经营分析会议管理办法

第一章总则

第一条目的：

为及时沟通、传递信息，提升公司经营管理水平，落实工作并持续改进，公司决定推行经营管理分析会，特制订本规定。

第二条使用范围：

本规定适用于公司经营管理季度分析会议。公司每季度召开全面的经营管理分析会对公司经营管理进行分析和决策，部门可参照本规定制定相关的经营分析会议。

第三条职责：

总经理对各部门经营分析报告中的目标及问题提出改善要求。各部门负责人报告本部门运作，并提出部门解决策略与计划。经营分析会议参加人员提前熟悉会议需要讨论的内容并认真执行会议决议。战略运营发展部负责整体会议的通知、组织，收集会议材料、汇总会议提议、分布会议资料、编制会议纪要、会议决议跟踪督办等。

第二章经营分析要求

第四条管理要求：

1.1公司经营管理季度分析会议于每季后首月第一周召开。具体会议时间、地点

由战略运营发展部提前三天发出会议通知。会议有推迟或取消的，战略运营发展部及时通知与会人员。

1.2经营分析会议参加人员为公司各部门主管级以上，需要其他人员出席或列席

会议的，以发出的会议通知为准。

1.3经营分析会议报告内容及时间要求

1.3.1经营管理季度分析会议聚焦于业绩检讨、数据分析、决议提议及问题解决，内容包括以下几个方面：

a)上季度KPI完成情况回顾与分析

b)上季度其他工作重点工作回顾与分析

c)上季度主要问题分析及策略、计划提议

d)需要协助解决的主要问题

e)下季度工作开展计划

1.3.2战略运营发展部负责撰写公司整体经营分析，并于季度经营分析会上报告;公司财务分析报告由财务部撰写。公司整体经营分析报告内容包括以下几个方面：

a)公司主要目标达成情况分析。公司级指标进度差异原因分析；

b)其他关键指标分析

c)主要问题异常分析及策略、计划提议。

1.3.3报告时间控制：各部门负责人主讲控制在15分钟左右。

1.4经营分析会议会前准备

1.4.1与会人员将汇报材料按通知时间要求提报战略运营发展部

1.5经营分析会议议程

1.5.1战略运营发展部通报上次会议决议完成情况

1.5.2按以下顺序进行报告分析

a)公司整体经营情况分析；

b）财务部门运作分析；

c）光伏事业部部门运作分析；

d）光电事业部运作分析；

e）节能变频事业部运作分析；

f）生产部运作分析

g）质检部运作分析

h）科技研发部运作分析

i）采购部运作分析

j) 人力资源部运作分析

k) 固定资产建设办公室运作分析

l) 战略运营发展部运作分析

1.5.3总经理与与会人员根据需要对各部门运作提出问题。各部门相关人员应即时做出回应，皆是原因并提出改善策略，能明确计划的尽量在会上明确。

1.5.4总经理作会议总结

1.5.5战略运营发展部编写会议纪要并于会后2天内报总经理批准后发布。

1.5.6战略运营发展部负责会议决议督办并将会议完成情况与下次会议召开中进行汇报。

1.6 各部门需严格按照材料编制要求对部门总结分析，材料质量不足，将全公司通报批评。

第三章附则

第五条其他：

本制度由战略运营发展部负责解释

第六条生效日期：

本办法自颁布之日起生效

生产经营分析会议制度

经济活动分析会议制度为保证企业生产经营目标的实现，通过加强过程管理和分析，以及与优秀企业比对，发现生产经营过程中存在的问题，解决预算与实际中的偏差，进一步改进和完善生产组织，提出措施，总结经验，挖掘潜力，提升公司的整体管理水平，为领导提供决策依据，确保公司各项生产经营目标的全面完成。一、经济活动分析的内容主要包括：利润分析、销售和生产成果分析、生产条件及其利用效果的分析、成本费用分析、现金流量分析、公司综合分析及专题分析。二、经济活动分析方法 1、财务部门对公司当月的财务收支情况、成本费用情况、预算完成情况、同行优秀企业指标比对情况及其他相关情况进行简要说明； 2、生产单位应对本单位的成本发生情况、预算超支情况、某些技术经济指标发生异常情况进行分析和说明，提出相应的措施和办法，并随同会议提交相应文字材料； 3、与会职能部室总结在物料采购、生产组织、技术指标、设备状况、计量质量等情况及存在问题，并对不足之处提出改进意见。 4、与会领导作总结性发言，并针对相关问题作决定及下达工作指令。三、经济活动分析的原则和要求 1、经济活动分析要在总结经验的基础上，揭露公司在生产和经营管理工作中存在的各种矛盾和问题，并深入分析原因，从中吸取教训，找出改进措施和解决办法。 2、经济活动分析，要突出重点，抓住典型，集中分析那些带有普遍

