海尔管理模式精讲
海尔管理理念
1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。
这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。
但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。
“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。
光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
海尔仓储管理模式
海尔仓储管理模式海尔简介：海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
产品销往欧美、中东、东南亚等世界十大经济区共87个国家和地区的中国特大企业。
国际化的竞争，提高了物流成本，也增加了物流的复杂性，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去管理有大量的不同国家的供应商及经销商组成的复杂供应链。
在这复杂供应链中如何以最低物流成本向客户提供优质的服务是海尔面临的难题。
通过对世界同行业以及世界500强企业的学习与比较中，海尔认识到这些企业都拥有世界一流的物流能力，通过向客户提供优质服务获得竞争优势。
海尔于是决定建立自己的物流系统，而仓储管理是其中的重要环节。
仓储管理现状：海尔将“人单合一”的理念融入企业管理中,在这样的商业模式下,海尔根据市场动态变化来推进企业内部研发、制造和服务等环节,使仓库里的每一个产品都有市场需求,这样最大限度地实现了零库存下的即需即供。
从而采购降低了仓储量，降低了仓储成本。
海尔建造了现代化物流中心库，使用先进的计算机管理系统进行仓储管理，使仓储管理与采购订单管理、生产计划调度、资金流管理相连接，推动了企业资源管理系统的实施。
仓储作业流程：1. 订单处理：海尔实行先订单后采购。
业务部门接到客户订单后，对客户、订货数量、等内容进行审核后交由采购部门进行处理。
2. 采购作业：采购部门接受订单后，确定订购数量后，向供应商或制造厂商发出采购单，订购商品。
采购单发出后则进货入库跟踪运作。
3. 进货入库：采购单开出后，入库管理员根据采购单上的预定入库时间做作业排程。
而后商品入库当日，对入库商品进行检查，核对入库商品是否与采购单内容一致。
确定无误后登记入库。
4. 库存管理：货物的在库保管养护、盘点作业。
定期或应顾客的要求，对仓库在库货品实际数量与账面数量进行核查。
通过盘点，掌握仓库真实的货品数量，为存货控制提供依据。
海尔管理新模式
OEC的效果
• 完善企业激励机制 实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层 次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配 上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资； 在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工 并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公 开招聘，公开竞争，择优聘用。在考核上，对员 工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对 单位按年度总兑现；在奖励上，对个人设有海尔 奖〔分金、银、铜〕、希望奖〔分一等、二等、 三等〕、合理化建议奖；对集体设有合格班组、 免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。
九、OEC的具体含义
• 概括为：“一二三，三六九”，即一个核心、两个基本工 作方法、三个基本原则、三个体系、六个典型方法、九个 要素。 A 一个核心：“市场不变的法则是永远在 变”，所有 的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根 据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高 工作目标。 B 两个基本工作方法： ◆工作日清方法：当日工作当日清、班中控制班后清、 员工自清为主组织清理为辅〔具体表现为“三本账，三个 表”〕 ◆区域管理法：即定量管理法。集中体现为6S管理
OEC的具体含义
◆职能部门工作法：职能部门位于市场链同步流程模型图 中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的加速 推动。 ◆经营决策工作法：经营决策位于市场链同步流程图中的 创新订单流程中，创造市场需求，创造订单，并起宏观调 控作用，确保市场链流程的高速有效运转。
◆全员激励工作法：每个人都是一个创新的SBU〔战略事 业单位〕，起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的 均会享受相应的激励：三工转换、升迁发明奖励等。
