百货店为何难以连锁

百货店为何难以连锁

连锁在2000年似乎与综合百货店无关，沃尔玛、家乐福、麦德龙这些国际零售超市巨头在中国攻城掠地，大开连锁店面，国美、苏果、三联等专业店也是以连锁店面迅速扩张而声振全国，联华、华联更是出尽了风头。就是区域性的超市也风光无限，北京的超市发、华润、物美，深圳的百佳等等都是以连锁而产生一定的社会影响。百货商场于2000年似乎是死水微澜，这主要是在连锁方面进展不大。若说有些影响也是沾了超市连锁的光，即以开连锁超市而产生社会影响，而不是以百货主业的连锁发展。

如果说百货店这种业态在2000年连锁方面毫无动作也不是实情，如进展较快的大商集团，通过这近两三年来的快速扩张，已成为中国东北地区最大的百货商业集团，目前兼并重组了东北地区将近10家百货店，仅2000年就新扩张了3家店面，营业额也迅速扩增到62亿元，座上了中国零售业第三的宝座。另外上海一百集团、武汉中商集团、北京的百货大楼、西单友谊集团都在连锁上有所动作。但细分析，这些“有所动作”的百货店都是上市百货企业，凭借着在证券市场上的融资的优势，“圈”来的钱在无处可投的情况下，依仗资金富余的优势开始了兼并、重组、联合、扩张的道路。以大商集团为例，在1992年11月上市以来，在不到10年的时间里先后五次增资配股，所融得资金相当可观，这些资金用来兼并资金紧缺的百货企业当然是件容易的事情。无论中国的百货店在2000年度不论采用了什么形式的扩张道路，但按严格意义上来说没有一家真正走上连锁发展的道路。他们不论是早期的华联商号那样，5万元就可以加盟挂华联的牌子，还是大商、武商、王府井那样的兼并重组，都不是真正的连锁。

为何百货店难以连锁？尤其中国百货店更难实施连锁扩展之路。其原因首先是商品因素。阻碍百货店连锁发展的一大因素就是百货店所经营的商品。连锁发展对商品的要求就是商品的标准化，即对商品可以实行单品管理，超市经营的吃穿等日常生活用品，以及经营电器、药品等的专卖店都是标准化商品，即使品牌服装专卖店，虽然是个性化商品，但其品牌单一、款式少，同样可以实行单品管理，但百货店就不一样了，经营的品种繁多，而且个性化商品居多，要实现商品的单品化管理实在是困难多多，尤其是服装、鞋帽类商品，品种多，款式多，而时装类更是价格变化快，这些都是实现单品管理的障碍，没有单品管理做基础，何以实现连锁发展？这正是百货店连锁发展缓慢的最根本原因，也正是国际零售巨头几乎青一色的超市，而几乎没有百货店的原因。

百货店在中国更难发展连锁，有以下特殊的原因：

一、业态成熟，导致五“老”制约中国百货店的连锁发展。中国百货店是中国零售业的传统企业，业态中的龙头老大，其已度过成长期，进入了成熟期，成熟的标志就是在原有的框架下很难发展，也可以说不会有质的突破和发展，要发展只有突破和创新，即突破原单体店的经营模式走连锁的扩展之路。这道理谁都明白，谁都知道不连锁将会是末路一条，无论是专家学者官员，还是业内的人士，包括百货店的老总、中层经管人员、以及基层员工，甚至是零售业态以外人士和普通的大众百姓。可实际操作中就是不现实，谁都明白要连起来比登天还难，尤其是局内人士。所以近两年来资本进入零售业态的日渐增多，但进入百货店的却寥寥无几（大多是从证券市场上靠网络高科技的朦胧题材蒙小老百姓钱），主要集中进入了连锁超市和各类专卖店。

