企业文化理论诞生的标志性著作
企业文化理论诞生的标志性著作
美国企业管理创新“四重奏”
—企业文化理论诞生的标志性著作简介
在总结日本企业的成功管理经验，并与美国成功及失败企业相比较的基础上，上世纪80年代初在美国先后出版了四本以论述企业文化为核心内容的管理学著作，这四本批判色彩相当浓重的著作被称为美国管理“创新四重奏”。这四本著作拉开了美国上世纪八十年代对旧的管理模式批判的帷幕，掀起了一股以走向新管理方式为特征的世界性的企业文化浪潮。这些著作的出版也就被公认为企业文化理论诞生的
标志。
一、《战略家的头脑——日本企业的管理艺术》：该书作者是斯坦福大学教授理查德·拍斯卡尔和哈佛大学教授安东尼·阿索斯。1981
年2月出版。
本书的中心内容是通过对日本松下电器公司和美国电话电报公司的比较分析，阐明了日美企业管理的不同特点，并且提出了著名的‘7S”管理模式（如下图）。“7S”是指企业管理中的七项要素，即战略、结构、体制、人员、作风、技巧和共有价值观。前三项为硬性要素，后四项为软性要素。七项因素的英文单词都是字母S打头，故称“7S”
模式。
作者认为，美国企业管理非常重视三个硬性要素，即：战略、结
构、体制。但轻视后四个软性因素，即：人员作风、技巧、共有价值观。日本企业固然重视三个硬要素，同时也在四个软要素上下功夫。
本书指出，日美两国企业管理最基本的差异是在对企业价值观和人的看法上。日本人重视集体主义价值观，美国人信奉个人主义价值观。日本企业家总是尽心尽力地向职工讲述企业的基本信念，使个人价值追求同企业价值追求相一致，建立起全体员工共享的价值观。美国企业家大多不能深入地以精神价值观作为号召，和以细致入微的同化过程来团结职工。在对人的看法上，美国企业管理人员，往往把职工看成达到自己目标的客体，是被动受制的工具，是没有人性的“可以互换的生产零部件”。日本企业管理人员则认为人既是供使用的客体，也是应该给予尊重的主体。日本企业长期以来一直重视他们的人员，重视管理人员发展人力资源的技能，并将这种技能传授给他们的接班人。作者在结论中指出：美国的“敌人”，不是日本人或德国人，
而是自身管理文化的限制。
二、《Z理论—美国企业怎样迎接日本的挑战》：作者：美国日裔学者威廉·大内。1981年出版。其主要研究内容为人与企业、人与
工作的关系。
威廉·大内是美国斯坦福大学的企业管理硕士、芝加哥大学企业管理博士学位、加利福尼亚州立大学洛杉机分校的管理学教授。他从1973年开始专问研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的
经验，提出了Z理论。
在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与2O世纪7O年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出，美国企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时的大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为：1．短期雇用；2．迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4．明确的控制；5．个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6．个人负责，任何事情都有明确的负责人；7局部关系。相反，他认为日本企业与美国企业管理特色不同，他把这种组织称为J型组织，J型组织具有如下特点：1．实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；2．对员工实行长期考核和逐步提升制度；3．非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；4．管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰
鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；5．采取集体研究的决策过程；6.对－件工作集体负责；7．人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
大内不仅指出了A型和J型组织的各种特点，而且还分析了A 型组织和J型组织典型的美、日文化传统差异，所以，他明确指出，日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处，比如“在Z型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的，在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任。他认为，与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似，并详细剖析了Z型组织的特点。
考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应这样进行：1．参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；2．分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；4．创立高效合作、协调的组织结构和激励
