日本丰田公司的成本管理

日本丰田公司的成本管理

日本汽车制造商是行业高利润的楷模，以其高效的生产模式实现了快速发展并称霸全球汽车业。日本的成本企画可以视为低成本战略的一个典型。美国《幸福》杂志曾刊文描述日本的“成本企画”。1991年第8期的一篇题为“锐利的日本秘密武器”的文章这样论述：“这是一种独一无二的成本管理体系。它帮助日本公司消减成本，以低价与西方业者竞争，用新产品击败竞争对手。”该文始终围绕“如何保持低成本”这一话题展开。成本企画最关键的因素是目标成本。日本人说：“这东西市场上只能卖5元钱，我必须有40%的利润率，那么成本最多只能是3元钱，让我回过头去从头做起确保这3元钱目标成本的实现。”从历史角度考察，成本企画是由丰田汽车公司最先开发采用的。

丰田1961年成立了成本会议，1965年设立了“工厂间比较委员会”，以推动各个工厂之间降低成本的活动。现在的丰田公司设有一个“总预算控制制度”，使用每月数据来监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制。20世纪90年代初，丰田实施了一项降低生产成本的改革运动，即“成本的可视化”运动，在公司内部将生产成本张贴在随处可见的地方，使得各事业部门清楚地发现了问题。丰田公布成本之举，起到了为原本不透明、不清楚的成本制定“标准”的效果。

进入21世纪，丰田甩出了“CCC21”（21世纪成本竞争力建设计划），在设计、生产、采购和固定费用四个方面“大规模压缩成本运动”，张富士夫设定了一个大胆的目标——所有新车型关键部件的成本都要降低30%。2005年6月23日，丰田汽车公司正式宣布渡边捷昭为新一任社长。渡边捷昭在丰田是出了名的“成本杀手”，他就是当年成本企画的创始人之一。由他主导的丰田CCC21计划（即面向21世纪的成本竞争计划）如火如荼。当时日本新闻报道中有诸如“成本杀手”最终执掌了丰田之类的醒目标题。

渡边的成本控制手法，被称为“拧干毛巾上的最后一滴水。”最典型的例子是，为降低成本，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号，由原来的35种减少到只有3种基本型号。丰田的这种成本控制手段虽然有点“自虐”的味道，但是相对于丰田超越美国三大汽车公司利润总和的业绩表现，这种过激表现却起着至关重要的作用。不过，新上任的渡边捷昭也面临着成本的新挑战。在丰田2004财政年度的业绩报告中，虽然销售量仍保持着强劲的增长，但销售额和利润的增长势头却出现下滑。韩国现代集团近年来的出色表现，也给了以丰田为代表的日系企业不小的压力。这是否意味着，丰田的成本控制手法已经发挥到了极致？

成本控制是丰田赖以迅速崛起的精益生产方式中的重要一环。与此相对应，丰田的精益生产方式也一直受到质疑。当丰田开始在世界各地建立生产基地时，根植于日本资源匮乏土壤的精益生产，就不得不面对文化对接的问题。比如说在中国，丰田就不得不面对严格执行精益生产和供货紧张之间的矛盾。是精益生产方式本身有问题，还是在执行的过程中出现了问题？业界盛传，从一汽丰田天津工厂的生产线上有大量的零部件被偷偷地转移出来，流入汽配市场。即使这一说法不成立，天津二厂改变丰田“人本主义”原则的高度自动化也能充分说明丰田在中国的生产管理存在的问题。要在任何时间和地点都达到精益生产境界，绝非易事。精益生产方式作为一种生产方式，其核心仍然是“人”。就像老福特当年创立的流水线已经成了汽车企业的基本生产方式一样，曾经是丰田“独门武器”的精益生产也早已被众多企业复制。

在这个时候，丰田要想继续保持领先，就必须确保在执行的过程中更加高效、灵活，“人”的作用至关重要。此前，丰田已经开始改变母公司培养子公司的惯例，在全球所有的生产工

厂中推行标准化培训。在此次渡边捷昭接掌丰田的同时，八名专务董事也升任副社长，丰田管理班子全面年轻化。新人新气象，“人”的因素在丰田得到了空前的重视。

在成本控制方面，丰田新的管理层已经提出了新的思路，它不再满足于细枝末节的修补。成本与工程的结合看来将是成本管理的方向。CCC21计划已经为丰田节约了100亿美元的成本，但是丰田并没有停止脚步。2006年4月起，丰田推出一项“价值创新”计划，旨在每年减少生产成本2000亿日元，即比现时水平再下调15%。丰田表示，在设计阶段便要把整个生产工序所牵涉的成本计算出来，要求它的工程师和供应商回到汽车开发的基本层面，寻找节约成本的新思路。“例如，如果我们开发出不需要螺栓的汽车零件，又会怎样？”