性的深层次问题，不断提高分析的质量和效果。 3、对经济活动分析中提出的整改意见、措施，企管部门、财务部门要跟踪检查，督促落实，使每次经济活动分析都能有成果、见实效。四、会议安排 1、时间：每月8日上午（遇节假日等特殊情况另行通知） 2、地点：公司2#会议室 3、参加部门和人员：公司领导、五大生产厂、生产部、技术中心、财务部、设备工程管理部、物资供应部、销售部、计质计量部、行政部，要求一把手参加。五、会议要求 1、参加会议人员因故不能参加，应向公司主管领导请假，并通知财务部。 2、与会人员应做到不迟到、不早退、不在会议室内接打电话，保持会场秩序。 3、各厂和部室发言做到言简意赅，重点突出。 4、与会人员应遵守公司相关规定，对公司机密信息不得外泄。六、考核办法： 1、凡迟到、早退者罚款100元。 2、凡无故不参加本次会议的主管领导罚款200元。 3、凡无故不参加本次会议的责任单位罚款500元。七、本制度自下发之日起执行，解释权归财务部。合同管理制度 1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。 2 规范性引用

公司经营分析管理办法(试行)

公司经营分析管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步强化实业集团公司（以下简称公司）对所属控股公司的经营管理工作，完善经营分析制度，特制定本办法。第二章经营分析会议的形式第二条公司针对控股公司经营分析会议采用定期和不定期形式。第三条定期会议按每季度一次，日期定在每季后的15～20日，定期会议是公司定期检查各控股公司生产经营状况的经营分析会议。第四条不定期会议可根据各控股公司经营状况需要有针对性的召开经营分析会议。第三章经营分析会议的组织第五条企业经营分析会由公司运营管理部负责组织召

集。第六条企业经营分析会参加人员由公司领导，各控股公司总经理，行政管理中心、财务资产管理中心、经济法规与审计中心、人力资源中心、运营管理中心等有关人员组成。第四章经营分析会议的内容和程序第七条定期经营分析应包括以下内容：（一）结合各控股公司签订的“经营目标责任书中”的经营指标完成情况进行说明及分析。（二）各项经济指标要与上年同期数和本年计划数进行比较分析，差异较大的要重点分析原因。（三）目前经营过程中存在问题及预解决方案。（四）以前经营中出现问题的解决程度及下步工作安排。第八条不定期经营分析应包括以下内容：各控股公司在生产经营中遇到重大问题，或实际经营指标与签订的目标有较大差距时适时召开相关控股公司分析会。第九条经营分析会议程序

（一）控股公司有关人员介绍上季度的生产经营情况及经营中存在的问题和下步打算。（二）与会各部门根据本单位职责对控股公司的生产经营提出完善措施或建议。（三）公司领导总结并制定下一步各单位工作重点。（四）运营管理中心作好记录，对重要的决定形成会议纪要，下发各单位。第五章附则第十条本办法自于颁布之日起实施。第十一条本办法由公司运营管理中心负责解释

经营计划管理制度经营计划管理组织体系

经营计划管理制度第一章总则第一条为了加强集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。第二条集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。第三条集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。第四条本制度适用于**集团。第二章经营计划管理组织体系第五条集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整，并组织考核。第六条战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成；月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。

第七条集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第八条二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。第九条经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。第三章经营计划编制第十一条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组织编制公司年度经营计划。第十二条集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一：第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；

经营分析会管理制度(定稿)

郑州商贸有限公司流程文件经营分析会管理制度编号：版本：拟制：日期：审核：日期：批准：日期： 2014年6月1日发布 2014年6月1日实施

1.目的为保证及时掌握公司经营情况，加强公司经营监督与管理，确保公司经营目标的落实，并进行持续改进与提升，特制定本管理制度。 2.适用范围本制度适用于本公司月度召开的全面经营分析会议范围。 3.定义无 4.主要职责 4.1总经理：主持经营分析会议，检查会议决议及经营指标达成结果，审议会议提案。 4.2总经理指定的EMT成员：对各部门经营指标完成情况进行质询，并提出改善要求。 4.3总经理办公室：组织召集月度经营分析会，收集、汇总、审核会议资料，进行会议记录，并编写会议纪要，收集会议决议并跟踪督办。 4.4各业务部门：根据模板准备汇报资料，对经营指标完成情况进行汇报并接受质询。 5.管理要求 5.1会议准备 5.1.1月度经营分析会原则上每月5日召开，具体会议时间、地点及参会人员由总经办拟定《会议议程》，提前两天发出会议通知。如需临时变更，总经办及时通知与会人员。 5.1.2经营分析会参会人员为EMT成员、各中心负责人和各项目部负责人，需要其他人员出席或列席会议的，以总经办发出的会议通知为准。 5.1.3各业务部门及项目组按照模板制作经营分析报告，于每月2日前向总经办数据组提交《月度经营分析报告》。分析包括：经营目标、重要问题点（或市场信息）及应对、预算执行等，以及同期对比分析、上期对比分析和趋势分析。 5.1.4数据组收集各部门/项目组的经营分析报告，检查经营指标完成情况，及改善措施。检查重要问题点及改善措施是否事前与相关部门沟通与解决。对于不符合要求的报告，可要求部门重新修改检讨。5.1.5总经办数据组根据公司经营数据分析，制作月度公司经营分析报告，报总经理审核。 5.2会议纪律 5.2.1凡通知的参会人员须提前5分钟入会签到，无故不得迟到、缺席与早退。因特殊情况不能参会的，须提前一天向总经理请假。 5.2.2参会人员必须自己携带记录工具，对本部门有关工作事项做好记录，以便会后执行、备忘。

