万向集团
万向集团国际业务的开拓
——万向集团
一、前言
浙江万向集团创建于1969年，是以跨国经营作为发展战略的跨国集团。2012年，万向实现营收1165亿元，创利76亿元，出口创汇26亿美元。至今，1/3为海外员工的万向集团全球员工总数已超过3万人。
万向集团主业为汽车零部件开发制造，列入国务院120家试点企业集团和国家520户重点企业行列。在国内，与一汽、二汽、上汽、广汽等建立了稳定的合作关系，主导产品市场占有60%以上。在国外，在美国、英国、德国等10个国家拥有22家公司，40多家工厂，是通用、大众、福特、克莱斯勒等国际主流汽车厂配套合作伙伴，主导产品市场占有12%。万向集团一直致力于新型工业的可持续发展，以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标，拥有国家级技术中心、国家级实验室、10个国家级高新技术企业，现运营万向电动汽车、万向钱潮、万向美国、万向资源、万向财务、万向德农、承德露露、远洋渔业、德华木业等15家主营公司，为全国创新型企业；荣获“中国世界名牌”、首届“中国工业大奖”。
在国际化历程中，万向集团从初级阶段的出口、第二阶段的设立海外分公司一直发展到现在第三阶段的海外并购。为加强中美产业融合、全面加速推行国际化，万向集团相继于2013年收购美国A123系统公司和美国BPI公司，并于2014年收购菲斯科。
作为成熟的跨国集团，万向集团已是国内民营企业发展的楷模。本研究将逐步深入剖析万向集团的国际业务开拓模式。
二、案例背景
公司介绍
万向是以万向集团公司为主体的企业集团，万向主业为汽车零部件业，经历了从零件到部件，再到系统模块供应的发展轨迹。现有专业制造企业32家，在国内形成了4平方公里制造基地，拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站。
万向集团在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第一百一十九，2007年度中国企业500强排名中名列第一百二十七。
1990年起为浙江省计划单列集团，1997年起为国务院120家试点企业集团，1999年起被列为全国520户重点企业，荣获首届中国工业大奖。万向集团公司被中国工业经济研究院评为2010年中国制造业500强，排行第60位！机械行业第15位，汽车行业第8位，汽车零部件业第1位。
2013年，美国当地时间1月28日晚，在首都华盛顿，美国外国投资委员会（CIFUS）正式批准，同意万向集团收购美国A123系统公司。与此同时，万向与A123将就该项收购进行交割。这不仅是中国民营企业成功收购美国知名公司的标志性事件，也是万向集团在传统制造业基础上加快向清洁能源产业发展的里程碑。
万向集团公司初创于1969年7月8日，前身是萧山宁围人民公社农机修理厂。从4000元资金，7个人的铁匠铺起家，现已成为一家拥有员工数万名现代企业集团，是国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。万向集团一直致力于新型工业的可持续发展，以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标，拥有国家级技术中心、国家级实验室、10个国家级高新技术企业，现运营万向电动汽车、万向钱潮、万向美国、万向资源、万向财务、万向德农、承德露露、远洋渔业、德华木业等15家主营公司，为全国创新型企业；荣获“中国世界名牌”、首届“中国工业大奖”。
面临的业务问题
万向是优秀的，所以才能在中共长盛不衰。万向是有缺陷的，所以经过那多年的发展却未能进入全球500强。
万向集团内部存在两大瓶颈和六类负面因素。第一大瓶颈：体系和功能的缺陷。表现为负面因素1—先天不足，鲁冠球板从一个农民直接转变为企业家，但其观念、处事方式或者管理仍停留在农民阶段。
负面因素2—快速增长下的管理之后，万向企业一开始在经营上以惊人的速度增长，无暇顾及经营机制的理顺和管理体系的建立，必然存在管理滞后的问题。管理之后变现为：缺乏系统的设计，缺乏专业化运营，缺乏精细化操作，缺乏必要的管理制度。
负面因素3—被动的营销导向，缺乏营销体系。在经营环境已经发生了巨大变化的今天，企业竞争已经从商品竞争到营销竞争再到企业文化、品牌文化竞争，所以万向要想提高市场竞争力，就必须建立一套完善营销体系。
负面因素4—薪酬体系和激励体制的缺陷，缺乏一套对员工业绩和表现科学的考核系统，或者有考核，但也流于形式，不实用，所以难以判断谁干的好谁干得不好，这对于效率大打折扣。
第二大瓶颈：人文和素质制约，表现为负面因素5—创业者素质的制约。企业老板观念的制约和能力的制约，可能对于复杂的市场形势分析欠缺。
负面因素6—创业者与专业管理人员之间的冲突，专业管理人员思维和行事方式往往会与创业者和其家族人员不一样。
万向在国际业务开拓中存在以下三点问题：（1）技术问题：技术是集团的弱势.在高新技术方面和外国发达国家还是有一定的差距的.因而万向集团在技术创新方面的投入愈来愈多。
（2）国际市场：出口市场看形势看似颇为乐观，虽然生产的数量增长很快，但是产品技术含量低，出口附加值低，市场OEM比例低，这种“一快三低”的局面引人关注。当前汽车零部件出口中存在的问题依然是以低附加值产品为主，以原材料消耗型产品为主，以售后市场为主，以个体去寻找订单为主的出口格局。
国际品牌声誉不佳，一般来讲，对于任何品牌等级，越是从顶层向底层移动，每一层所包含的条目就越多，或者说，所包含的品牌就越多。所以说万向想成为国际一流的大公司，必须要有享誉世界的名牌。
三、国际商务环境分析
各阶段企业产品战略
（一）、国别冷热分析法分析
国别政治
稳定
性
市场
机会
经济发展与
成就
文化一
元化
法令
阻碍
实质
阻碍
地理
文化
差距
美国热大大大大大大
中
冷
德国
热大大大大
冷小大小
英国热大大大大大大
中
冷
法国热大大小小
中中
冷小
墨西哥热大
中中中
冷小小大
美国一直是世界第一经济和政治强国，所以美国的市场是最为巨大的，尤其是在万向收购美国舍勒公司，LT公司，洛克福特公司，PS公司，AI公司，甚至美国纳斯达克上市的UAI 公司，以及万向集团在美国成立的万向美国，在这块庞大的市场万向逐渐站稳了脚，一点一点有了自己的市场份额。但是不同的国家有不同政治经济体制，文化背景和风俗习惯，所以万向在进行跨国建立公司时，在进入市场之前，要对每个目标市场进行市场调研与分析，要
针对不同的国家特征提出不同的战略。对于美国，德国，英国等汽车业尤其发达的国家，选择并购，设立科研中心，研发高新技术，争取与大型汽制造商进行合作。万向的基业是汽车零部件加工，这是一个劳动密集型产业，现在一些发达国家劳工相对高昂，可以考虑在一些发展中国家建造工厂，进行代工生产，建立“一个中心，多个分支”的全球性企业，减少国际谈判，大大节约时间和成本。对于发展中国家，当地政府为了促进经济发展，与当地就业，在经济政治政策方面都会给与帮助和优惠。
主要目标国美国2008-2010吸引外资产业分布
从图中可以看出美国主要还是吸引制造业为主，所以对于万向集团来说是一个很好地市场选择。
（二）、SWOT分析
优势（S）：
1.优秀的管理团队，鲁冠球认为人才是企业的第一资本，所以对人才的投入一直很大。
2.政府的支持，作为浙江省前十强的企业，浙江省政府对万向集团一直是大力支持。
3.低廉的制造成本，多年来，万向已经打造出一条国际专业化的流水线，拥有稳定的供应商。