措施，来贯彻宗旨；5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；6．检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；7．把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；8．确立稳定的雇用制度；9．制订一种合理的长期考核和提升的制度；10．经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；11．认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；13．建立员工个人和组织的全面整体关系。大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如十到十
五年。
三、《企业文化——公司生活和礼仪》：作者阿伦·肯尼迪和特伦
斯·迪尔。1982年7月出版。
本书主要内容有三个方面：
①指出企业文化的客观性及其意义。作者指出：每一个企业——事实上是每个组织——都有一种文化。无论是软弱的文化还是强有力的文化，在整个公司内部都发挥巨大的影响。它实际上影响到每一件事物，由于这种影响，文化对企业的成功也有重大的关系。作者认为，人是公司的最大资源。而人不能直接用计算机报告而只能通过某种文化的微妙的提示来管理，强有力的文化是指导人行为的有力杠杆，它有助于职工更好地从事工作”塑造一种强有力的文化，是企业取得成
功的致胜之道。
②分析企业文化的五种因素。作者认为企业文化包含的五种因素
是：企业环境、价值观、企业英雄、风俗和礼仪、文化网络；
企业环境，即企业经营所处的极为广阔的社会和业务环境，作者认为，它是形成企业文化唯一而且又是最大的影响因素。价值观，即“一个组织的基本概念和信仰”。企业价值观是企业文化的核心和基石。企业价值观对企业员工的行为起着导向作用。英雄，即企业的模范人物，他是企业价值观的体现者，是企业提倡员工们效法的榜样。习俗和仪式，即企业的风俗习惯和企业文化活动。文化网络，即传播文化的非正式渠道。企业管理者应该注意利用文化网络培育企业价值观，巩固企业信念，增强企业凝聚力。
③将企业文化分成四种类型。硬汉型文化，即适应高风险、快反馈的环境、具有坚强乐观精神和强烈进取心的文化模式。工作和娱乐并重型文化，即形成于风险小、反馈快的企业的行动迅速的文化模式。赌博型文化，又称攻坚文化、孤注一掷型文化，指的是形成于风险大、反馈慢的企业的文化模式。按部就班型文化，指形成于风险小、反馈
馒的企业的稳定保守型文化。
四、《追求卓越》，有的版本又译为《成功之路》或译为《寻求优势》，作者托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H．沃特曼，1982年出版。
该书的主要内容是：
首先，该书批评了美国理性主义管理模式。作者对美国现实管理中的过分强调分析、控制和决策的现象分析透彻，鞭辟入里。他们认为，美国相当多的一部分企业经营不善、效益不佳的原因就在于这些公司“不重视产品或人，而是重视某种其它事物。这就是对从公司的象牙之塔里所作的分析的过分倚重以及对财务手段的过分信赖”。而日本经济腾飞、企业管理成功的经验说明，“把人而不是金钱、机器或少数智者看作自然资源，这可能是这一切的关键”。同时，作者也批判了“人际关系”学派的某些观点，申明建立企业文化理论，运用企业文化管理方式，并不是要“回到人际关系”的观点去。
该书最大贡献还在于，它根据对43家优秀公司的调查分析，提出优秀公司经营管理的八项原则，也称为优秀公司八种优秀文化品质。作者认为，凡称得上优秀公司的企业都“有一套独特的文化品质，是这种品质使他们脱颖而出，鹤立鸡群”。这八种品质是：①贵在行动；②紧靠顾客；③鼓励革新；④以人促产；⑤以价值观为动力；⑥不离本行；⑦精兵简政；⑧绝对一致和自主创造
第一，贵在行动。强调管理的流动性和“企业实验精神”，提倡“经理们巡视管理”、“周游式管理”和“看得见的管理”，经常与各类人员广泛接触，交流信息。鼓励人们敢于实验，勇于开拓的工作态度。第二，紧靠顾客。出色企业“整天想的就是服务”，紧靠顾客就是要
有执著的服务意识、质量意识、开拓市场意识和倾听用户意见意识。
第三，鼓励革新。鼓励企业家勇于革新，容忍失败，要有百折不挠的毅力和务实肯干的态度。第四，以人促产。作者认为，优秀公司总是把普通职工看作提高质量和生产率的根本源泉，而不是把资本支出和自动化作为提高生产率的最主要的源泉。第五，以价值观为动力。出色企业是靠具有连贯性的价值观体系来驱动的。企业价值观是企业文化的核心内容，企业是否具有正确的先进的鲜明的价值观，关系着企业职工积极性能否发挥，企业能否稳步前进。因此作者把重视价值观的培育这一思想贯穿全书，而且反复指出：领导人所能做出的最大贡献，就是阐明企业的价值观体系，并给它注入生命力。企业领导者首先应是倡导和保护价值观方面的专家。企业价值观对企业发展有潜移默化的功效。第六，不离本行。作者认为，出色公司提高生产率的着眼点在于提高质量，而不在于多行业经营。第七，精兵简政。出色公司一是结构简单，二是班子精干。第八，绝对一致和自主创造（紧中有松，松中有紧）。优秀企业在强调绝对一致的同时，允许自主创造，即紧中有松，是指充分发挥每一级人员的主观能动性和创造性，给下属充分的自主权力。而松中有紧是指将体现企业宗旨的价值观紧紧把握在最高领导集团手中，并且不允许任何人损坏企业的整体价值观。