某公司经营活动分析管理办法

某供电分公司经营活动分析管理办法第一章总则第一条为进一步加强经营管理，对经营工作的全过程实行动态跟踪，及时预警，过程控制，确保某供电分公司（以下简称“市公司”）生产经营目标的顺利实现，促进市公司可持续发展，根据集团公司《经营活动分析管理办法》（以下简称办法）的有关精神，特制定本办法。第二条经营活动分析，是指对企业经济活动的全过程及其成果进行全面分析，是以企业年度资产经营目标、各项计划和经营预算为依据，以分析其各种生产经营统计信息为基础，针对现状和目标，对比分析，寻找差异，有针对性地采取各种改进措施，确保企业经营目标的实现。第三条经营分析应坚持以下基本原则：（一）全面分析与重点分析相结合。既要分析市场因素，还要分析服务因素、管理因素；既要分析政策因素，还要分析竞争因素和突发因素；（二）综合分析与专题分析、典型分析相结合；（三）技术分析与经营分析相结合；（四）定性分析与定量分析相结合；（五）纵向分析与横向分析相结合；（六）事后分析与事前、事中分析相结合；（七）数据分析与调查研究相结合。第四条经营活动分析的职能，主要体现为对经营活动的情

报性、判断性、预防性和建设性的分析。主要任务：（一）客观、准确、实事求是地反映当前的经营情况；（二）分析、查找存在的主要问题；（三）分析产生这些问题的主要原因，找出规律性因素；（四）提出改进的措施和建议。第五条经营活动分析的目的：（一）指导企业经营方针、经营目标和经营计划的制定；（二）揭示差异，找准问题，对企业经营活动进行过程控制；（三）作为评价企业经营效果的主要依据。第六条经营活动分析，要广泛应用现代化的统计方法和分析手段，采用各种先进的、现代化的信息处理工具。充分利用集团公司建立的网络数据平台等现代网络系统及软件，达到市公司、县公司、基层站（所）各种分析数据的自动采集、整理、计算、分析和演示等，使经营活动分析逐步走向信息化、科学化、规范化。第二章组织机构与职责第七条建立市公司、县公司、基层站（所）三级经营活动分析制度。（一）市公司经营活动分析会每季度召开一次，时间为每季度末次月18日前召开（遇双休日顺延）。参加人员是：市公司领导，有关部门负责人、相关专责人；县公司经理，主管经营副经理。（二）市公司本部的经营活动分析会，每月召开一次，时间

企业经营计划管理办法

集团公司经营计划管理办法第一章总则第一条为加强集团公司和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，参股公司可参照执行。第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。第四条经营计划主要包括（但不限于）财务预算计划、产品产质量及销售计划、安全环保控制计划、项目建设计划、技改技措计划、研发计划、设备购置计划、人力资源计划、员工培训计划等。第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照计划、执行、监督检查、调整的程序实施循环管理。第二章经营计划管理组织体系第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部门。第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，其职

责包括：（1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；（2）审批集团年度经营计划及计划调整；（3）负责对管理层的相关人员进行考核；（4）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行决定。第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构。其职责包括：（1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，拟订编制方针和程序；（2）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行讨论，形成意见；（3）审核集团子公司年度经营计划及计划调整，形成意见；第九条集团总经经理办公会在审核集团年度经营计划时；子公司相关负责人应列席并参加讨论。第十条集团经营管理部门是集团年度经营计划管理的汇总整合机构，其职责包括：（1）传达集团公司确定的总体经营管理方针、目标；经营计划的编制组织和汇总；（2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式；（3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案；（4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案；

资产经营管理办法年

资产经营管理办法第一章总则第一条为了不断提高国有资产运营效益，确保国有资产保值增值。依据国家的有关法律、法规和《青岛海创开发建设投资有限公司章程》制定本办法。第二条总公司对授权范围内的国有资产进行经营管理，行使所有者权利。作为出资者对投入各公司的国有资产运作情况实行全面监督，并按照投入的资本份额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利。第三条总公司作为国有资产授权经营的主体，其所有者的权益受法律保护，同时接受李沧区人民政府和国资委的监督机构的监督管理。? 第四条总公司对授权范围内的国有资产经营和管理遵循的原则和途径，是自觉运用价值规律，严格按照有关法律、法规和政策规定，通过控股、参股和股权交易等手段，实现资源的优化配置，促进生产要素的合理流动，防止国有资产流失，提高国有资产运营效益，达到国有资产保值增值的目的。第二章国有资产经营管理范围第五条总公司经营管理的国有资产包括： (一)总公司直接占有的国有资产；? (二)所属国有企业的国有资产；? (三)所属进行股份制改组后控股或参股企业中的国有资产；