4.企业运行机制的优势。万向较早实行企业制度改革和管理创新，并且很早成为跨国界的大公司。已形成产权明晰、决策灵活迅速、机构精简、效率高、成本低的企业内部运行机制，在跨国经营活动中,具备跨国公司要求合作伙伴所具有的基本素质,易融入其生产供应链系统,在国际合作中处于有利地位。
5.在美国市场创立的反向OEM模式,成为中国企业“走出去”的成功模式之一。
劣势（W）：
1.品牌国际声誉不佳
2.美洲市场占有率低
3.非本地化生产，有些方面不能得到实际的监管。
机会（O）：
1.国际国内市场对汽车零部件需求大，潜在市场非常大
2.中国加入WTO，所以对万向这样的跨国大公司机遇非常大
威胁（S）：
1.中国加入WTO，加入WTO是一把双刃剑，既充满了机遇又充满了挑战。卖方市场向买方市场转变，国内市场与国际市场接轨。加入WTO 后，市场的国际化和竞争的全球化使万向的营销创新面临更大风险与压力，万向需用全新思路对国际市场开拓模式进行大胆创新。
2.产品趋向高新化，市场竞争多极化。日益复杂的国际市场竞争给万向选择目标市场和确立经营战略带来了挑战。
3.竞争对手的实力变强，万向面对的是世界级的对手——实力庞大的跨国公司。它们市场和管理经验丰富，资金和技术实力雄厚，而且具有一些稳定的合作伙伴。
（三）、PEST环境分析
1.政治因素
（1）政策（P）：中国加入WTO之后，政府鼓励企业走出去，出口退税等政策的实施对万向这样拥有大量出口业务的集团来说是十分有利的。中国政府支持中国企业在国外设立跨国公司给了万向更多的信心。
2 .经济因素
对于万向的主要目标市场之一的没过来说，美国经济发达，经济基础设施完好，人们的收入偏高，消费者购买能力强，这是万向车进入美国市场的有利条件。由于美国属于发达国家，经济基础设施、区位优势以及人们的收入偏高，因此万向进入该市场在经济上面临的问题不大。但在另一方面上需要考虑整个经济的大环境，企业在进入国际市场时要充分考虑到，当地国家的经济运转情况，是否有经济危机，通货膨胀等等，通过对这方面因素的考虑可以避免一些不必要的损失，降低公司的经营成本。因此根据国家的经济发展趋势选择进入时机是非常重要的。
3 .社会文化因素
不同的国家有不同有不同政治经济体制，文化背景和风俗习惯，以及消费观念。不同国家的消费者对产品的态度和消费特点都不同，比如美国消费者有浓厚
的超前消费意识，而中国消费者就相对比较保守。因此就要因地制宜，制造不同的营销策略。进入不同的国家，经营理念也要根据国家的不同而转变。
4 .技术因素
万向先选择在美国建立分公司是非常明智的，美国的科学技术发达，在科研技术超前，在汽车行业方面也是如此，所以对万向的技术更新和创新提供了了人才和技术保障。美国通用汽车，福特汽车等国际大公司都在美国，所以万向的市场是十分广阔的。
四、国际商务经营形式的选择评析
（一）、股权投资
股权投资是指企业以资本作为直接投资，在国外公司中占有一定的股权份额，并对其拥有所有权和控制权，主要是指对外直接投资。
万向集团于1994年在伊利诺伊州埃尔金成立其全资海外公司——万向美国公司。目前万向美国公司已经成长为一家全球性的汽车零部件公司。从成立之初只有一家工厂、年销售额仅有350万美元，发展成为如今拥有30多个工厂、年销售额20多亿美元的大型集团公司。万向美国的快速发展离不开并购。
1999年，万向以42万美元收购了舍勒公司的技术、专用设备和市场网络，凭借此次收购万向取代舍勒成为全球万向节专利最多的企业。
2003年，万向美国成功收购了美国最大的工程机械传动系统供应商洛克福特公司。万向通过国内外资源的优化整合，使洛克福特成功扭亏为盈并于两年后转售给全球最大传动系统供应商GKN。
2005年，万向美国公司完成对PS公司的收购，拥有60%的股权。
2007年，万向美国收购美国AI公司30%的股权，成为其第一大股东，标志着万向直接进入到了全球汽车产业链的核心层。
2013年，万向美国成功收购美国A123系统公司，获得了其在锂电池领域的核心技术，使万向集团成为目前国内唯一同时具备电池、电机、电控等电动汽车关键零部件生产技术的企业，快速树立了其自身在行业内的领先地位。
2014年，万向出手1.49亿美元收购与特斯拉齐名的菲斯科。
万向集团在经营方式中首先新建了其在美国的独资经营公司——美国万向公司，之后，又通过并购不断地发展。将新建与收购这两种对外直接投资方式结合起来，各取所长，使得公司更具竞争力。
（二）、万向集团的国际商务战略
万向集团的国际商务战略分为以下四个阶段
第一阶段：粗加工出口贸易阶段
万向集团在初期由于产品进入不了国家市场，积极走出口粗加工之路。同时，由于万向当时没有进出口外贸权，因此，其早期出口加工贸易只能委托外贸公司等外贸中介机构，进行间接出口贸易。直到1984年，万向才获外贸进出口权，实现了第一批产品出口，开始进行直接国际贸易。
粗加工出口技术含量低，资金占用不大，不必设立专门机构和雇佣专职外贸人员经营出口，既节约费用又有稳定市场，不承担出口风险，而且国家对创外汇有优惠政策。万向当时根据自身实际和国家经济政策环境，确立了进入国际市场的初期贸易出口模式为粗加工出口贸易。
第二阶段：设立海外办事处，直接海外销售
由于单纯的粗加工订单出口贸易越来越限制企业的发展，没有自己的国际营销市场，企业所接的许多出口订单由中间商截取一部分利润后，利润就很低了。同时，由于企业与外国市场无直接联系，无法获得跨国经营的直接经验，信息反馈不及时，无法控制产品进入国际市场的过程。
为了加快进入国际市场的步伐，万向集团实施国际化营销战略。为了高起点地进入国际销售市场，摆脱中间商的控制，万向放弃了国外代理营销方式，甚至不惜与初次将万向产品带入美国市场的舍勒公司决裂，拒绝其代理万向海外产品的要求。1989年，万向在美国设立海外销售办事处，抛开国内的外贸中间机构，直面国际市场，逐步建立万向产品的海外营销网络，独自处理国际进出口商务。
第三阶段：设立海外子公司，构建国际市场营销网络
1994年，万向在美国正视注册成立万向美国公司，此后，相继成立了万向欧洲公司、万向南美公司等七个海外子公司。自此，万向正视将自己的企业体系延伸到国际市场，逐步构建完备的海外营销体系，实现国际化营销战略。
在海外子公司成立之后，万向首先着力构建完备的国际市场营销网络，组件零售商、经销商、区域代理商等国际零售销售体系。同时，在积极建设国际低端市场的同时，万向海外公司运作采取本土化策略，组成项目专家攻关组，加大与国际主机配套，以挤入国际主流市场。1997年成功与通用公司配套，随后又与福特等国际著名跨国公司配套，从而提高万向的整体素质和知名度，实现万向集团在主营业务的历史性跨越。
第四阶段：国际扩张与多元化阶段
1999年，外向集团正式对美国、欧洲、南美、中东等海外7家公司结构组织进行调整，确定由万向美国公司统一负责万向国际市场上的一切业务，其他6家海外子公司归其管理。这样，在某种程度上形成了万向海外子公司集团。
为适应经济全球化和促进万向集团的整体发展，万向美国公司凭借其多年的海外经验，充分利用国际资源优势，从“高投入、低回报、长周期”的汽车零部件行业延伸出去，经营目标从单一开拓万向产品国际市场份额转向多元化经营。通过联合、并购等方式，收购、控股美国UAI、LT、QAI、舍勒等20余家外国公司，购买了与汽车零部件产品相关的一系列知识产权、产品品牌的销售渠道，拓展了万向产品的国际市场，从而增强万向集团的核心竞争力。
中国企业在产品外销中，往往利用国外的品牌，采用贴牌生产的方式在本国生产以对方的名义销售。万向在1998年收购美国舍勒公司以前，曾经为这家公司贴牌生产了十几年。而万向收购了舍勒公司后，所采用的是反向OEM的方式，即生产的是自己的产品，同时由自己控制品牌。