蒙台梭利著作五种
[意]玛利亚?蒙台梭利，胡纯玉译，发现孩子，北京：中国发展出版社，2003 孩子从1岁开始，特别是在2岁左右，希望看到东西放在她所熟悉的位置上，且对每一样东西都有特定的使用方法，比如衣服就应该穿在身上，不能搭在胳膊上。如果打破习以为常的生活秩序，她会感到非常不高兴或沮丧，会尝试将物体归位。10 孩子才真正掌握通往自己内心世界的钥匙。15 3岁的孩子必须为他自己摆弄东西。应提供呵护孩子力量、尺寸的东西，活动应尽量真实；不需要过家家，让他尝试下厨；不需要给洋娃娃，给他一群同伴。33 孩子不用双手便无法思考，甚至还必须不停地走动，动作与思考同时进行。 必须遵循这样一条原则：应尽可能把一切留给自然，因为婴儿越是能得到自由发展，就越能形成更为协调的身体比例和更为健全的机能。38 在时机还未成熟之前，切莫强迫孩子走路，因为只要时机一到，他就会自己站立起来，自然地行走。39 儿童的权利是什么？首先应该将他们视为一个社会阶层，一个劳动者阶层，他们事实上在进行创造性的劳动——创造人的劳动。45 为儿童创造一个每样东西的大小都与其能力相匹配的环境，并让他生活其间，有助于发展其内在能力。50 教师的工作仅限于提供教具，示范使用方法，之后就让孩子自己展开学习之路。 尊重绝对不是连孩子的缺失和肤浅的表象也一并包容。尊重在本质上应具有以下基本原则：能够察觉出孩子不同的体能状况，鼓励孩子发展对其身心健康有益的行为，打消其他不好的念头，因为它们缺乏建设性。69 要达到舒适的感觉，必须使房间的地面有一半是空着的，不放置任何东西。家具应轻便，与他们的身高、力量成比例，可移动，可清洗，有教育性。食品柜应低到孩子能用手臂够得着，有的可带小轮。脸盆大小要适合儿童盛水倒水。 必须让孩子生活在他们自己能够把握的、能居住也能玩乐的环境中。小椅子，能打得开的抽屉，小床…… 让儿童使用瓷碗、玻璃杯等易碎品，一旦破损就是在想孩子们粗鲁和漫不经心的行为提出警告，这样就可以引导儿童纠正自己的行为。81 只有通过自由的交往，通过进行让孩子们彼此之间相互适应的训练，才能建立起社会化的习惯。仅仅进行应当做什么的说教，是绝不会达到培养一只的目的的。 只要孩子能够做到坚持不懈，不管他选择什么样的工作，都能做得一样好。 人的最基本权力，就是自我“培养”的权利。只有到了这一步，我们作为一个人才不会受压
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折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送;. . 达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V 卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 结合案例谈谈什么是“上善若水”？2、 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务、1经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公、2租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作，并且获得了好评与信赖，不仅为公司创造了更多的价值，也服务了社会。中通服旗下某公司，知
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上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生工程，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2011年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。由于设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们
集团公司企业文化大纲
辽宁新元纺织品进出口股份有限公司 《企业文化大纲》1 一、新元的使命追求 用辛勤、智慧和文化的力量，使新元集团在这个身处传统行业的纺织品进出口企业成长为一家令人尊敬的“四满意”企业： ●消费者满意：满足国内外客户的需求，通过前向一体化发展 和品牌塑造，用精细化的服务使消费者获得愉悦。 ●员工满意：给为企业做出贡献的员工以实惠、舞台和未来， 注重人力资本投入和知识管理，让员工与企业共成长。 ●股东满意：不断完善公司治理结构，为公司股东带来持续的 投资价值增长，让股东与企业同发展。 ●合作伙伴满意：与业务伙伴长期合作，利益共享，共生双赢， 和谐发展。 二、新元的核心价值观 新元坚持“以人为本”和“以客户为中心”的发展观，主张团队协作，力举平等和谐的内部沟通管理，这一思想可以描述如下： ●客户至上：“客户是最好的资源，为客户提供增值服务，与客户一起成长。” ●员工为本：“员工是最大的财富，以人为本，充分发挥人的才能。” ●积极创新：“鼓励创新，以创新经营推动企业价值增长。” ●平等沟通：“全面沟通，相互信任，追求平等与公平。” 1对新元而言，企业文化建设将是一个长期的任务。文化具有伴生性，随着企业的成长而发展，因此，确 定一个良好的发展导向至关重要。本大纲的制定就是要提纲挈领，为新元企业文化发展打下一个良好的铺垫，并且，这仅仅意味着开始，就新元企业文化建设而言，心智模式是根本，价值观是核心，组织制度是保障，行为形象是体现，组织氛围则是体验。学习型组织建设，要改变的是团队的心智模式；统一价值观的生成则解决了组织凝聚力问题；良好的组织氛围则需要良好的沟通管理和员工忠诚培育来实现。因此，重在执行，即在深入理解后坚持持续一致的努力而不断地获得升华。