(四)所属集体企业中的国有资产；第三章国有资产的界定第六条根据国家有关法规，国有企业中下列资产为国有资产： (一)各级人民政府、国家行政部门或国家事业单位以各种形式的实物、货币和所有权应属国家的土地使用权等，向企业投资形成的国家资本金。 (二)运用国家资本金及在经营中借入的资金形成的税后利润，经国家核准留给企业作为增加投资部分，以及从税后利润中提取的盈余公积、公益金和未分配利润等。 (三)由国有企业担保，完全由国内外借入资金创办的全民所有制企业，其收益积累的净资产。 (四)国有企业以企业法人财产兼并，购买其它企业、单位所取得的产权和权益。 (五)国有企业用集资和筹资形式形成的资产，凡实行还本付息的，其资产所有权应属国家所有。 (六)国有企业将企业法人财产租赁给集体或个人经营，但不能改变国有资产所有权的归属。 (七)国有企业因接受馈赠或其它收益形成的各项帐外资产。? (八)国有企业中党、团、工会组织等使用的财产，除以个人缴纳的党费、团费、会费结余购建的资产外，均应视为国有资产。第七条国有企业中下列资产应界定为国有资产：

经营分析报告怎么写

经营分析报告怎么写？业务经营分析报告的写作方法业务经营分析报告，是对业务经营活动进行科学分析的书面报告。通过对某一时期、某项业务经营活动进行研究分析，肯定成绩，查找不足，揭露矛盾，提出建议，为领导提供决策依据。通常情况下，业务经营分析报告可划分为两大类：一类是综合分析报告。这是对某一时期某一单位的业务经营活动进行较为全面系统的分析研究而形成的书面报告。另一类是专项分析报告。它是对业务经营活动中的某一突出问题，进行专题分析研究而形成的书面报告。金融部门常用的业务经营分析报告，有本部门的，如财务分析报告、资金效益分析报告、信贷计划执行情况分析报告、储蓄存款分析报告、信贷资产风险状况分析报告，以及全行的年度、季度、月度分析报告等；有企业的，如企业库存商品分析报告、企业成本分析报告、产生销售前景预测报告等。无论撰写何种类型的分析报告，都离不开选择课题、收集材料、计算分析和布局结构几个阶段。第一节选好分析课题

选好分析课题，就是确立好业务经营分析的基本范围和内容。选题成功，不仅能够增强分析报告的价值，而且有利于作者选定有效的分析方法。那么，怎样才能选好分析报告的课题呢？一般情况下应当按照三点要求来进行，即实用、超常和新颖。一、实用所谓实用，就是撰写的业务经营分析报告对领导决策有参考价值，能够起到影响领导决策的作用。如果撰写的分析报告对领导决策没有任何参考价值，进不了决策层，从某种意义上讲我们的劳动就属于无效劳动。分析人员所选择的分析课题要想适应领导的决策需求，需要准确了解领导的工作思路以及对有关资料的需求情况，应当紧扣本行业、本部门的工作中心，围绕工作中心选择课题。比如，针对全行的有关工作分析研究，总结经验教训，明确努力方向；查找工作中的薄弱环节，提出解决问题的对策等等。二、超常所谓超常，就是社会业务经营中出现的不同于一般的大起大落现象。在现实当中，一些经营指标未必能够按照正常轨迹增减变化，往往出现一些超常差异。若差异超常，就属于非

多种经营管理制度

多种经营管理制度 1、目的：为适应公司多角化经营的需要，规范各项目多种经营活动的经营行为，加强公司对各项目多种经营活动的管理。依据公司质量手册B版质量管理体系，制定本办法。 2、适用范围：本办法适用于物业管理有限公司各部门、管理中心（处）开展的各项多种经营活动，活动是指：除物业管理服务以外开展的经营活动，内容包括：便民服务、房屋装修、房屋租赁、场地租赁等。 3、管理机构及工作职责 3.1 管理机构 3.2工作职责： 3.2.1品质培训部负责多种经营活动的归口管理 3.2.2品质培训部负责组织相关部门对各项多种经营活动经营方合同的评审，上报总经理批准 3.2.3品质培训部、计划财务部负责对管理处多种经营活动合同执行过程的监督、

检查 3.2.4各管理中心（处）根据项目的实际情况，确定开展多种经营活动内容，并向公司品质培训部申报 3.2.5各管理中心（处）负责实施多种经营活动规划及合同实现 3.2.6计划财务部负责对多种经营活动的收费管理及监督检查 3.2.7品质培训部协助各管理中心（处）处理多种经营活动合同纠纷的处理 4、程序 4.1多种经营活动的立项、申报 4.1.1新组建管理处根据小区的实际情况及开发商的要求，确定开展多种经营活动的内容，填写《经营品种申报表》，向品质培训部申报 4.1.2在管项目的管理中心（处）依据小区内业主的需求，在不违反小区管理规定的情况下，开展多种经营活动，填写《经营品种申报表》向品质培训部申报4.2多种经营活动的方式 4.2.1各管理中心（处）可根据实际情况采取自营或委托经营的方式 4.2.2采用自营方式，管理中心（处）向品质培训部上报经营计划或经营方案，批准后方可实施 4.2.3委托经营方式由管理中心（处）或其他部门向公司推荐1至3家经营方，供公司参考选择，品质培训部组织项目部门对经营方进行评审，填写《经营方评定记录表》，报总经理批准 4.3合同（方案）评审、签定 4.3.1采用自营方式，由品质培训部组织公司相关部门对管理中心（处）自营方案进行评审，报总经理批准，管理中心（处）执行评审结果 4.3.2委托经营方式由管理中心（处）与公司评审的合格经营方草拟合同报公司评审，由品质培训部组织相关部门对合同进行评审 4.3.3管理中心（处）执行评审结果，与确定的委托经营方确定合同内容报公司加盖合同专用章 4.3.4合同到期后，管理中心（处）根据合同的执行情况，就合同的继续签订及合同的内容变更是否报公司评审，管理处按照评审结果处置 4.4合同（方案）实施