在收购美国UAI公司后，万向在美国已经拥有了两家反OEM的企业。
而在国外的经营，万向采取的是本土化策略。
首先是市场营销的本土化。即利用当地的资源，建立自己的市场体系。例如，在美国，万向节销售借用洛克威尔公司的力量，轴承则合并使用了日本NTN公司与美国通用轴承公司的销售系统；在南美，万向吸纳了舍勒公司的整个销售网；在欧洲，则起用原GKN系统的人员。为配合市场体系的有效运作，万向加强硬
件配置，在美国、英国、墨西哥、巴西均设有保税仓库，满足客户对时间的要求，解除客户对货源的担心。
其次是管理体系的本土化。万向聘用当地的优秀人力资源，按当地最严格的标准管理公司，公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，取得客户的信任，用最短的时间，进入角色。万向的管理体系，完全以国际通用的标准定位。2006年2月，万向海外公司尝试产权改革，在万向美国公司设立经营者基金，在集团投入仍归集团所有的前提下，公司每年利润增长超过26.58%的部分，划入基金，归经营者所有，并通过购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40%的公司股权。经营者基金的设立，不是简单地明晰资产，更不是分配存量资产。基金的运作，完全建立在创造增量资产的基础之上，称之为激活智慧，分配未来。
另外是资本运作的本土化。企业经营管理成功与否，银行和股东的承认是判断标准。万向海外公司的经营效益和发展速度，很快就引起了当地银行的注意。他们不仅在资金上支持，受信额度从500万美元，增加到8000万美元，而且在企业发展上为万向出谋划策。现在，万向美国公司从当地银行融资的投入，是母公司投入的2倍。公司正积极争取上市，真正实现公司资本运作的本土化。
五、
五、建议和结论
浙江万向从一间草根企业成长为国内汽车零部件行业翘楚，挤进了国际业界的一流游戏圈，这个在全球供应链上稳步爬升的标本企业，为国内诸多制造企业的结构升级指出了一个可资借鉴的方向。
万向在规模逐渐扩大后，把眼光放到了产业相关多元化及不相关多元化方向发展。在技术上，万向加强了技术研发能力和技术变革能力；在营销上，强化了销售渠道、促销渠道、销售服务的建设；在生产上，提高了原材料的控制、生产计划、故障处理、物资资本的维护和修理方面的能力；在管理上，万向从计划、
组织、控制、领导入手，强化了管理在企业活动中的主导地位；在企业文化上，万向建设了一套系统化的企业文化体系。
万向的核心能力是由（技术知识管理营销生产企业文化）整合而成的，因此万向目前已经在该行业中具备了全球范围内的竞争优势可拓展性和中期的竞争优势可持续性。在 1994 年万向钱潮股票在深圳上市交易后，坚持“越是国际化越要本土化”的策略，经历了“从产品走出去，到人员走出去，再到企业走出去”的发展历程，通过跨国收购，利用国外的资源和融资渠道，使万向提升了在国内外的知名度和品牌形象，不断将产业作大作强，写出了中国民企的辉煌发展史。在汽车产业链条上步步为营地从零走向整，同时扩大产业投资范围，谋求跨行业、跨国界的发展是万向的长久之途。
我了解到万向提出集团化、多元化、国际化的发展战略。而万向为适应这种战略的组织形式，选择了一种产业型的控股公司。他的管理模式也经历了从“U 型”到“准M型”再到“改进的M型”的演变。现在又提出超M型管理模式，这是与万向的产业选择战略相适应的。我觉得万向为了集团发展做了非常多的改变。这些改变也使得集团在未来的市场中更好的夺得胜利。
总而言之我觉得万向要发展，需要拥有自己的管理模式体系、生产体系、市场服务体系和金融体系三个平台，这样才能很好地控制风险，使原有产业体系得以升华。所以希望万向可以更好的发展自我。
六、参考文献
关于万向：
https://www.360docs.net/doc/a9369711.html,/link?url=eiVPFlSw6dDi0W9HbptGQKrbWeNk_kJq9XspbHnctjNC2Spser dlTioe7p-poyHj
万向集团国际化道路
https://www.360docs.net/doc/a9369711.html,/link?url=5rpSe8BBwQbO-KUTzljVWWeMPzBjGZFBv3Y80nVDM1z9 nlH7RpY3VCNoClT6NfmNpriyxM-Fev1aw81gTFDocDbcYUzyyBFrtD0uqgEzNii
https://www.360docs.net/doc/a9369711.html,/p-192574284980.html
麦肯锡观点：中国企业国际化的四种路径
麦肯锡观点：中国企业国际化的四种路径 整理日期：2003-10-2 编者按：跨出国门走向国际，是中国加入ＷＴＯ后适应经济全球化发展的必由之路。中国企业走向世界的道路并不平坦，以什么方式发展壮大自己？与跨国公司在国际舞台上共舞，出发前，该如何寻找好切入点？出征后，应怎样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？是中国企业国际化道路上需要不断思索的问题。 中国企业走向国际市场，已不是什么新鲜事。不论是海尔在美国建厂、ＴＣＬ收购德国著名家电品牌施耐德，还是格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产，在中国制造业逐渐成为全球制造中心的今天，都已不算什么新闻了。 更多的中国企业在关注，选择一条什么样的路径走出去，才能够获得成功。过去已有的几种模式，有何成败得失值得借鉴？是否还适合今天的中国企业？带着这些问题，记者采访了麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士。 “通过对中国以及其他国家的企业走向国际化进行研究，我们大体可分为四个模式。”曾经为多家跨国公司和中国企业作过管理咨询的徐博士缓缓道来。 路径一：低成本扩张 这种模式的典型的案例是中集集团。通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。 中集现在占有全球集装箱市场的４６％，这个模式在其他行业可以被复制吗？
徐博士说，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。其他企业也可反过来拷问自己，如果要采用这个模式，是否具有这样的竞争优势。 问题是不同的行业，其成本结构是不一样的，彩电行业６０％是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，这与集装箱行业就有很大的不同。集装箱行业大部分是ＢＴＯＢ，不需要很大品牌投入、渠道也很简单，全球客户就那么几十家。因此中集的模式在彩电行业可能就不会成功。 “中集在并购上选择，是很有讲究的”，徐继续分析道，中集选的是具有大量贸易逆差的地区，进行大量战略上的并购、业务布局很合理。这对他降低运输成本很关键。因为集装箱的制造成本、运输成本并不高，如果制造地货源不足，空箱率高，那么运输成本就上去了。而贸易逆差大的地区，运输量也大，运输成本就肯定底。这样，中集集团在获得低成本制造优势的同时，运输成本还比其他对手低不少。 当然，中集的定价策略也很有意思。价格不能太高，也不能太低，既要让自己有钱赚，还要让该倒闭的对手倒闭，这样自己就可以去整合整个行业。 第径二：收购与兼并 在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。在徐博士看来，兼并与收购也将是中国企业打通国际市场的主要手段。