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企业文化理论诞生的标志性著作 美国企业管理创新“四重奏” —企业文化理论诞生的标志性著作简介 在总结日本企业的成功管理经验，并与美国成功及失败企业相比较的基础上，上世纪80年代初在美国先后出版了四本以论述企业文化为核心内容的管理学著作，这四本批判色彩相当浓重的著作被称为美国管理“创新四重奏”。这四本著作拉开了美国上世纪八十年代对旧的管理模式批判的帷幕，掀起了一股以走向新管理方式为特征的世界性的企业文化浪潮。这些著作的出版也就被公认为企业文化理论诞生的标志。 一、《战略家的头脑——日本企业的管理艺术》：该书作者是斯坦福大学教授理查德·拍斯卡尔和哈佛大学教授安东尼·阿索斯。1981年2月出版。 本书的中心内容是通过对日本松下电器公司和美国电话电报公司的比较分析，阐明了日美企业管理的不同特点，并且提出了著名的‘7S”管理模式（如下图）。“7S”是指企业管理中的七项要素，即战略、结构、体制、人员、作风、技巧和共有价值观。前三项为硬性要素，后四项为软性要素。七项因素的英文单词都是字母S打头，故称“7S”模式。 作者认为，美国企业管理非常重视三个硬性要素，即：战略、结构、体制。但轻视后四个软性因素，即：人员作风、技巧、共有价值观。日本企业固然重视三个硬要素，同时也在四个软要素上下功夫。 本书指出，日美两国企业管理最基本的差异是在对企业价值观和人的看法上。日本人重视集体主义价值观，美国人信奉个人主义价值观。日本
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企业文化经典案例集.doc
企业文化经典案例集1 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中
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沈煤集团企业文化建设研究
大连理工大学专业学位硕士学位论文 目录 摘要......................................................................................................................................... I Abstract ......................................................................................................................................II 第一章绪论. (1) 1.1 研究背景 (1) 1.2 研究意义 (1) 1.3 国内外研究现状 (2) 1.3.1 国外研究现状 (2) 1.3.2 国内研究现状 (3) 第二章相关理论概述 (4) 2.1 企业文化的概念 (4) 2.2 企业文化的功能 (4) 2.3 企业文化的结构 (5) 2.3.1 精神层 (5) 2.3.2 制度层 (6) 2.3.3 行为层 (6) 2.3.4 物质层 (6) 2.4 企业文化的原则 (7) 第三章沈煤集团企业文化建设现状与问题分析 (9) 3.1 沈煤集团基本概况 (9) 3.2 现状分析 (9) 3.2.1 沈煤之魂 (9) 3.2.2 企业视野 (10) 3.2.3 企业人格 (11) 3.2.4 经营理念 (11) 3.2.5 企业logo (12) 3.2.6 企业荣誉 (12) 3.3 问题分析 (13) 3.3.1 沈煤集团发展战略对企业文化建设的要求 (13) 3.3.2 沈煤集团企业文化调研 (14) 3.3.3 沈煤集团企业文化建设存在的问题 (17) 第四章沈煤集团企业文化建设研究 (19) 4.1 完善公司企业文化框架 (19) 4.2 建立企业文化的考核机制 (20)
产品标识和可追溯性
产品标识和可追溯性 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
目的 对产品及其生产过程各阶段检验的产品按规定的方法标识，确保在需要时对产品质量的形成过程实现追溯，确保只有合格品才能转入下序或出厂。 2.适用范围 适用于从原料入厂到成品出厂全过程中检验、实验状态的控制及产品生产和出厂过程中对产品的标识。 3.引用文件 ISO 9001:2000 生产和服务提供 《质量手册》章 4.定义 无 5.职责 5.1质检科负责产品标识的制定并对与标识有关问题进行分析与追溯，负责 各种检验、试验状态的判定及标识形式的制定与审批。 5.2各生产班组负责制造过程中检验状态的标识及产品标识的使用和保管。 5.3质检科负责进货及最终检验、试验状态的标识及标识的管理。 5.4仓库管理员负责库存物品检验状态的标识及标识的管理，并正确使用和 保管好各种物品标识。 6.程序内容 6.1质检科制定产品及其状态标识，相关部门使用产品及其状态标识。 6.2各种标识要求不易脱落或丢失、破碎，字迹要清楚。产品标识可以用标 签、标牌。标识的主要内容反映产品的名称、型号、规格、数量或地 点、方位等。产品状态标识可用如下方式表示：标签（如合格证）、印章（如合格率、不合格品率）、区域、标牌、各种记录（如工艺流程 单）等。 6.3当产品无标识或标识不清时，由质检科会同相关部门查明原因后补加相 应识。 6.4对供方提供的原料或本厂生产的最终产品均由质检科质检员执行《监视 和测量控制程序》，并进行相应标识。其质量记录中应对标识作相应记录。对不合格品执行《不合格控制程序》。 6.5生产车间在制造过程完成时，应在产品包装箱内及外包装箱上按有关规 定放置产品标识。