月度经营分析会议制度

月度经营分析会议制度第一章总则第一条为进一步加强我公司经营管理和经济核算，总结成本管理经验，分析经营管理中存在的不足，持续推动各相关部室成本管理意识和创新成本管理方法，不断提高经营水平，提升经营绩效，使我公司的经营管理工作制度化、规范化，保证公司各项经营目标的完成，结合我公司的特点，经研究制订本制度。第二条本制度所规定的经营分析会议是以郁山煤业公司月度生产经营计划为基础，对上月经营指标的完成情况进行分析总结，通过预算、核算、控制、分析和考核，挖掘降低成本的潜力，改善经营管理，提高投入产出率，降低非生产性开支。第三条经营分析会议的目的（一）通过分析要做到经营组织构架合理、职能部门运作协调、相互配合默契，程序规范；（二）通过分析找出改进经营管理效能的方法和手段；（三）通过分析找出当前工作中的亮点、差距；（四）通过分析及时发现和找出日常成本管理中存在的共性和个性问题，以便提出控制成本的好方法、好思路。第四条月度经营分析会议由企管审计部组织，所有公司领导、财务、企管、机电、物供、人力、生技、调度等相关部门负责人及相关人员参加。第五条本制度适用于郁山煤业公司。

第二章月度经营分析会议的时间、内容、职责分工及管理程序第六条月度经营分析会议定期于每月15日召开，会议地点：新办公楼三楼会议室。如遇特殊情况，以临时通知为准。第七条月度经营分析会议内容：（一）由企管审计部汇报上月经营计划执行情况；（二）财务部对上月财务指标完成情况做简要汇报；由各职能部（室）按职责分工分析各自所管理项目成本管理情况，并对偏差进行分析说明；（三）根据我公司经营管理整体工作思路和工作安排，结合全年不同阶段成本管理中出现的不同情况，及时发现和找出日常成本管理中存在的共性和个性问题，保证成本分析会议效果，即分析一次，提高一次，务求实效，避免分析走形式；（四）分管领导对偏差原因进行点评；（五）讨论对存在问题的解决办法及下一步工作重点；第八条郁山煤业各职能部（室）的分析内容如下：（一）办公室：全公司的办公费、会议费、业务招待费。（二）办公室：党团经费、宣传费、办公费中的报刊杂志费。（三）物资供应中心：U型钢支架加工修理费、吊装费、钢丝绳(8分以上)、三钢等材料费。（四）财务部：全公司的完全成本、管理费用、制造成本、财务费用、差旅费等进行总体控制。（五）机电运输部：全公司的设备租赁费、设备修理费、电缆、专用工具、配件、油脂及乳化液、皮带等材料费用。

集团公司运营分析管理制度

运营分析管理制度文件编号 ZD/ZD-JY-14 版次/修订状态 C/0 生效日期 2008-03-15 一、目的为加强对集团下属各经营单位经营情况的监测和调控，及时发现经营管理中存在的问题，规范运营分析活动，充分发挥运营分析在经营过程中的重要作用，特制定本制度。二、适用范围适用于中东集团公司运营分析管理。三、术语解释运营分析: 本制度中“运营分析”是指以统计报表、会计核算、管理现象、计划指标和相关资料为依据，运用科学的分析方法对一段时期内经营管理活动情况进行系统的分析研究，旨在真实了解经营情况，发现和解决经营过程中存在的问题，并按照客观规律指导和控制企业经营分析活动。四、组织与职责（一）组织为保证运营分析质量和效果，设立运营分析组织小组。组长由主管人力副总裁担任，副组长由审计副总裁、财务总监担任。组员为集团经营管理部长、总裁办主任、财务部长、审计部长、网络部长及其他高级管理人员或总裁临时指定人员参加。运营分析组织和协调部门为经营管理部、总裁办公室。（二）相关职责 1、运营分析小组：对运营分析进行总体指导和部署，对运营分析方案提出评审意见，研究决策相关重要问题和事项。 2、经营管理部：负责编制运营分析方案，综合协调、衔接和调度进展情况，督办决议落实等具体工作。 3、总裁办公室：负责涉及运营分析会议后勤和现场保障及服务工作。 4、总裁办公会：听取相关经营单位及职能部门的运营分析汇报，提出相关建议或意见。五、运营活动分析运营分析活动原则上按季度进行，根据各季度的经营活动特点确定相关具体分析方式和办法，如无特殊要求，各季度分析内容按如下规定进行。（一）第一季度运营分析 1、分析时间：第一个季度结束后的第一个月下旬组织。 2、分析原则：主要以比较分析，夯实基础为主。（一般从两个方面进行比较：比计划，比同期。根据比较的结果判断财年第一个季度运营活动情况和异常原因，并考虑相应的办法和措施，夯实年度经营管理基础。） 3、分析形式：以统计报表及汇总分析方式进行，不组织专项会议。 4、分析内容：主要包括以下内容：财务、业务、市场、管理、人力资源等模块运行状况（部分模块可采用比较分析方