大家会问为什么？回答是业态成熟了，成熟就是不长了，换句话说就是老了。这个“老”字是相对于专卖店和超市业态而言的，其主要体现在以下五老。一、时间长，年岁老。在中国百货店比超市和专业店的早出生，不算解放前，百货店也有50岁了，而超市和各类专卖店也只是近来三五年的时间，从年岁上说是老了。二、投资者的结构老化。百货店的投资结构主体无论千变万化可以说是以国有为主体，其他的只是从属地位，即使90年代以后有些其他投资主体，但经过近多年的同化，也和国有差不多了，几乎不见什么生机。竞争如此激烈的百货业态，如此单一的投资主体何来生机？而超市和百货店近年来的投资主体发生了很大的变化，即以外资和民营为主。三、员工年龄老了，由于超市和专卖店近两年发展势头迅猛，吸引了不少百货店业态中的年轻骨干，而且在90年代初进入百货店中的一批人才，在百货店的成熟中也都差不多离去，奔向有用武之地的各类高科技企业。而百货店中的优失劣存的现象越来越严重，年轻的职工进不来，年令大的职工也不愿也无处可去，只能留守百货店，与百货店同存亡，所以说员工老了。据统计，国有百货店的员工平均年龄比其他业态员工的年龄要大13岁左右。四、经管干部老了。由于机制、体制的原因，百货店的经管干部年龄普遍偏大，试想职工都是老的，干部能不老吗？年轻的干部上去也难以驾驭年龄大的职工，另外，企业老了，这些老经管干部是多年的媳妇熬成婆，下来岂是件容易的事，因此造成有才华的年轻人升迁无望远走了之。据统计，国有百货店的经管干部比近年来红火的专卖店、超市的同级别的经管人员（含决策层人员），大11岁左右。五、经营机制老了。由于人员的老化，不论老百货店还是新百货商场，都是原来老百货店的人在经营，所以还是经营老套路。因此无论是老国营、还是改造了的股份制，其运作方式和手段都不差上下，只是融资的渠道和难易不一样。

在以上的“五老”的作用下，试想新的东西能进入百货店吗？进去了能生存下去吗？进不去也只能维持旧有的一切。连锁是有生命力的新东西，自然在百货店的发展中难逃跑厄运。

二、“私”字，中国百货店连锁经营发展之大敌。单“老”字也不是阻碍百货店发展连锁的全部。还有一“私”字，私字确实是实现连锁经营的大敌。自从王府井百货于1995年聘请国际著名的策划师进行一番策划后，便决定了进军连锁的发展大道，并以大无畏的精神开创中国百货店的连锁事业，然而6年过去了，可以说王府井百货的连锁事业进展不大，即使2000年度与东安市场的合并，也与连锁无补，只能是联合而已，甚至说只能联了而已。王府井百货――新中国的第一店，又是上市公司，钱多得无处可花，实力、魄力、财力、人力均有，当年的老总也不老，可为何就是连锁不起来呢？“私”字在起作用。6年前，王府井想搞内部的集中采购进货，改变各商品部分散进货的现状和弊端，这只是实现连锁的第一步，也是最起码的一步。雄心勃勃王府井人，为此，付出的代价可谓是用“不小”来形容，即使6年后的今天，其王府井百货本部的内部也没有实现完全意义上的集中采购，更不用说为其他北京市和全国各地的分店集中采购了。在这种状况下，王府井还能与新联合的东安集团下属的百货商场统一采购和配送吗？东安集团在没有合并之前尚不能为其下属的“三安”集中采购，统一配货，它又能如何说服下属“三安”去听从外来者王府井百货呢？

三、文化因素是阻碍百货店连锁发展的无形的桎酷。文化是企业发展的精华和灵魂，但它却是阻碍中国百货店连锁发展的第三大因素。几乎所有的百货店都经历了市场的风雨，其商号都有一定的知名度，王府井百货大楼，新中国第一店，老字号也，字号是无价之宝，内涵丰富，蕴藏了王府井人50年来的风风雨雨，其文化底蕴相当深厚；而东安集团则是百年老字号，其商号的文化内涵丝毫不亚于王府井百货大楼，二者合并了，是用“王府井”还是“东安”呢？无奈只能是二者兼顾，只是谁先谁后的问题。商号这样凑合着用了，但是真正的文化内涵的融合决不是字号这样凑合的，谁解其中难题？恐怕是难以回答的。且不说王府井、东安这样的老字号，就是开业不到10年的蓝岛、燕莎，甚至是刚刚开张3年的翠微，要让他们之间连锁，又有谁自愿免去自己的商号呢，都认为自己的商号是千金不换，其文化内涵无限丰富。当代商城虽然并入翠微，但翠微也没敢抹去其商号，仍旧沿用当代的商号，来留住老顾客。百货店的商号文化内涵是百货店连锁发展的一大要素，不能不考虑，不得不考虑。而超市和专卖店则几乎没有这样的难题。

以上几方面说明百货店在中国发展起来很难，要比其他业态难得多。但这并不是说百货店连锁发展在中国就毫无出路，百货店只能是单兵作战，或者说是绝路一条。既然摆在中国连锁业发展之路面前的问题非常明确，那么只要把这些问题处理好了，连锁发展问题也就迎刃而解了。处理问题的办法无非三条，一