• 总账不漏项：是海尔模式的基础，它是指把企业内所有的事物按事﹙ 软件﹚与物﹙硬件﹚分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有 的事与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。 • 事事有人管，人人都管事：是指将总账中的所有的事与物通过层层细 化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，为达 到事事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台账，明确每个人 的工作范围，工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、 完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由 其上一级主管审核后方可生效。 • 管理凭效果，管人凭考核：指任何人在实施过程中，必须依据工作台 账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行 创造性能力发挥。力求在规定的期限内用最短的时间，完成符合标准 甚至高于标准的各项工作。
海尔集团的OEC管理模式
•从体系到高度（90年-92年）
•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式 •通过ISO9001认证
•从高度到延伸（92年至今）
目录
一、 OEC的起源及发展 二、 OEC的定义 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
：以人为本、盈利发展 （SBU 10/10）
人人都自主创新、自主经营 、主线、主旨）
目标：应创全球冰箱行业第一名牌，科技、质量、 服务、响应速度、创新等方面均应为全球领先
目标：国内生产国内销售350万台，国内生产、海 外销售也应为350万台，海外生产、海外销售也应 为350万台，合计应达到1050万台。
• 提高管理的精细化程度 • 提高流程控制能力 • 完善企业激励机制 • 培育高素质员工队伍
目录
一、OEC的定义 二、OEC的起源及发展 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
OEC的运转程序
班前明确任务
及要求，班中 实施控制
日
清
运
转
班后清理，按 照组织体系进
➢清洁（Seiketsu） —— 激励考核到人
➢维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 ➢维护成果、根绝一切污染源
➢素养（ Shitsuke） —— 日清系统
➢每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度 ➢养成标准的习惯、自动自发
➢安全（Safety） —— 有效的保障系统
➢一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源 ➢形成可以推广的操作平台及预防平台
互动小游戏
➢8、工作中常见不良现象－－ 三“胡”
➢胡弄 ➢有标准，不按标准去干； ➢有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； ➢以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。
海尔管理SBU管理法
员工目标责任状
对三类职工的考核
摇钱树
鸡肋 扫帚星
部门利润率 指标 利润率为0
三类职工的考核结果 1、摇钱树收入=
计件工资 +
(利润率－利润率指标)×SBU收入
3
2、鸡肋给2个月的改进期
3、扫帚星给1个月的改进期
方案二 :(适用于SBU推广中期或人数较少部门)
同对“SBU部门、车间责 任人只是万里长征走了 第一步，欢迎广大同行批评。
交流Email: alang39@
SBU经营状况月报表
SBU考核人工资表
部门间协议书
部门目标责任状
合同评审
计划收入指导流程表
内部采购合同
内部加工协议
内部结算转账支票
内部送货单
生产订单
损耗比例表
部门间的关系
在传统的金字塔式的组织结构中，
企业的部门和部门之间，员工和 员工之间存在职能关系的壁垒。 每一层壁垒就是一堵墙。全世界 都非常头疼的“大企业病”，其 病根就是墙的存在。 设计，品质，设备管理，行政后 勤等关系
推行SBU的目的
目的1：彻底实现企业内部与市场接轨。
目的2：利润为导向。
SBU单价： 通过建立各工序部门的外 协厂家，给工厂内部各车 间建立符合市场的价格体 系的参照价格体系。
★各部门SBU单价是动态的，它随市场的变化而变化。 ★各部门SBU单价不是工人的计件工资。
各车间SBU收入：
=∑(SBU单价×合格产量)
各车间SBU支出：
1.场地租金 2.水电费 3.设备折旧费、维修费 4.原材料 5.辅助材料 6.工人工资 7.办公费用 8.生产安全费 9.验货费 10.采购费 11.仓储费 12.管理费 13.核算费 14.保卫费 15.卫生费 …
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新青岛海尔集团是中国领先的白色家电企业，其创始人张瑞敏先生一直倡导并实施人单酬的管理体系。
这种管理体系将管理层和员工的薪酬挂钩，促使管理层更加积极地创新和改革，同时激励员工努力工作，实现企业的价值最大化。
在海尔集团，人单酬体系已经成为一种内在的文化，推动着企业持续创新和成长。