企业文化人必读书目
此书目由两部分组成，第一部分是山东师范大学为企业文化专业研究生提供的书目；第二部分是本微信的编者——赵老师为大家推荐阅读的企业文化专业书目。这些书目可供企业文化工作者在学习时参考。 第一部分：山东师范大学为企业文化专业研究生提供的书目 一、基本的管理学著作： 孙耀君，《西方管理学名著提要》，江西人民出版社。 卢大振，《世界管理学名著导读手册》，中国城市出版社。 丹尼尔·A·雷恩，孙健敏等翻译，《管理思想史(第5版)》，中国人民大学出版社。 斯蒂芬·P·罗宾斯，《管理学》，中国人民大学出版社。 菲利浦·科特勒，《市场营销》，清华大学出版社或《营销管理》，上海人民出版社。 迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社享利·明茨伯格（美），《战略历程》，机械工业出版社 斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学精要(第7版)》，机械工业出版社 雷蒙德.A.诺伊，约翰.霍伦拜克，拜雷.格哈特，帕特雷克.莱特，《人力资源管理——赢得竞争优势》（第三版）中国人民大学出版社 曼昆，《经济学原理》（第五版），北京大学出版社 二、企业文化与文化产业著作： 刘光明，《企业文化世界名著导读》，广东经济出版社 苏勇，《中国企业文化的系统研究》，复旦大学出版社 魏杰，《企业文化塑造》，中国发展出版社 刘光明，《企业文化》（第五版），经济管理出版社 王璞，《企业文化咨询实务》，中信出版社 理查德?帕斯卡尔、安东尼?阿索斯，《日本企业管理艺术》，北京科学技术出版社 威廉·大内，《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，机械工业出版社 沙因，《企业文化与领导》，中国友谊出版社 约翰·科特，《企业文化与经营业绩》，中国人民大学出版社 迈克尔·茨维尔，《创造基于能力的企业文化》，华夏出版社 阿伦·肯尼迪，《西方企业文化》，中国对外翻译出版社 德鲁克，《创新和企业家精神》，机械工业出版社 汤姆·彼得斯，《追求卓越》，中信出版社
组织行为学经典案例分析大连三洋制冷公司的企业文化建设
大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。 首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。 如何把我国国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而带动起我们企业生产的高效率、产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来运行，特别是通过企业文化的建设，已成为一个成功的企业。美国有关学者曾介绍，任何一个成功的企业它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。 思考题： 结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。 案例分析：
万华集团企业文化管理规定
万华集团企业文化管理 规定 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
烟台万华合成革集团企业文化管理制度北京新华信管理顾问有限公司 2003年11月
目录 第一章总则 (1) 第二章企业文化管理机构 (1) 第三章企业文化理念管理 (2) 第四章企业文化制度管理 (2) 第五章企业文化器物管理 (3) 第六章企业文化实施管理 (4) 第七章附则 (4)
企业文化管理制度 总则 为加强烟台万华集团企业文化管理，塑造推动万华集团发展的企业文化，鼓舞和激励集团员工，特制定本制度。 本制度对万华集团企业文化发展的内容与实施做出规定，是万华集团开展企业文化工作的依据。 本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度一经制定，烟台万华集团公司和各权属公司必须遵照执行，集团公司与各权属公司依照本制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。 企业文化管理机构 烟台万华集团企业文化的管理机构包括烟台万华集团公司总裁办公会和烟台万华集团公司党群工作部。 烟台万华集团公司总裁办公会是集团企业文化管理的最高决策机构，其职责包括： 审议确定万华集团企业文化核心内容； 审批万华集团各项企业文化管理制度； 审批万华集团企业文化发展规划；