是靠外力彻底解决问题，二是绕开问题，三是随着事情的发展问题自行消弥。“五老”的问题，只能是在市

场竞争面前自行消失；私的问题会在激烈的市场竞争面前被迫逐渐解决；文化的问题是无法解决的，只能是绕开走；商品的问题，从经营的商品细分上来解决。因此构架百货店连锁的蓝图是，成立全国性乃至全球性的信息网络中心和大的专业化的配送中心以及电子交易平台，通过全国性或全球性的网络信息中心迅速获得市场信息，由电子交易平台来完成，并由全国性的大型专业化配送机构为这些百货店配货，但要说明的是这些大型的信息中心、电子交易平台、配送中心及配送体系是市场竞争条件下配置的结果，而不单单是靠行政的命令建立起来的，而且应有多个专业化的信息中心、电子交易平台以及商品配送中心，而且

未来所谓的百货店也只是一个个大型的大品类的专卖店。

因此未来百货店会逐渐凸现出网络信息技术、电子交易技术以及网络配送技术等三大技术。

未来百货店连锁凸现的第一大技术就是信息技术。过去人们普遍认为百货店这种传统零售店不需要什么先进的技术，其实在当今的百货零售店经营中，各种技术的应用越来越广泛，越来越普遍，其深度和量度都越来越加大，尤其信息技术更是如此。随着社会的发展，市场竞争的加剧，消费需求的日趋的个性化，消费主导市场逐渐代替生产主导市场，信息技术在百货店连锁中的应用更加突出，因为百货店经营的商品是以个性化商品为主，个性化商品的消费需求，无论是从需求信息的获得，或是生产、流通都需要信息技术的传递，尤其连锁店数量和规模的增大，信息技术更显重要。每天各连锁店的商品的销售信息以及从顾客哪里收集到的需求信息，都需要以最快的速度和准确的传递，通过零售店最先收集到信息一步步传递集中起来，汇总到百货店的连锁总部，再由总部逐步把信息传递到代理商或直接到生产商哪里，需要定制生产的，将以最快的速度生产出顾客需求的商品。谁能把顾客的需求信息最快的传输，并能满足顾客的需求，那么他将赢得顾客的支持和赞成，顾客就会把钱票投到他哪里。他就会赢得市场竞争的主动权。所以信息技术在未来百货店连锁经营中占据第一至关重要的地位。

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第二，电子交易技术。随着市场的发展，商品品质的提升，网络技术的进步，交易不再是现有传统的物理商品的交易，通过展销会看样订货，然后通过现金、邮汇、支票等手段来支付，而是通过网上的交易平台来实现看货、订货、网上支付等，因此建立比较大的全国乃至全球性网络交易平台是发展趋势，买卖双方可以通过这样的交易平台实现买卖交易，网络技术商只提供交易规则和电子技术维护，相当于传统的批发交易市场。其区别在于传统的是物理交易批发市场，生产商和零售商在批发市场通过样品的展示和参观，洽谈交易合同，物理的运输按合同要求运输到零售商哪里。至于生产商的商品供给系统和零售商的商品需求系统都是通过电子技术交易平台，通过电脑技术界面提供信息完成电子技术合同，物理运输系统按合同要求运输到零售商哪里。至于生产商的商品信息系统和零售商商品需求信息都是通过电子技术平台来显现出来，这就要求配套生产商局域网和零售商的局域网界面是通过电子技术平台链接的，而生产商局域网和零售的局域网是适时的动态的。通过电子技术交易平台实现商品的单品信息管理，完成供货商的及时供货，减少商品货架空货时间，最大限度地减少因柜台商品断档几率。

第三，配送技术。由于百货店连锁都是在空间上跨度比较大，一个大城市可以开上百家的同一商号的超市连锁店，但百货店却不行，同一城市的同一商号的百货店最多也就是开个三到五家，因为百货店存在市场前提是满足顾客个性化的消费需求，经营的是特色菜，同一城市，同一商号的百货店数量多了，到处都是同一商号，卖同样的商品、提供同样的服务，对顾客来讲也就没有特色感了，所以百货店连锁不同于

超市连锁，要尽可能的在空间上跨度大，同一商号满足的是不同城市和地区的有相同个性化需求的顾客。这就要求未来百货店连锁经营中，除了网络信息技术和网络电子交易技术外，百货店个性化的商品的配送技术将是影响和决定百货店连锁的关键，是百货店连锁发展急需的技术。由于百货店经营的商品个性化非常强，而且时间要求特别紧，如果配送技术跟不上，有可能当顾客订制的商品到顾客手中时，商品残损导致顾客拒收，也有可能是商品在途时间过长，其间，顾客个性化需求已发生了变化，造成顾客退货。所以，百货店经营的商品不同于一般超市所经营的必需商品，他所需要的是针对个性化商品所经营连锁的配送技术，包括个性化商品的储存、运输工具、运输时间、方式等等都需要不断的创新和发展以适应百货店连锁的发展的需求。