人单酬体系是什么？人单酬体系是青岛海尔集团创始人张瑞敏先生提出的管理模式。
该模式将领导层的薪酬和公司的业绩直接挂钩，通过这种方式，激励领导层不断探索创新、突破常规，实现企业的可持续发展。
海尔集团的员工薪酬也以做出的贡献为基础，这种体系使员工能够充分发挥自己的潜力，推动企业整体业绩的提升。
人单酬体系的意义青岛海尔集团的人单酬体系具有多重意义和价值。
它将管理层和员工的利益牢牢绑定在一起，形成了一个紧密的团队。
管理层的薪酬与企业绩效直接相关，他们会更加努力地探索创新、开展改革，推动企业的高质量发展。
员工的薪酬与所做出的贡献直接挂钩，激励员工不断提高效率和工作质量，促使企业整体竞争力的提升。
人单酬体系也是对企业治理机制的一种探索和创新。
通过人单酬体系，海尔集团建立了一种高效、动态的薪酬管理体系，使薪酬与企业的绩效直接相关。
这种体系激发了全员的工作热情，提高了员工和管理层对企业的归属感和责任感，推动企业实现了更好的业绩和发展。
青岛海尔管理层创新人单酬体系作为青岛海尔集团管理层的一项创新，直接激发了管理层不断创新和进取，推动了企业的快速发展。
管理层的薪酬挂钩企业的业绩，这使得管理层不得不不断探索新的商业模式、新的产品和技术，以实现企业的长期可持续发展。
海尔集团管理层通过不断创新和改革，实现了企业的跨越式增长。
他们制定了一系列科学的管理制度和激励机制，推动企业的组织结构更加灵活、决策更加迅速。
管理层还大力推动了科技创新和产品创新，通过技术的不断升级，推动企业产品的不断迭代和升级，保持了在市场上的领先地位。
人单酬体系在管理层的实施也在一定程度上激励了管理层的责任感和使命感。
海尔的经营管理模式
海尔的经营管理模式海尔集团创立于1984年,创业28年来,海尔人坚持用创业和创新的精神创世界品牌,从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8万多名员工的全球化集团公司。
下面店铺就为大家解开海尔的经营管理模式，希望能帮到你。
海尔的经营管理模式“市场链”负债机制从1999年开始，海尔又创新管理模式:实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。
这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。
具体的内容是:各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。
我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的.工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。
这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。
这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。
这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。
蕴涵着企业负债经营的思想。
海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。
如果资源增值了，就应该得到相应的报酬;如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。
“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。
80/20责任原则海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80:20法则运用于干部管理。
海尔高绩效的OEC管理方法
海尔高绩效的OEC管理方法海尔高绩效的OEC管理方法是指海尔集团采用的一种管理模式，它具有高度的灵活性和适应性，可以使企业在市场竞争中不断取得优势的效果。
OEC是海尔企业文化中的一种管理方法，它代表了“开放、创新、协作”的理念，在企业管理上体现为集中优势、整合资源、集成管理的目标。
开放：开放源于对内和对外的沟通，同时也要求团队成员在思维和方法上实现开放性和交流。
通过不断的开放和交流，团队成员可以不断的激励彼此，开拓创新，推动企业稳步向前。
同时，开放也体现在海尔不断追求市场的开放化，拓展市场，打造全球一流品牌的努力之中。
创新：在海尔企业文化中，创新是企业永恒的主题。
不仅要在产品研发中实现创新，更要在管理模式和企业文化中实现创新。
创新是推动企业发展的原动力，也是企业竞争的关键因素。
协作：协作是OEC理念的重要组成部分。
只有实行协作，才能更好地发挥每个人的长处和优势，让企业体现整体优势。
协作的优势不仅体现在企业内部，也需要与整个生态系统协同作战，实现共赢。
此外，海尔的OEC管理方法还包括集中优势、整合资源和集成管理的目标。
集中优势：集中优势是海尔在市场竞争中取胜的关键因素。
海尔通过不断的优化产品，锤炼团队，提高效率和提供优质服务，使得企业能够在不断的竞争中脱颖而出。
整合资源：整合资源是企业管理的一项重要工作，海尔通过整合资源来实现更好的管理效果。
海尔将优质的企业文化与优秀的员工以及先进的设备和技术紧密结合，使得企业生产效率不断提高，同时也让企业获取比较稳定的利润和收益。
集成管理：集成管理是海尔管理方法中的重要组成部分。
在海尔的管理中，集成管理包括市场集成、业务流程集成和信息集成等多方面的管理。