2009年一年内丰田汽车到底磕磕碰碰撞破了多少次“质量门”？

事件一：刹车门涉及车型：凯美瑞Camry

2009年4月21日中央电视台新闻30分报道了关于丰田凯美瑞刹车失灵事件，一时“刹车门”成为网络流行词，而凯美瑞也成了网友调侃的对象，所谓“车到山前必有路，有路丰田刹不住”，调侃的同时也把丰田的广告词改得让人有些心寒，以质量著称的丰田汽车竟成了马路杀手，相对于凯美瑞07、08销量一路的高歌猛进，广汽丰田集团在央视曝光几天后宣布主动召回全国约26万辆凯美瑞的举动更是在业界引起了巨大反响。而时至今日，关于凯美瑞刹车失灵状况的反应还不时出现于网络，这也让我们不得不质疑广汽丰田集团对待次事件的认真态度。而且至今我们似乎也没有得到一个确切的说法，为何刹车会突然失灵？不过某4S店工作人员“制动距离长是为后排乘客舒适”这一说法似乎让人啼笑皆非。除了刹车失灵，安全气囊无法打开的问题，凯美瑞也相继出现中轴断裂等严重质量问题，不知道对此广汽丰田公司将会给我们一个怎样的说法。

事件二：召回门涉及车型：凯美瑞、雅力士、威驰和卡罗拉

2009年8月23日广汽丰田、一汽丰田宣布，自8月25日开始召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆均于2006年-2008年间生产，数量总计688314辆。召回原因为零部件缺陷，可能导致内部短路、车窗无法升降等。这是我国04年实施汽车召回制度以来数量最大的一次召回，网友也戏称此次事件为丰田“召回门”。

广汽丰田凯美瑞上演高速惊魂

其实这次召回可以算作是凯美瑞刹车门的余波，由于该事件而逐渐曝光大范围或大或小的质量问题，但是对丰田在国内的信用来说也是一场前所未有的危机。虽然汽车召回本身是汽车行业一种极为普通的现象，但是当它以严重质量问题为根源时，这就意味着丰田曾经的豪言壮志，有路必有丰田车的气势已不再。

事件三：隐瞒门涉及车型：丰田公司北美市场

2009年9月5日中国之声《央广新闻》报道，丰田北美公司被指控隐瞒了300多起翻车事故的信息，以藏匿车辆在工程设计与安全测试中的违规行为。(美国律师比勒先在福特服务多年，打赢很多官司，丰田后来请他为首席律师顾问，帮助其打赢官司。2007年比勒从丰田离职，两年后比勒将起诉书加大美国法院。郎咸平称丰田事件是美国的阴谋。)这则消息可谓一石激起千层浪，对本已身陷困境的丰田公司来说无疑是雪上加霜。加之最近两年内全球范围内频繁的召回，即使法院未判决属实前，丰田公司也已面临着成立以来最为严重的信用危机了。

可以说，这比召回更加严重地有损企业信誉，因为对于丰田这样一个全球最大的汽车制造商来说，这还意味着，丰田汽车在其全球最主要的两大市场——中国和北美，同时产生可怕的信任危机，以及接踵而来的骨牌效应。

说到这里，我不由得想到，一个月前丰田宣布退出F1的情景，网络上流传着一张照片，那是丰田现任总裁丰田章男，在宣布退出F1决定之后面色凝重且几欲落泪的表情。虽然这

和我们要说的信用危机并没有什么关系，但是我相信，丰田章男在面临这一系列难题时的表情并不会比那时轻松多少。作为最大汽车制造商的丰田在面对史无前例的全球危机时，是否能有一个让消费者接受的态度？一度被誉为“质量标兵”的丰田汽车能否给心情错综复杂的国内消费一个关于召回车辆质量问题的合理解释？

事件四：爬坡门涉及车型：汉兰达2.7

2009年12月5日一年没省下心来的丰田再爆爬坡门事件，此事也再次在网络上掀起了对丰田车质量问题的广泛关注，丰田也再次成了众网友调侃的对象：车到山前必有坡，坡下只剩丰田车！又一次真实写照了窘境中的丰田汽车。丰田汉兰达在30度的土坡前苦苦挣扎事发地点温州，事发原因为一个仅30度的小山坡，在Polo、长安小面、双龙以及其他所有所有的小排量车型均纷纷一冲而上的时候，2.7升排量的SUV丰田汉兰达却迎难而不能上。

2011日本大地震日本大车企减产超五成

日本丰田、本田等大型汽车制造企业4月25日公布3月份国内生产状况。受大地震和海啸冲击，各大车企一度全面停产，当月均减产五成以上。地震和海啸导致丰田生产厂受损，零部件供应短缺，丰田汽车在北美洲、拉丁美洲等海外地区的生产下跌3.1%。本田汽车公司3月份国内产量同比下跌62.9%，为1997年11月开始公布生产数据以来最低水平。受到日本地震导致零配件供应不足的影响，日本丰田汽车公司前不久宣布其位于英国的组装工厂和发动机工厂将临时停工。

请讨论：结合上述资料，应用所学成本管理理论，谈谈如何提升成本管理的有效性和科学性，并谈谈我国企业应从中吸取哪些教训。