企业并购案例分析
企业并购案例分析 一、引言 企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。 本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。 文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。 二、联想并购IBM—PC业务背景介绍 （一）并购背景简介 % 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。 此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 （二）并购双方概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9．73亿美元。 三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机 联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。
万向集团：“反向OEM”国际化
万向集团：“反向OEM”国际化 来源：新财经发布时间：2006年11月06日16:02 作者：郑磊 万向集团最早是一家由农民经营的“铁 匠铺”，三十多年后发展成为中国汽配业的 龙头企业，拥有近120亿元资产，在美、加、 英、德等国设立了十多家子公司。 万向走上国际化的道路，是在当时经济 环境下不得已而为之。最初为拖拉机、卡车 供应万向节，20世纪80年代初开始供应轿 车的万向节。当时国内市场狭小，同类企业 有五十六家，竞争非常激烈。乡镇企业没有 国家计划，内销没有市场，要想绝处逢生就 只有出口。 1984年，万向实现了第一批产品出口——为美商舍勒贴牌生产3万套万向节。通 过十几年跳跃式的发展运作。2005年，万向海外收入已经占到集团主营收入的26% 以上，被海外同行视做主要竞争对手。万向国际化的成功对非消费品制造企业具有典 型的借鉴意义。 与国际跨国公司相比，万向在技术、质量上比不过优秀的同行；在国内，万向在 成本、价格方面比不过小厂。万向成功的关键在于其形成了跨国企业必备的能力—— 全球范围内进行资源有效配置，使资源在嫁接、转移、互换中，得到了有效地放大和 提升。 传奇般的并购整合 中国汽车市场巨大的发展前景以及低成本产品的竞争优势，使中国成为欧美跨国 公司转移生产基地的最佳选择。同时，随着全球原材料价格不断上涨，零部件制造商 的生产成本大幅提升，又无法转嫁给整车制造商，微薄利润率使其难逃破产或濒临困 境的命运。 雪上加霜，跨国公司纷纷增加在中国的采购额，万向正是借此机会，以极少的现 金和低成本的制造优势，通过并购挽救了那些濒临倒闭的欧美同行。万向海外扩张过 程中，出色地完成了几大具有决定性意义的并购战役，使其国际化充满了传奇色彩。 传奇一：低产高出。美国舍勒公司是全球拥有万向节技术专利最多的企业，具有 强势的品牌和销售渠道。万向曾为其贴牌生产长达十四年，后来舍勒公司的经营状况 越来越差，1998年被万向以难以想象的42万美元的低价收购了品牌、专利技术、专 用设备和市场网络。之后，万向将舍勒公司的所有产品全部搬到国内生产，在美国市 场仍以舍勒的品牌销售，实现了国内低成本生产，国外高价格销售。此次收购还使万 向取代舍勒成为全球万向节专利最多的企业。
浙江省制造业百强企业
浙江省制造业百强企业 １中国石油化工股份有限公司镇海炼化分公司２杭州钢铁集团公司 ３万向集团公司 ４宁波金田铜业（集团）股份有限公司 ５海亮集团有限公司 ６普天东方通信集团 ７浙江中烟工业公司 ８杭州娃哈哈集团有限公司 ９正泰集团 １０雅戈尔集团股份有限公司 １１横店集团控股有限公司 １２纵横控股集团有限公司 １３德力西集团有限公司 １４人民电器集团有限公司 １５浙江恒逸集团有限公司 １６宁波富邦控股集团有限公司 １７华立集团股份有限公司 １８奥克斯集团有限公司 １９桐昆集团股份有限公司 ２０钱江集团有限公司 ２１杭州橡胶（集团）公司 ２２荣盛化纤集团有限公司 ２３杉杉投资控股有限公司 ２４浙江森桥实业集团有限公司 ２５宁波宝新不锈钢有限公司 ２６长城电器集团有限公司 ２７浙江吉利控股集团有限公司 ２８杭州汽轮动力集团有限公司 ２９新世纪控股集团有限公司 ３０巨化集团公司 ３１中海石油宁波大榭石化有限公司 ３２华通机电集团有限公司 ３３纳爱斯集团有限公司
３４浙江远东化纤集团有限公司３５兴乐集团有限公司 ３６浙江华孚集团有限公司 ３７宁波乐金甬兴化工有限公司３８青山控股集团有限公司 ３９杭州华东医药集团有限公司４０浙江大东南集团有限公司 ４１西子电梯集团有限公司 ４２浙江龙盛控股有限公司 ４３盾安控股集团有限公司 ４４浙江赐富化纤集团有限公司４５精工集团有限公司 ４６杭州金鱼电器集团有限公司４７浙江富春江通信集团有限公司４８升华集团控股有限公司 ４９兴惠化纤集团有限公司 ５０浙江华联三鑫石化有限公司５１杭州锦江集团有限公司 ５２浙江化纤联合集团有限公司５３宁波韵升股份有限公司 ５４光宇集团有限公司 ５５浙江翔盛集团有限公司 ５６星星集团有限公司 ５７浙江红剑集团有限公司 ５８苏泊尔集团有限公司 ５９浙江天圣控股集团有限公司６０三花控股集团有限公司 ６１华峰集团有限公司 ６２富通集团有限公司 ６３飞跃集团有限公司 ６４久立集团股份有限公司 ６５中国石化集团杭州炼油厂 ６６绍兴滨海石化集团有限公司６７浙江永通染织集团有限公司６８浙江南方控股集团有限公司６９浙江北仑发电有限公司
万向美国公司的6起收购中 (10大)
万向美国的6起收购 从1997年到2007年,万向美国公司在美国、欧洲成了6起收购: (1) 2000年4月,收购美国舍勒公司的专用设备、品牌、技术专利及全球市场网络,从事万向节的营销业务; (2) 2000年10月,收购美国LT公司35%的股权,成为第一大股东,从事汽车轮毂的制造与营销业务; (3) 2001年8月,收购美国上市的UAI公司200万股可立即转换的优先股,获取21%的股份,成为第一大股东,从事汽车制动器的制造与营销业务; (4) 2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权,成为第一大股东,主要从事汽车传动零部件的制造与营销业务; (5) 2005年,收购美国PS公司60%的股权,主要从事汽车零部件的制造与营销业务; (6) 2007年7月,收购美国AI公司30%的股权,成为第一大股东,从事模块装配及物流管理业务。 万向美国公司的6起收购中,舍勒公司是资产收购,其他5起是股权收购。这些股权收购有一个共同特点:万向美国公司均取得了第一股东地位,获得了目标公司的控制权,拥有LT公司35%的股权、UAI 公司21%的股权、洛克福特公司33.5%的股权、PS公司60%的股权、AI公司30%的股权,但没有一家是全资收购。 万向美国公司收购的6家美国公司,具有以下三个方面的共性:一是历史悠久的老牌企业较多;二是均以汽车零部件制造和营销为主要
业务,不少企业拥有较高的市场地位,是美国整车制造企业的主要供应商;三是大部分与万向集团有着不同程度的合作关系,或者有多年的关注和交往历史。 《中国企业跨国并购10大案例》何志毅上海交通大学出版社2010-01-01 ?历史悠久的老牌企业 舍勒公司创建于1923年,到2000年已有77年的历史。 洛克福特公司创立于1890年,到2003年已有113年的历史。 PS公司由帕沃尔家族于1933年创立,到2005年已有72年的历史。 ?美国汽车零部件的主要供应商 舍勒公司是美国汽车市场上三大万向节零部件生产供应商之一,在欧、亚、美、澳各大洲设有分公司,在万向节领域的专利数量名列美国之首。 LT公司是供应美国汽车轮毂单元最大的制?装配商之一。