审批万华集团企业文化年度工作计划； 对相关万华企业文化的各项重大事项进行决定。 烟台万华集团公司总裁办公会在审议集团企业文化建设议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。 烟台万华集团公司党群工作部是集团企业文化管理的执行机构，在烟台万华集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： 研究和制订万华集团企业文化核心内容； 制订万华集团各项企业文化管理制度； 制订万华集团企业文化发展规划； 制订万华集团企业文化年度工作计划； 制订万华集团对内对外宣传规范，并监督执行； 组织进行对万华集团企业文化重要议题的相关研究； 开展集团公司对内对外企业文化宣传，组织集团企业文化活动； 审核权属公司对外宣传内容，协助权属公司开展企业文化活动。 企业文化理念管理 万华集团文化理念是指万华集团的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。 万华集团公司党群工作部是万华集团企业文化理念管理的执行机构，党群工作部应充分调研国内外先进企业文化，总结万华的经验和特点，研究制订符合万华发展战略的企业文化核心理念。
产品标识和可追溯性
1.目的 对产品及其生产过程各阶段检验的产品按规定的方法标识，确保在需要时对产品质量的形成过程实现追溯，确保只有合格品才能转入下序或出厂。 2.适用范围 适用于从原料入厂到成品出厂全过程中检验、实验状态的控制及产品生产和出厂过程中对产品的标识。 3.引用文件 ISO 9001:2000 7.5生产和服务提供 《质量手册》7.5章 4.定义 无 5.职责 5.1质检科负责产品标识的制定并对与标识有关问题进行分析与追溯，负责各 种检验、试验状态的判定及标识形式的制定与审批。 5.2各生产班组负责制造过程中检验状态的标识及产品标识的使用和保管。5.3质检科负责进货及最终检验、试验状态的标识及标识的管理。 5.4仓库管理员负责库存物品检验状态的标识及标识的管理，并正确使用和保 管好各种物品标识。 6.程序内容 6.1质检科制定产品及其状态标识，相关部门使用产品及其状态标识。 6.2各种标识要求不易脱落或丢失、破碎，字迹要清楚。产品标识可以用标签、 标牌。标识的主要内容反映产品的名称、型号、规格、数量或地点、方位 等。产品状态标识可用如下方式表示：标签（如合格证）、印章（如合格 率、不合格品率）、区域、标牌、各种记录（如工艺流程单）等。 6.3当产品无标识或标识不清时，由质检科会同相关部门查明原因后补加相应 识。 6.4对供方提供的原料或本厂生产的最终产品均由质检科质检员执行《监视和 测量控制程序》，并进行相应标识。其质量记录中应对标识作相应记录。 对不合格品执行《不合格控制程序》。 6.5生产车间在制造过程完成时，应在产品包装箱内及外包装箱上按有关规定 放置产品标识。 6.6 产品标识应具有可追溯性，当出现质量问题需要追溯时，由质检科依据标
企业文化参考文献
企业文化参考文献 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 篇一：通讯企业的企业文化建设论 文参考文献 通讯企业的企业文化建设论文参考 文献 通讯企业的企业文化建设论文参考 文献(一) 主要参考书目 谭道明主编：《企业管理概论》，武 汉大学出版社，2000年3月第2版 金思宇：《企业文化建设是探索现代 企业思想政治工作的有效途径》，中国企 业文化网，2004年12月 高峰：《企业文化》，中国纺织出版 社，2002年9月第一版 通讯企业的企业文化建设论文参考 文献(二) 刘光明：《企业文化》，经济管理出 版社，1999年9月第1版。 1----------------精选公文范文----------------
魏杰：《企业文化塑造：企业生命常青藤》，中国发展出版社，2002年7月第 1版。 刘仲康：《企业经营战略概论》，武汉大学出版社，2003年1月第2版。通 讯企业的企业文化建设论文参考文献通 讯企业的企业文化建设论文参考文献。 谭道明：《企业管理概论》，武汉大学出版社，2000年11月第2版。 李大军：《中外企业文化知识500 问》，企业管理出版社，2002年2月第1 版。 王璞武凌：《企业文化咨询实务》，中信出版社，2003年6月第1版。 约翰科特詹姆斯赫斯克特：《企 业文化与经营业绩》，华夏出版社，1997 年3月第1版。通讯企业的企业文化建 设论文参考文献化建设论文参考文献 (三) 世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力 所在，是企业管理的最重要内容。企业
文化是一个企业中各个部门，至少是企 业高层管理者们所共同拥有的经营哲学 和原则,解决问题和制定决策的方式。通 讯企业的企业文化建设论文参考文献论 文。它对企业生存和发展的重要意义已 经日益显著。因此，加强企业文化建设 是企业提高经营业绩，创造竞争优势的 必然选择。 [1]倪东生.企业流程再造中的文化建设[J].经济师,2002(01). [2]贾蕾.美日企业创新的文化比较及其对中国的启示[J].企业经 济,2000(05). [3]罗长海.企业文化要义[M].北京：清华大学出版社，2003(8). [4]黄静.以人为本的企业文化[M].湖北：武汉大学出版社，2003(9). [5]李胜.构建优秀企业文化提高市场营销能力供电企业经营观念的转变 [J].安徽电力职工大学学报，2003(04). [6]李蓉，卢晓君.企业增长的文化动力[J].鞍山科技大学学报，2006(04).