经营计划管理制度

经营计划管理制度经营计划管理制度 16 / 1 经营计划管理制度目录第一章总则 (1)

第二章经营计划管理体系 (3) 第三章年度经营计划编制 (6) 第四章年度经营计划审批 (8) 9年度经营计划分解第五章....................................................................... .................................................................... 10公司经营计划执行.第六章................................................ 计划执行情况总结分析与考核.第七章12 第八章13 附则............................................................................................. 16 / 1 经营计划管理制度第一章总则经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，第一条又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划的计划项目第二条公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。

根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。经营计划的种类及主要内容第三条组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。经营计划的制定原则第四条（一）以市场为导向。（二）以销定采、以采促销、综合平衡（三）沟通协调。 16 / 1 经营计划管理制度（四）预算约束。（五）滚动调整。（六）评估考核。经营计划和全面预算的关系第五条（一）经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。（二）预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经

企业内部单位对外多种经营管理办法

企业对外多种经营管理办法为了应对不断变化的新形势，发挥资产的最大使用效率，在增强指令性计划严肃性的同时，鼓励各事业部（公司）利用剩余能力对外承揽加工，全面推进多元化经营，培育新的经济增长点，结合企业实际，制定本办法。第一章基本原则第一条以指令性计划为统领，利用剩余能力自主创收为辅的原则。第二条管控结合，实行集权管理下的分权经营原则。分权是给各事业部（公司）充分的经营自主权，集权是为了杜绝由低成本承揽加工产生的国有资产流失问题。第三条利润分配倾斜原则。各事业部（公司）对外承揽加工或维修服务的收入，原则上自己留用。第四条各事业部（公司）经营收入由公司专门机构负责管理，并对各事业部进行分类、单独建账。第五条各事业部（公司）经营交易价格不允许低于公司制定的最低价格。第六条各事业部（公司）对外从事经营必须向公司上缴管理费，每年按经营收入总额的20%上缴管理费。第二章职责分工第七条各事业部（公司）对外承揽加工统一由多种经营办

公室管理，负责经营合同的初审、报审、签订和建档工作，以及负责统计、记录各事业部（公司）经营收入收支情况。第八条资产管理部成本监控室负责审核对外承揽加工的最低交易价格，物检站负责监督各单位交易价格。第九条总经理办法律事务室负责对外经营合同条款的审核。第三章管理内容与要求第十条每年初从事对外承揽加工的各事业部（公司）要制定出全年对外承揽加工的最低交易价格，并将其上报资产管理部成本监控室，经成本监控室审核确定后执行，同时成本监控室将对外承揽加工最低交易价格给多种经营办公室、物检站一份，作为审核各单位对外承揽加工交易价格是否合理的依据。第十一条各事业部（公司）对外承揽加工单笔合同在5000元以上的，各事业部（公司）必须报送资产管理部成本监控室、总经理办法律事务室进行审核，多种经营办公室根据审核后的意见，方可在经营合同上加盖合同章。对外承揽加工单笔合同在5000元以下的，各事业部（公司）持由总经理办法律事务室统一编制的合同样本到多种经营办公室签订合同。第十一条各事业部（公司）对外承揽加工完成后，多种经营办公室在收到加工费后开具正式发票。第十二条多种经营办公室每月末将各事业部（公司）经营收入上报资产管理部，资产管理部定期收取管理费。

经营计划管理考核办法

杭挂企业管理文件杭挂企业管理制度—————————————★—————————————— 经营计划管理考核办法 QG/HG01.003—2005

2006年 1月 9日发布杭州杭挂机电有限公司 1目的 1.1为进一步健全和完善经营计划管理体系，保证经营计划职能的充分发挥，实施分层管理，集中统一的管理原则，加强过程控制，严肃结果考核，提高工作质量和执行力水平，特制定本办法。 2适用范围 2.1本办法适用于经杭州杭挂机电有限公司（以下简称总部）总裁或常务副总裁批准签发的经营计划方面的管理与考核。 3经营计划分类 3.1第一层次经营计划，主要是指总部级别的，由总裁或授权常务副总裁下达和签发的，对企业的发展有重大意义和影响的经营计划。主要是年度和月度经营计划中的重要工作。 3.2第二层次经营计划，主要是指由企业运行管理中心下发放的，经常务副总裁批准的经营工作项目安排。其包括：新产品开发项目、质量改进项目、销售计划、生产计划、采购计划、技改计划、宣传工作计划等。 3.3第三层次经营计划，主要是指以总裁室名义发放的，由总裁直接签发的重大经营管理项目。其中包括：临时性的重要项目、战略实施专项工作等。 3.4考核：对未完成第一层次经营计划的子公司按500~200元进行考核；对未完成第二层次经营计划的子公司按200~100元进行考核；对未完成第三层次经营计划的子公司按3000~1000元进行考核。 4职能职责