公司并购通用方案
公司并购通用方案 根据兼并的表现形态的分析，我们可以将兼并界定为两种模式：“合并”和“收购”。本文以案例的形式，针对D公司和A公司的实际情况，结合这两种模式为D公司制定两套具体的并购方案，并对此作一简要地分析： 兼并是指在市场经济中，企业出于减少竞争对手、降低重置成本、产生规模效应等动机，为达到完全控制对方的目的，而采取的各种进行产权交易和资产重组的方法。 根据兼并的表现形态的分析，我们可以将兼并界定为两种模式：“合并”和“收购”。 下面我就针对D公司和A公司的实际情况，结合这两种模式为D公司制定两套具体的并购方案，并对此作一简要地分析： 一、并购方案 模式一：D公司与A公司合并(吸收合并)
根据新《公司法》第一百七十三条、一百七十四条规定的内容，如果D公司吸收合并A公司，则会产生如下法律后果： 1)D公司依照法律规定和合同约定吸收A公司，从而形成一个新的D公司，而A公司的法人资格消灭; 2)合并前A企业的权利义务由合并后的新D企业全部、概括承受，这种继受是法定继受，不因合并当事人之间的约定而改变; 3)合并是合并双方当事人之间的合同行为，合并方合并对方时必然要支付某种形式的对价，具体表现形式是D公司以自己因合并而增加的资本向A公司的投资者交付股权，使B公司和C公司成为合并后公司的股东。 具体操作程序如下： (一)D公司与A公司初步洽谈，商议合并事项; (二)清产核资、财务审计 因为A公司是国有控股的有限责任公司，应当对A企业各类资产、负债进行全面、认真的清查，以清理债权、债务关系。要按照“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，核实和界定国有资本金及其权益，以防止国有资产在合并中
万向集团的跨国之路
万向集团的跨国之路 万向集团的发展历程 万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团，始创于1969年。是浙江省计划单列集团、国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。现有总资产80多亿元，员工1万多人，下属32家经济实体。汽车零部件业是集团主业，主要产品有减震器、等速驱动轴、万向节十字轴总成、轴承、传动轴、汽车橡胶密封件、制动器等。同时，培育发展贸易、流通业、投资与投资银行业及跨国经营。万向的战略目标是成为—家拥有核心竞争能力和核心价值的现代大公司。 1969年，创始人鲁冠球历尽艰辛，挂出了“宁围公社农机厂”的招牌，万向集团这条航船从此启锚远航，走上了艰难的创业之路。其历程可分为三个阶段： （1）工场作坊式、多样化生产的初创阶段（1969年至1979年） 创办之初，鲁冠球带领众人拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是这种“多角经营”，使他们在当时一无足够的资金，二无人才，三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，使企业在计划经济的夹缝里得以生存下来，呈滚雪球之势慢慢发展壮大。 但是，多角经营在分散企业风险的同时，也分散了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远发展，1979年，他们进行战略调整，把70多万元年产值的“多角”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。 （2）生产专业化、管理现代化的成长阶段（1980年至1989年） 八十年代，公司抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的战略方针，以专业化为基础扩大企业规模，把技术进步效益与员工的利益紧紧挂钩，依靠技术进步，走专业化生产的发展道路，进入了国际大市场，长了见识，提高了素质，赢得了市场。为了提高员工的质量意识，1980年，公司把价值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站。全厂员工半年没发奖金，但质量意识从此深深地烙在了员工心中。 从3万套万向节报废入手，公司开始了全面企业整顿。这些整顿内容包括：“先生产后生活”，公司规定每年税后利润的80%必须用于技术投入，改十五年折旧为七年折旧，集中资金进行技术改造；“先质量后产量”，建立了产品检测中心，对产品进行严格检查；“先上学后上班”，公司办起了职工业余学校，让职工学文化，学技术；“先制度后制造”，制订了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实到每个部门，每道工序。1980年底，公司在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。 在此基础上，万向以科技进步和科学管理为手段，走专业化生产、系列化产品道路，逐步形成了规模经济与规模效益，将生产与销售成本控制在最低水平。1980年到1989年期间，钢材提价1.3倍，煤提价5倍，虽然万向的产品价格基本不变，职工年收入却增加了6倍，经济效益年均增长40%以上。凭借高质量、低成本，万向成了国内的行业老大。 （3）企业集团化、经营国际化的飞跃阶段（1990年至1999年） 进入九十年代，公司提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针，调整产业、产品结构，调整市场结构，调整人员结构，调整资本结构，调整组织结构，谋求跨行业、跨国界发展。 1990年，经浙江省人民政府批准，万向集团正式成立。1994年，集团董事局创建，对下属各企业进行了公司制改造，让下属企业成为拥有独立法人地位、直接面向市场的竞争主体。董事局为最高决策机构，负责重大决策，搞好资本经营。集团对下属企业行使发展、控制、组织三大职能。在此组织管理结构格局下，形成了“外大内小”的特色，避免了大企业容易出现的应变迟钝的“恐龙症”，达到了缩小管理幅度，增强对外开拓能力的目的。
福布斯排行榜大企业(55人)
三、福布斯排行榜大企业（55人） （以下46人由省经信委会同省工商联负责邀请） 李彦宏百度有限公司董事长 梁稳根三一集团董事长 宗庆后娃哈哈集团有限公司董事长 吴亚军龙湖地产集团董事长 马化腾腾讯有限公司执行董事 张近东苏宁电器集团有限公司董事长 刘永行东方希望集团有限公司董事长 周成建美特斯邦威集团董事长 刘永好新希望集团董事长 陈发树新华都实业集团董事长 鲁冠球万向集团公司董事长 张欣SOHO中国有限公司首席执行官 郭广昌复星国际董事长 王传福比亚迪有限公司董事长 丁磊网易董事长 孙广信新疆广汇董事长 朱共山保利协鑫能源控股有限公司主席 黄伟新湖集团董事长 李新炎龙工控股有限公司主席 卢志强泛海控股集团董事长 张志东腾讯董事长 李书福吉利集团董事长 刘忠田忠旺集团董事长 张宏伟北京东方集团董事长 陈丽华富华集团董事长 高德康波司登集团董事长 张力富力集团董事长 张茵玖龙纸业董事长 - 1 -