通过集成不同方面的管理，海尔可以真正达到有效的资源利用和管理效果，从而让企业在不断的竞争中始终处于优势地位。
总之，海尔高绩效的OEC管理方法，是以开放、创新、协作为基础的。
通过集中优势、整合资源和集成管理来实现企业高效运作和可持续发展，是这一管理方法的核心思想。
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海尔管理模式精讲
海尔是中国家电行业的领导者，其管理模式以创新而著称，这种管理模式被称为海尔管理模式。
海尔管理模式是一种以驱动员工为目的的体系。
它的核心思想是让每个人都成为管理者，和海尔一起创造价值。
海尔管理模式的核心信念是，公司雇员应该是根据他们的潜力和能力分配职位，而不是根据他们的经验和资格。
对于海尔而言，每个人都应该是一个自我管理的团队，那么公司管理也应该更关注人性的需求和动机。
这种管理风格的实施，为公司的快速发展提供了稳健可靠的管理保障。
海尔管理模式以员工为中心，管理职能相对而言更少，这样可以释放员工的能力。
此外，公司将员工分为两类：自由职业者(FCLs)和内部服务供应商(ISPs)。
FCL是指海尔自由工作者，他们为华为工作，但是可以自行管理他们的工作时间和工作内容。
ISP是指海尔部门和公司内部的供应商和服务提供商。
除了这些特殊的职能配置，海尔管理模式还通过一系列的公司规则和行为准则来规范员工行为。
海尔模式的这些规则强调员工之间的合作、相互依赖和共创，这些都是使得员工能够积极、自主和互相支持的重要基础。
因此，海尔管理模式的成功也令其成为了外界关注的焦点。
海尔管理模式的成功得益于公司首席执行官张瑞敏对公司的每一个员工
的高度重视，他认为员工是公司的宝贵资源，公司的创新取决于是否能够挖掘出员工的潜能，通过挖掘员工的潜力，才能让员工发挥更大的价值。
张瑞敏认为员工是海尔的最大财富，并提出了“没有团队，就没有机会。
”的口号，鼓励员工互相合作，共同成长。
在管理方面，海尔创造了一整套基于员工的管理体系，而这个体系包括奖励、晋升、借鉴和共同成长。
他们还提倡“用户至上”，在海尔，所有员工都被教育成为客户服务的专家，哪怕是公司的制造部门也必须了解客户的需求和反馈。
所有职能对公司创造价值，而公司的目标是打造一个让每个人都有所作为的公司，这是海尔管理模式的核心。
总之，海尔管理模式是一种注重员工所能提供的价值，重视员工个性的管理模式。
它将领导者视为激励员工成长、发挥潜力的灵魂人物，为创新和提升生产力提供了巨大的推动力。
海尔的成功也验证了其管理模式的价值和效果，它的成功已经成为了中国企业管理模式的一个标杆。
此外，海尔管理模式中还强调了创新和学习的重要性，公司鼓励员工不断学习、追求进步。
海尔通过举办内部培训、研讨会和外部学习、参观等形式来促进员工的学习和成长，让他们不断增长知识和技能，并将其应用于工作中。
同时，海尔管理模式的成功也离不开公司独特的组织架构和文化。
公司采用“脱钩式”组织架构，即让各个部门相互独立、互不干扰，让员工根据工作需要自由组织团队。
这种架构既能够提高工作效率，也能够激发员工的创造力和热情。
海尔在文化建设上也下了不少功夫。
公司推崇“象牙塔”文化，即打造一个充满互相尊重、信任和支持的文化氛围。
公司还倡导“致理、致用、致远”的价值观，以及“零距离、零差距”的服务理念，在各个方面从内而外地构筑了公司的品牌形象。
最终，海尔管理模式成为了中国企业中的成功之一。
海尔通过注重员工的价值和成长，建立了一个以客户服务为导向的创新型组织，使得海尔的员工们都能够在自我认知和职业发展中得到充分的满足和成就感。
这种成功不仅能够帮助公司实现战略目标，也能够为整个产业做出榜样和贡献。
因此，海尔管理模式的精髓值得更多的企业和管理者借鉴和学习，为企业的转型发展提供强有力的支撑。
海尔管理模式成功的关键在于其一系列创新性的管理实践，比如“零库存”、用户体验设计、领导力“进化论”等。
其中，“零库存”是海尔最为著名
的管理实践之一，也是海尔成功的关键之一。
“零库存”实际上是一种全面的供应链管理理念，将产品预测、订单、制
造、配送等各个环节紧密地联系起来，实现了无序存货和基于订单生产，从而实现了高效产能利用和及时供应。
在这种模式下，海尔不再像传统企业那样大量囤积物料，而是更加注重与客户的对接和用户需求的反馈，一旦有订单，就立即进行生产和配送，大大节约了物流和库存成本，同时也能够更快地满足客户需求。
海尔在推广“零库存”模式方面也具有独特的方法论，比如建立了以客户为中心的营销体系，并在管理决策中采用科学的管理方法和数据分析，让“零库存”管理成为了一个全员参与、全过程控制、持续改进的体系。
此外，海尔还注重用户体验设计，在产品的设计、研发和生产过程中，将用户需求作为第一位，推崇用心设计和创新，专注于为用户提供更好的使用和沟通体验。
公司还鼓励员工和客户的合作和互动，通过开展服务不止于售后的“整生态”服务，构建了一个较为完整的服务生态体系。
另外，海尔也提出了领导力“进化论”，强调将领导力发展和企业战略相结合，将领导力提升与员工发展紧密相连。
公司实行的是“这里没有BOSS”的形式，让员工成为“老板”，以推动员工自主创新和自我管理。
总的来说，海尔管理模式的成功并不是一蹴而就的，而是累积了多年的成功经验。
海尔通过积极的管理创新和不断优化企业架构，打造了一个以市场需求为导向，注重服务、优化供应链、注重员工价值和创新能力的企业
文化，这使得海尔不仅在管理和创新方面保持领先地位，更为重要的是，坚定了海尔在中国企业当中良好的声誉和地位。