和完善，对重大的综合性的计划可直接调度和管理。 4.2企业运行管理中心根据本办法规定对各类经营计划的完成情况进行调度、考核并负责落实通报。 5年度经营计划管理 5.1年度经营计划草案编制要求 5.1.1根据总部计划大纲，运行管理中心下发编制年度计划的通知。 5.1.2子公司销售部门对国家宏观环境、市场运作情况进行分析，提出下年度的需求和销售计划。 5.1.3子公司生产部门分析产品生产能力，提出生产能力报告，找出薄弱环节，制定保证措施，提出生产计划目标。对不能满足需求的产品提出保证措施、调整建议。 5.1.4子公司采购部门对零部件采购、配套资源供货能力等进行分析，提出保证措施和调整建议。 5.1.5子公司质量管理部门对本公司和配套厂家的质量保证能力，尤其是新产品的质量保证能力进行分析，对不能满足的产品提出保证措施和调整建议。 5.1.6子公司技术部门根据新产品开发情况，对已形成的产品资源技术保障能力及新产品的开发保障能力进行分析，提出新产品规划、开发建议。对不能满足需求的产品资源提出保证措施、调整建议。 5.1.7结合以上数据，各子公司提出产量、产值、销售额、销售收入、利润等指标，财务部根据产销目标对利润目标进行平衡，提出业务收益和预算草案。 5.1.8以上各项工作的具体时间进度要求以保证总部计划编制进度为准。由运行管理中心和财务部组织召开计划工作会议，进行综合协调，经子公司总经理批准后，由运行管理中心平衡汇总后报董事会批准下发。 5.2年度经营计划下发后，各子公司对经营计划进行按月分解，并编制正式实施计划。 6月度经营计划管理 6.1月度计划编制要求 6.1.1各子公司对照经营计划按月度目标分解计划，对本月市场环境进行分析，预测下月销售情况，提出下月销售计划建议、各项经济指标、产品需求计划和完成销售的措施，经子公司总经理批准后于每月22日前送运行管理中心。 6.1.2月度计划中各项指标与经营计划按月度目标分解计划，调整比例不得超过20%。

某集团对下属企业经营考核管理办法

某集团对下属企业经营业绩考核管理办法第一章总则第一条为了切实落实企业资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，制定本办法。第二条本办法考核的是集团所属各企业经营班子及其成员的经营业绩。第三条对经营班子及其成员经营业绩的考核，实行年度考核与日常考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。第四条年度经营业绩考核采取由集团总经理或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。第五条企业经营班子及其成员经营业绩考核工作应当遵循以下原则：（一）按照资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，考核利润实现情况及辅助指标、预算控制指标执行情况。（二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。（三）按照责权利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，逐步建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。第二章经营班子年度经营业绩考核第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。第七条年度经营业绩责任书包括下列内容：（一）双方的名称和姓名；（二）考核内容及指标；（三）考核与奖惩；（四）责任书的变更；（五）其他需要规定的事项。第八条年度经营业绩考核指标包括主要指标与辅助指标。

（一）主要指标指年度利润总额。年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。具体指标及解释在责任书中确定。（二）辅助指标由集团根据企业所处行业和特点，综合考虑各企业经营管理水平及发展能力等因素确定。主要体现在业务收入、货款回笼率、主要原材料损（消）耗率（贸易性公司考核销货客诉折让金额占销售收入的比例，物流企业考核修理费占收入的比率）、预算控制指标的执行、质量安全、生产安全、资金安全、团队建设情况等几个方面。具体指标及解释在责任书中确定。第九条年度经营业绩责任书按下列程序签订：（一）预报年度经营业绩考核目标建议值。每年第四季度，企业经营班子按照集团年度经营业绩考核要求和企业发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报集团绩效督查组。考核目标建议值原则上不低于前二年考核指标实际完成值的平均值（未满二年的企业按上一年度计算）。（二）核定年度经营业绩考核目标值。集团绩效督查组根据集团的发展目标及企业运营环境，对企业提出的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。（三）由集团总经理或者其授权代表在当年度一月底前同企业负责人签订年度经营业绩责任书。第十条集团绩效督查组对年度经营业绩责任书执行情况实施动态监控。（一）年度经营业绩责任书签订后，企业每月将责任书的计划分解情况和执行情况上报集团绩效督查组。集团绩效督查组对责任书的执行情况进行动态跟踪。（二）集团绩效督查组每月动态跟踪流程：每月10日前各企业上报上月考核内容的执行运行情况（其中：利润、业务收入、货款回笼率、原纸损耗率、预算控制指标按会计部要求报送，其他指标上报集团管理信息部）――管理信息部汇总后反馈至总部相关项目考评部门进行分析和核实――总部各相关部门在10个工作日内将核实情况再反馈管理部――管