马云阿里巴巴集团董事长 吏玉柱巨人集团董事长 周福仁西洋集团董事长 傅光明圣农实业有限公司董事长 林立深圳立业集团董事长 安康华兰生物工程集团董事长 陈义红中国动向董事长 方威辽宁方大集团董事长 戚金兴滨江房产董事长 沈文荣江苏沙钢集团董事长 陈天桥盛大网络公司董事长 张桂平苏宁环球集团董事长 陈金霞涌金集团董事长 何金明人人乐商业集团董事长 张志祥北京建龙重工集团董事长 朱孟依合生创展董事长 王文京融捷投资有限公司董事长 鲜扬恒鼎实业董事长 （以下9人由有关市政府负责邀请） 何享健美的集团董事长（合肥） 许家印广州恒大地产集团董事长（合肥） 王健林大连万达集团董事长（合肥） 杨惠妍碧桂园集团执行董事（合肥） 沈国军银泰集团董事长（合肥） 吕向阳融捷投资董事长（合肥） 黄如论世纪金源集团董事长（合肥） 祝义材雨润食品产业集团有限公司董事长（黄山）林秀成三安集团董事长（芜湖） 四、产业转移省市大企业（1 34人） （由省经信委会同省工商联负责邀请） - 2 -
企业并购案例分析
企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 （一）阿里巴巴简介 阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 （二）雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 （一）并购背景 1.雅虎： 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴： 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景： 百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 （二）并购动因 一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。
民营企业对外直接投资面临风险及应对措施——以万向集团公司为例
个人收集整理勿做商业用途 学号********* 江西农业大学南昌商学院本科毕业论文 （国际经济与贸易） 浅析浙江民营企业对外直接投资面临地风险及应对措施——以万向集团公司为例 姓名****** 专业国际经济与贸易 指导教师徐卓镛 江西农业大学南昌商学院 二〇一三年九月
个人收集整理勿做商业用途 论文独创性声明 本人声明，所呈交地学位论文系在导师指导下独立完成地研究成果.文中合法应用他人地成果，均已做出明确标注或得到许可.论文内容未包含法律意义上已属于他人地任何形式地研究成果，也不包含本人已用于其他学位申请地论文或成果. 本文如违反上述声明，愿意承担以下责任后后果： 1．交回学校授予地学士学位； 2．学校可在相关媒体上对本人地行为进行通报； 3．本文按照学校规定地方式，对因不当取得学位给学校造成地名誉损害，进行公开道歉； 4．本人负责因论文成果不实产生地法律纠纷. 论文作者签名：日期：年月日
摘要 随着国民经济地逐渐增长，浙江地民营企业产值占据了全省经济很大比例，从前期地三分之一到半壁江山，直到现在有地地区地民营经济占百分之八十，成为支柱产业.浙江民营经济迅速发展，打破了区域地界限，于是一些大型民营企业看准了国外更广阔地市场，向国外直接投资，让企业地前途不可限量.然而，任何事物都有好坏两面性，浙江民营企业在国外直接投资地过程中也将面临不计其数地风险和困难，这种情况下，企业只有不断探索解决，才能保证国外市场地顺利运营.在此，本文主要以浙江民营企业万向公司作为实例，分为三个部分对浙江民营企业对外直接投资面临地风险和应对措施做了一定地阐述：第一，就浙江民营企业对外直接投资现状做了描述；第二，就浙江民营企业应对对外直接投资面临地风险做了一些分析；第三，对浙江民营企业应对对外直接投资风险地措施列出了对应地参考建议. 【关键词】民营企业，直接投资，风险，措施
从万向集团视角看中国企业国际化模式
目录 一、公司概况 (3) （一）公司简介 （二）对万向集团的SWOT分析 二、万向集团“走出去”战略的实施 (6) 三、万向模式——反向OEM模式 (8) （一）收购国外知名品牌汽车配件供应商 （二）把产品转移到国生产 （三）打上原来的品牌返销国际市场 四、其他模式 (10) 五、对中国企业的启示 (12) 参考文献 (15)
从万向集团视角看中国企业国际化模式 【摘要】进入21世纪以来，随着中国企业“走出去”战略的实施，跨国购并再次成为社会的一大热点。中国企业在实施“走出去”的跨国购并战略中，除了中石化、中石油、宝钢等大型骨干企业表现突出外，中海油、海尔集团、万向集团、华立集团等一批正在崛起的企业也积极拓展国际市场，成为中国“走出去”战略中的一支重要力量。本文通过对万向集团竞争优势的分析和国际化模式的探索，综合比较了中国各大企业国际化的战略模式，并提出对中国企业进入国际市场的建议。 【关键词】万向集团“走出去”战略国际化模式 在经济全球化已成为一种大趋势、大潮流的背景下，加入WTO则进一步加快了中国市场和世界市场的融合，国市场已不再是中国企业的避风港，即使不走出国门也面临激烈的国际市场竞争。与此同时,国际市场也将对中国企业敞开更大的门户。面对这样的形势，我国企业只有主动“走出去”，积极开展国际化经营，更好地利用国际市场和国外资源，才能不断提升自己的竞争力，在激烈的国际竞争中求得生存和发展。下面我们将通过对万向集团进行简单的介绍，并通过其“走出去”的经历展现其国际化历程。 一、企业概况 （一）公司简介 万向集团（工业）公司始创于1969年，创始人鲁冠球，以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标，拥有国家级技术中心、国家级实验室、10个国家级高新技术企业。集团主要产品有减震器、等速驱动轴、万向节十字轴总成、轴承、传动轴、汽车橡胶密封件、制动器等。同时，培育发展贸易、流通业、投资与投资银行业及跨国经营，现运营万向电动汽
万向集团信贷风险评估的报告
附件八 情况说明：根据上海银监局的相关要求，本次我行应提供对万向集团的信贷风险评估报告，但考虑到万向集团注册在浙江省的集团客户，其在上海主要的经营管理平台为万向资源有限公司，而我行也仅与万向资源有限公司建立了较长时间的授信合作关系，鉴于上述情况，我行本次仅对万向资源有限公司的信贷风险提供评估报告，敬请谅解。 评级结果 年度2007 2008 2009 等级AA AAA A 企业概况 万向资源成立于2004年5月，注册资本为3亿元人民币，已 全部到位，由万向集团公司全资持有，以进口贸易及转口贸易为主营业务。经过多年的发展，已获得有色金属（含贵金属）、能源、黑色金属三大类产品的流通服务贸易资质，目前年贸易收入超过150亿元人民币，已成为华东地区规模最大的粗铜及铜产品贸易商之一，与上下游企业均建立了长期的采购、供货关系，经 营趋向稳定。 评级观点 ●公司处于鲁冠球所控制企业群的核心地位，其对下属子公司具有较强的控制力； ●公司在有色金属、能源等贸易领域经营多年，应收账款周转情况较好，主营业务获现能力较强； ●有色金属、能源贸易板块经营前景尚可，且人民币升值也将为公司带来较高的汇兑收益。 风险揭示 ●整个集团未完全摆脱家族经营管理模式，领导人个人能力、个人魅力对企业的发展影响很大，这对企业的长期发展会产生一定的不确定性。。 ●公司存货、期货保证金对资金占用较大，近年来对外投资力度持续增加，存在一定的流动性风险。 ●公司负债增长迅速，银行贷款、关联借款大幅增加，资产负债率上升明显，财务状况并不理想。 万向资源有限公司信贷风险评估报告A级表明：短期债务的支付能力和长期债务的 偿还能力较强；企业经营处于良性循环状态， 未来经营与发展易受企业内外部不确定因素的 影响，盈利能力和偿债能力会产生波动。
