式的危害。

扁平化管理之所以备受推崇，是因为它在一定程度上满足了企业快速适应市场变化的需要。随着计算机技术、通讯技术、网络技术的发展，特别是计算机信息管理系统的出现，也使传统的管理幅度理论的有效性受到了质疑，需要建立新的管理机制，人们这才想到了推行扁平化管理模式。可最终是否真能推行这种模式，还要具体分析。条件具备就推行，条件不具备还必须另寻出路。

如果企业实施变革的条件尚不成熟，决策者又没有从根本上理解和把握扁平化管理思想的内涵和精神实质，在无法预见变革后果，也无法对变革进程施加有效影响和控制的情况下，就贸然对企业施行“扁平化”重组，轻则引发企业的全局性的震荡，造成企业的组织结构和管理机制“扁而不优”，重则将使企业“分崩离析”，沦为一盘散沙，给企业带来灾难性的后果。

同时，扁平化管理对管理者，尤其是高层决策者的要求颇高。因为扁平化管理思想的建立和实施，绝不是急功近利的短期行为，而是一个持续推进的过程。这就构成了对决策者智慧和毅力的真正考验，

即决策者是否有毅力将这一管理理念一以贯之地推行下去，而不是朝令夕改，浅尝辄止。它还将考验决策者是否有足够的智慧将推行扁平化管理经营成一项上至决策层下至员工都积极参与的集体项目，而不仅仅是决策者的个人行为。不然，一旦支持变革的决策人离开了这个企业，变革的努力也就随之付之东流。

所以，是否能够实施扁平化管理，不仅需要考虑到企业所处的外部环境，更要认真分析组织是否真正做好了实施扁平化管理的技术、人才和心理准备。如果脱离企业的实际情况和客观实力，盲目追求所谓先进的管理模式，很可能会“水土不服”，事与愿违。