物业多种经营管理规定范例

工作行为规范系列物业多种经营管理规定（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-81474物业多种经营管理规定 Model Regulations on Property Diversification Management 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。物业多种经营管理规定 1、目的:规范多种经营服务工作，确保为业主/用户提供及时、方便、满意的服务。 2、适用范围:适用于物业管理公司各管理处及相关部门开展的为业主/用户提供的有偿服务(管理服务费中所包含的服务项目之外的便民有偿服务)工作。 3、职责 3.1市场部会同相关部门负责策划并落实多种经营服务项目，制定相关收费标准。 3.2市场部负责多种经营服务合同/协议的拟订，由管理处及各相关部门负责组织实施多种经营服务，监督服务质量和协调处理多种经营服务过程中的有关问题。 3.3各相关部门员工负责依照本规程开展各自的多种经

营服务工作。 3.4市场部配合财务部及各管理处收费员收取相关多种经营服务费用。 4、经营服务项目包含但不限于下列几种 4.1有偿经营服务项目 4.1.1安保特约服务项目 4.1.2花木租摆，绿化养护 4.1.3水电工程维修 4.1.4房地产经纪与代理 4.1.5打字、复印、刻字、传真、塑封服务 4.1.6家政、保洁服务 4.1.7场地、广告位出租 4.2无偿便民服务项目 4.2.1便民箱 4.2.2雨伞 4.2.3代叫的士 4.2.4擦鞋机 5、开展多种经营服务的前期工作

5.1市场部及各相关部门负责结合公司管辖的物业用户实际需求情况策划开展多种经营服务项目。 5.2会同各相关部门及管理处讨论在业务范围内开展多种经营服务项目的可行性及在现有经营项目的基础上如何::拓展新项目。 5.3市场部对可行性经营项目进行归纳总结，制定相关服务项目收费标准和具体组织实施经营工作。 5.4经营服务项目实施由市场部配合各相关部门及管理处，将经营项目和收费标准以适宜的方式对用户公告。 6、经营服务项目公告方式可采用下列方式 6.1在管理处或大厦(小区、厂房)入口到目位置以灯箱或招牌广告形式公告。 6.2在管理处或大厦(小区、厂房)宣传栏、公告栏张贴。 6.3在免费宣传手册或网络上宣传。 7、具体实施规程 7.1当用户需求时与各相关部门/管理处联系后，各相关部门/管理处在经营项目可行的情况下，根据具体情况实施操作。

经营分析例会制度【最新版】

经营分析例会制度为确保经营工作有序进行，确保完成公司下达的年度、月度经营指标，每月对各部门的经营情况进行分析，找出存在的问题，制定整改措施，开拓市场，特制定会议制度。一、参加人员: 总经理、总监、会计、广告材料销售部经理、物流部经理、广告传媒用友软件销售部经理。二、会议时间: 每年1月2日下午3点。三、会议内容: 分析公司和各部门上月度的经营情况，布置下月工作。四、会议主持人: 总经理负责主持。

五、会议程序: 1、由各部门经理汇报上月的经营情况，任务完成了多少?还差多少没有完成?在经营工作中存在的主要问题是什么?下月准备采取哪些措施，保证月度指标的完成。 2、会计汇报上月公司的整体经营情况及存在问题。 3、由总监汇报公司的管理情况。 4、由总经理对各部门的经营情况进行点评。六、有关要求 1、各部门经理提前准备汇报内容。 2、未完成任务时各部门要查找原因，并制定整改措施，写出书面材料，于6日前报公司总监。 3、根据会议确定的内容和总经理的指示，由总监写出会议纪要，下发各业务部门。

4、各部门根据公司的要求，认真抓好落实。 5、本制度自二〇一二年二月二十六日执行。二〇一二年二月二十六日经营分析例会制度[篇2] 第一章总则第一条为进一步加强我公司经营管理和经济核算，总结成本管理经验，分析经营管理中存在的不足，持续推动各相关部室成本管理意识和创新成本管理方法，不断提高经营水平，提升经营绩效，使我公司的经营管理工作制度化、规范化，保证公司各项经营目标的完成，结合我公司的特点，经研究制订本制度。第二条本制度所规定的经营分析会议是以郁山煤业公司月度生产经营计划为基础，对上月经营指标的完成情况进行分析总结，通过预算、核算、控制、分析和考核，挖掘降低成本的潜力，改善经营管理，提高投入产出率，降低非生产性开支。

集团分公司经营计划管理规定完整版

集团分公司经营计划管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

集团分公司经营计划管理制度目录第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。本制度中的公司总部是指中捷股份公司，子公司是指中捷下属的控（参）股公司。第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为总部职能部门计划、子公司计划和子公司下属部门计划等多个层次。第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。第四条公司总部所有子公司经营计划管理机构为公司总部财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现公司总部的管控。第五条本制度适用于公司总部及所属子公司。

第二章经营计划管理组织体系第六条公司总部通过定期召开经营计划会议，指导公司年度、季度、月度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。第七条月度、年度、季度经营计划会议由公司总部总经理、副总经理、下属子公司总经理、总部各职能中心负责人共同参加组成。第八条公司总部财务中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。第九条公司总部各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第十条子公司依据公司总部年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属各部门根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。第十一条经营计划会议以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。第十二条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

集团公司经营计划管理规定

集团公司经营计划管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

经营计划管理制度第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。