《教育心理学》代表性人物及著作
《教育心理学》代表性人物及著作 归纳总结： 1、第一本《教育心理学》，《教育心理大纲》--1903年桑代克（美国心理学家） 2、现代教育心理学奠基人--桑代克 3、20世纪课程改革运动--布鲁纳（美国） 4、我国第一本《教育心理学》--1924年廖世承 5、幼禽追随母禽的关键期发现--劳伦兹（奥地利生物学家） 6、认知发展阶段理论--皮亚杰（瑞士心理学家） 7、最近发展区--维果斯基（前苏联） 8、人格发展理论八阶段--埃里克森 9、家庭三种教养模式--鲍姆宁 10、比纳－西蒙智力量表--比纳、西蒙（法国） 11、斯坦福－比纳量表--推孟（斯坦福大学） 12、韦氏量表--韦克斯勒（美国） 13、掌握学习--布卢姆 14、程序教学--斯金纳（美国） 15、发现教学--布鲁纳 16、学习层次分类和学习结果分类（《学习的条件》）--加涅 17、尝试－错误说（小猫“迷箱”试验）--桑代克 18、经典性条件作用论（狗唾液分泌反应实验）--巴甫洛夫（俄国生
理学家、心理学家） 19、操作性条件作用论（白鼠迷箱实验）--斯金纳 20、信息加工学习理论--加涅 21、完形－顿悟说（黑猩猩取香蕉实验）--苛勒 22、认知－结构（发现）学习论--布鲁纳 23、有意义的接受学习论--奥苏伯尔（美国认知教育心理学家） 24、先行组织者--奥苏伯尔 25、学习成就动机驱力说--奥苏伯尔 26、需要层次理论--马斯洛（美国心理学家） 27、成就动机理论--阿特金森 28、成败归因理论--维纳（美国心理学家） 29、自我效能感理论--班杜拉 30、耶克斯－多德森定律（倒U曲线）--耶克斯、多德森（美国） 31、迁移理论共同要素说--桑代克 32、迁移理论经验类化理论--贾德 33、认知结构迁移理论--奥苏伯尔、安德森 34、定势影响迁移的典型例证：“量杯”实验--陆钦斯 35、艾宾浩斯遗忘曲线--艾宾浩斯（德国心理学家） 36、痕迹衰退说--亚里士多德、桑代克 37、同化说--奥苏伯尔 38、动机说（也叫压抑理论）--弗洛伊德 39、心智动作形成五阶段理论--加里培林（前苏联心理学家）
企业文化经典案例分析
企业文化经典案例分析——以立白皂液《我是歌手》为例 企业文化，又称组织文化，是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统等。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 立白皂液《我是歌手》是近期火遍全国的歌唱竞技类综艺节目。在《我是歌手》这一节目本身，以及参与节目的各个嘉宾选手获得极高的知名度和关注度时，《我是歌手》的赞助商立白也获得了极大的关注。从一开始三度冠名《我是歌手》的新闻到广告词“洗护合一新升级”的广泛传播，立白新品立白皂液如愿以偿地得到了广泛的关注。 三年来持续冠名《我是歌手》，是立白企业形象转型的重要节点。作为国内龙头洗涤品牌，立白给消费者的感觉是传统的、可靠的。但是在洗涤市场竞争日渐激烈的当下，光靠口耳相传的口碑占据消费市场显然还不足够。于是，立白集团经过技术革新，研发了新品立白皂液，这种首创的植物原液鲜萃科技，使立白皂液具有了易漂洗、去污强、天然温和的强优势，也令立白成为了国内第