万向钱潮股份有限公司 关于签订重大战略合作
证券代码：000559 证券简称：万向钱潮编号：2010－061 万向钱潮股份有限公司 关于签订重大战略合作框架协议的公告 本公司及董事会全体成员保证信息披露内容的真实、准确、完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。 一、协议概述 1、为支持公司在传统汽车零部件业务做强做大的基础上，围绕未来新能源汽车产业发展的趋势，加快升级提高的需要，经与万向集团公司、万向电动汽车有限公司（下称“万向电动汽车”）友好协商，三方于2010年12月29日在杭州市萧山区签订了《关于电动汽车产业的战略合作框架协议》。 2、董事会审议表决情况：公司董事会于2010年12月29日召开2010年第六次临时会议审议通过《关于签订重大战略合作框架协议的议案》。万向集团公司持有本公司51.53%的股权，是本公司控股股东，根据《深圳证券交易所股票上市规则》，以上交易构成了关联交易。公司董事会在审议上述议案时，关联方董事回避表决，非关联董事一致投票赞成该议案。 以上协议签订交易无须获得公司股东大会批准，也无须获得政府有关部门批准。 二、协议方概况 1、万向集团公司
注册资本：45000万元 注册地址：浙江省杭州市萧山区万向路 经营范围：实业投资；机械设备及零部件制造、销售；经营进出口业务（范围详见《中华人民共和国进出口企业资格证书》）；承包境外机电行业工程和境内国际招标工程；对外派遣实施上述境外工程的劳务人员；国内贸易（法律、法规禁止的限制的项目除外）。 2、万向电动汽车 注册资本：35000万元 注册地址：浙江省杭州市萧山经济技术开发区建设三路 经营范围：电动车辆及零部件、汽车零部件、电池的研究开发，锂离子动力电池的研究开发和生产，商用车、电池的销售，旅游休闲电动车的研究开发、生产和销售，电动车辆、汽车及零部件的技术服务，实业投资，经营进出口业务（国家法律法规限止或禁止的除外）。 三、协议主要内容 1、万向集团公司和万向电动汽车公司承诺：①公司所开发生产的汽车零部件产品为万向电动汽车公司汽车零部件采购的优先或独家供应商。具体采购协议由本公司、万向电动汽车公司双方按照市场价格协商确定；②万向电动汽车公司将利用自身长期开发积累的技术基础，对公司开发新能源汽车零部件项目给以技术及市场业务等方面全力的支持。 2、万向集团公司承诺：鉴于万向电动汽车公司虽已有十余年的纯电动汽车及电动力总成开发生产的历程，但目前纯电动汽车的市场化前景尚不确定，且万向电动汽车公司本身的生产经营也仍在亏损和不稳定的状态，为此，为了支持公司的稳健发展，万向集团公司承诺在公司认为入股万向电动汽车公司的条件成熟，并提出入股动议时，
2021年企业并购案例分析
毕业论文目录 欧阳光明（2021.03.07） 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5．并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12)
6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13) 6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14) 企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生：金煜 指导老师：刘进梅 三峡大学科技学院 摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development ofChina's economic,theevents about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy .From the historical data,the success of merger was not expect as much,even more some of them fell into difficult
万向集团的国际化扩张之路
万向集团的国际化扩张之路万向集团的国际化扩张之路 2016年07月01日 如果说之前的收购都是针对汽车零部件的布局如果说之前的收购都是针对汽车零部件的布局，，那么收购美国电脑汽车制造商Fisker 公司，则标志着万向正式进入新能源汽车领域则标志着万向正式进入新能源汽车领域，，完成了从汽车零部件到整车的布局完成了从汽车零部件到整车的布局。。 关键词关键词：：万向集团，国际化，本地化，并购 基金项目：本文系国家自然科学基金重点课题《我国集团企业跨国治理与评价研究》(71132001)和科技部课题《充分利用美国科技创新资源——中国企业在美国投资研发、并购活动》的阶段性成果 企业跨国经营已经成为推动全球经济发展的主要力量。中国作为新兴经济体国家，研究我国企业的国际化问题尤为重要。万向集团(简称万向)作为我国制造和销售汽车零部件为主的民营企业，其国际化之路值得其他企业学习和借鉴。 一、万向集团国际化过程万向集团国际化过程——————从汽车零部件到汽车整车的布局从汽车零部件到汽车整车的布局 从汽车零部件到汽车整车的布局 在国外，万向在美国、英国、德国等10个国家拥有近30家公司，40多家工厂，海外员工超过万人，是通用、大众、福特、克莱斯勒等国际主流汽车厂配套合作伙伴，主导产品市场占有率12%。万向是目前世界上万向节专利最多、规模最大的专业制造企业，在美国制造的汽车中，每3辆就有一辆使用万向制造的零部件。能取得如此业绩，与万向集团的国际化有密切关系。万向国际化主要分为三个阶段。 开拓阶段——产品走出去 1984年，万向实现了第一批产品出口——为美国舍勒公司贴牌生产3万套万向节，由此开启了万向的国际化之旅。 国内从上世纪50年代到80年代之间汽车车型及技术没有什么大的进步，而国外一些技术则有很大改变。因此，要改变国内市场，万向需要通过“走出去”了解国外情况。而在上世纪80年代，我国处于计划经济时代，万向作为一家乡镇企业，其生产的产品进不了国家的计划。为了企业的生产和发展，万向开始考虑在国外销售产品的可能性，于是参加了广交会，决定走出国门，走向国际市场。万向一开始进入国际市场主要是通过进入汽车维修市场和汽车零部件超市。经过几年的运营，万向的劳动生产率提高，产品质量得到提升，成本优势和技术质量优势初步凸显。 第一阶段万向的产品定位为万向节，从而奠定了企业的起点较高。从企业产品“走出去”进入国际市场，万向人的眼界变宽，开始放眼国际市场，市场变大了。 扎根阶段——企业走向国际市场、人员走向国际化
鲁冠球对万向集团的战略方案设计与战略方案管理
鲁冠球对万向集团的战略设计与战略管理 众所周知，起步于乡镇企业的万向集团，被誉为民营企业中的常青树，用一句有学术意味的话来说，就是一家能做到可持续发展的企业。不仅如此，她还是一家发展速度相当快的绩优企业、著名企业。中国民营企业数以千万计，能做到这个份上实属不易。她的当家人鲁冠球更是理所当然地被誉为中国企业家中的常青树。今年初他被CCTV评为2001年十大年度经济人物之一，同时又被《中国企业家》杂志评为21位企业领袖之一，这使他的常青树色彩更为鲜明。对于这些，笔者不想详述。笔者在此只想探讨一下鲁冠球及其万向集团最核心的成功之道。 作为曾在万向集团董事局工作过的一员，笔者非常清楚地知道，促成鲁冠球和他的企业成为常青树的因素非常之多，若一一列举，便不胜枚举。但在所有这些因素中，除了一个因素之外，其他都不是决定性的。这个决定性的因素是什么呢？笔者认为就是鲁冠球作为一个真正的企业家他非常善于对他的企业进行战略设计和战略管理。这里有两层含义：一是鲁冠球由于天赋和后天的刻苦学习（每天阅读的信息量大约四五万字），具备了真正企业家的多种素质，二是他拥有作为真正企业家的核心能力——对自己的企业进行战略设计和战略管理的能力。也许他本人并不以为然，或他本人对此并不认同，但笔者认为这确属事实——一个让人兴奋的事实。 限于篇幅，本文不拟研究鲁冠球作为一位真正企业家所具备的各种素质，而只集中笔墨探讨一下鲁冠球是如何对他的万向集团进行战略设计和战略管理的。 可能有人会认为，企业战略设计和战略管理是一个很理论、很学术的话题，但在鲁冠球这儿它首先是一种实践——一种如何使自己的企业可持续发展的长期实践。而鲁冠球与很多企业领导人不同的地方在于，他在重视企业可持续发展实践的同时重视思考、重视总结、重视学习。而他对万向实践的思考、总结、学习以至于再实践、再思考、再总结、再学习其实就是笔者所说的他对万向集团的战略设计与战略管理。 结合鲁冠球的经营实践，笔者觉得，战略设计与战略管理其实并非两个问题，就其实质是一个问题。准确地说，战略设计只是战略管理的一个组成部分，只是由于它在战略管理中的极端重要性才被单列出来，并与战略管理相提并论。之所以说它极端重要，是因为战略设计的问题不解决，谈战略管理就是一句空话。在笔者看来，没有战略设计，就没有战略管理。对于企业家而言，战略设计所要解决的问题只有一个，那就是要搞清自己企业的“母战略”是什么。“母战略”的说法是笔者的“发明”，它指的是企业的总体战略，而总体战略的本质是产业战略。战略设计的任务，其实就是要确立企业的总体战略，也就是要解决企业的产业选择问题（包括产品选择问题，下同）以及在所选产业中“做多大”的问题。那么如何确立企业的总体战略呢？笔者认为，确立企业总体战略的任务主要有二： 一是选择企业所要从事的产业，这里包括在产业上搞专业化还是多元化的问题。若搞多元化，其中的主业又该如何选择，是搞相关的多元化，还是搞非相关的多元化。这其实就是企业“做什么”的问题。 二是企业在所选产业中“做多大”的问题，主要是在所选主业中“做多大”的问题，也就是要在所选产业中“居于什么地位”的问题。一般而言这里也包括企业“在整个企业界要居于何种地位”的问题。 先谈谈鲁冠球在产业选择即在“做什么”方面的探索。 对于鲁冠球而言，在创业初期，企业的总体战略是不太明确的，笔者以为用“生存型多元化产品战略”来概括当时他的企业的总体战略是比较合适的。为了生存，除了万向节之外，他还拾遗补缺，生产过犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是这种“生存型多元化”，使他当时在一无足够资金，二无
公司并购方案分析
公司并购方案分析 兼并是指在市场经济中，企业出于减少竞争对手、降低重置成本、产生规模效应等动机，为达到完全控制对方的目的，而采取的各种进行产权交易和资产重组的方法。 根据兼并的表现形态的分析，我们可以将兼并界定为两种模式：“合并”和“收购” 。 下面我就针对D 公司和A 公司的实际情况，结合这两种模式为 D 公司制定两套具体的并购方案，并对此作一简要地分析： 一、并购方案 模式一：D 公司与A 公司合并（吸收合并） 根据新《公司法》第一百七十三条、一百七十四条规定的内容，如果 D 公司吸收合并A 公司，则会产生如下法律后果： 1）D 公司依照法律规定和合同约定吸收A 公司，从而形成一个新的D 公司，而A 公司的法人资格消灭； 2 ）合并前A 企业的权利义务由合并后的新D 企业全部、概括承受，这种继受是法定继受，不因合并当事人之间的约定而改变； 3 ）合并是合并双方当事人之间的合同行为，合并方合并对方时必然要支付某种形式的对价，具体表现形式是 D 公司以自己因合并而 增加的资本向A 公司的投资者交付股权，使B 公司和C 公司成为合并后公司的股东。 具体操作程序如下： （一） D 公司与A 公司初步洽谈，商议合并事项； （二）清产核资、财务审计 因为A 公司是国有控股的有限责任公司，应当对A 企业各类资产、负债进行全面、认真的清查，以清理债权、债务关系。要按照“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，核实和界定国有资本金及其权益，以防止国有资产在合并中流失。因此，必须由直接持有该国有产权的单位即A 公司决定聘请具备资格的会计师事务所进行财务审计。如果经过合并后的 D 公司为非国有公司，还要对公司的法定代表人进 行离任审计。A 公司必须按照有关规定向会计师事务所或者政府审计部门提供有关财务会计资料和文件。 （三）资产评估 按照《企业国有资产管理评估暂行办法》第6 条，公司合并必须对资产实施评估，以防止国有资产流失。资产评估的范围包括固定资产、流动资产、无形资产（包括知识产权和商誉，但是不包括以无形资产对待的国有土地使用权）和其他资产。 1、A 企业应当向国有资产监督管理机构申请评估立项，并呈交财产目录和有关的会计报表等资料； 2、由国有资产监督管理机构进行审核。如果国有资产监督管理机构准予评估立项的， A 公司应当委托资产评估机构进行评估。 3 、A 公司收到资产评估机构出具的评估报告后应当逐级上报初审，经初审同意后，自评估基准日起8 个月内向国有资产监督管理机 构提出核准申请；国有资产监督管理机构收到核准申请后，对符合核准要求的，及时组织有关专家审核，在20 个工作日内完成对评估报告的核准；对不符合核准要求的，予以退回。 （四）确定股权比例 根据国有资产监督管理机构确定的评估值为依据，将A 公司的股东B 公司和C 公司所享有的股权折算成资产，从而确定B 公司和C 公司在合并后的D 公司中所占的股权比例。 （五）召开股东大会 合并是导致公司资产重新配置的重大法律行为，直接关系到股东的权益，因此参与合并的A 公司和D 公司必须经各自的股东（大）会以通过特别决议所需要的多数赞成票同意合并协议。 根据我国新公司法第44 条和第104 条的规定，有限责任公司股东会对公司合并的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过；股份有限公司股东大会对公司合并作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权的2/3 以上通过。 同时A 公司为国有控股公司，根据《企业国有资产监督管理暂行条例》第22 条，国有资产监督管理机构派出的股东代表，应当将其履行职责的有关情况及时向国有资产监督管理机构报告，应当按照国有资产监督管理机构的指示发表意见、行使表决权。 （六）签署合并协议 在充分协商的基础上，由A 公司和D 公司的法人代表或法人代表授权的人员签订企业合并协议书或合并合同。 我国公司法没有规定合并协议应该包括哪些主要条款，参照对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局《关于外商投资企业合并与分立的规定》第21 条规定的外商投资企业之间的合并协议的主要内容，认为应包括如下内容：合并协议各方的名称、住所、法定代表人；合并后公司的名称、住所、法定代表人；合并后公司的投资总额和注册资本；合并形式；合并协议各方债权、债务的承继方案；职工安置办法；违约责任；解决争议的方式; 签约日期、地点；合并