一家拥有皂液标准的企业和产品，并持有自有专利，助力立白差异化发展。 为了给这一新品找一个合适的发布时机，立白集团在《我是歌手》第三季中将前两季“立白洗衣液”换成了“立白皂液”，这一传统的打破意味着立白的创新和改变。 同时，立白在对节目的选择上也是用心良苦。《我是歌手》这一节目是七位实力相当的歌手竞技的比赛节目，它与国内其他的歌唱比赛节目截然不同，参与这一节目的并不是草根大众，而是具备一定知名度的歌手明星。他们有的是新起之秀，有的是老牌唱将，相同的是，他们都是有实力、有活力的歌者。这与立白的定位一致，立白多年来保持着自己的实力，使它奠定了很好的品牌基础；与此同时，它又敢于突破、勇于创新，不断以新的面孔迎接消费者。 企业文化的塑造是一个企业的无形资产。通过冠名《我是歌手》，立白塑造了有实力的、可靠的，同时又是充满创新、充满活力的企业形象，而且这一形象随着节目的热播得到了更好的凸显。
华为集团企业文化建设问题研究
目录 摘要 ......................................................... II Abstract ...................................................... III 第1章引言 (1) 第2章华为公司企业文化建设的现状 (2) 2.1 华为公司简介 (2) 2.2华为公司企业文化的内容 (2) 2.2.1洗脑文化 (3) 2.2.2狼文化 (3) 2.2.3服从文化 (3) 2.2.4功利性文化 (4) 第3章华为公司企业文化建设中存在的问题分析 (5) 3.1企业文化内容的创新性不足 (5) 3.2新媒体没有发挥应有的作用 (5) 3.3管理层对员工不重视 (5) 第4章改善华为公司文化建设的方法与建议 (7) 4.1提高企业文化的创新水平 (7) 4.2利用新媒体的优势创造更加优质的企业文化 (7) 4.3提高管理层对员工的重视程度 (7) 第5章结论 (9) 参考文献 (10) 致谢 (11) I
摘要 企业文化主要描述了一个企业在发展过程中逐步形成的并受到企业成员接受的企业价值观及员工管理规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。华为企业文化深深影响着这社会的发展，狼性文化是最突出的方面。但是华为企业文化也存在着问题，需要我们共同去探讨，和研究解决的方法。本文主通过上网查阅相关资料和书籍了解华为企业文化，针对华为企业的企业文化进行分析和研究，并提出相关的解决方案，希望能提高华为企业的文化对全球的影响力。通过华为企业文化的引导，更能推进国内许多企业的发展之路和作为它们借鉴之用。 关键词：企业文化华为文化狼性文化问题对策
用标志性产物打造优势品牌(1)
用标志性产品打造优势品牌 除了价格、渠道、广告促销、服务等行业关键成功因素之外，产品是鞋企赢得市场竞争优势的核心元素之一，那什么是标志性产品呢？标志性产品，从宏观上来看，鞋企的标志性产品有环境标志产品、真皮标志产品、免检产品标志、名牌产品标志、奥林匹克标志产品等，这类的标志性产品要通过国家权威机构或民间组织系统评估认定产生的，我们这里所说的标志性产品指将同样的产品中细分出不同点，为企业赢得区隔的竞争优势，为企业带来实际的销量和效益，并能为企业的所有产品带来产品知名度和声誉度的产品。标志性产品是相对于大众化产品而言的。 近几年来，不少成功的鞋企从打造标志性产品开始，除了大型企业把标志性产品当作市场创新的法宝之外，中小型鞋企更是挖空心思以求另类生存，他们都是抓住强势企业的弱势空间做足文章，打造皮鞋标志性产品，进而成为行业中的新锐品牌和市场黑马。因此，标志性产品已经成为鞋企低成本创新快速成长的利器，通过标志性产品向消费者传递了企业的品牌诉求和消费卖点，随着忠诚客户的不断增加，企业的知名度和品牌的声誉相应得到了市场的认可和响应。 标志性产品其在企业中的作用来划分，可以分为如下两种： 1、按八比二原理，标志性产品是企业产销量最大的一支产品，是拳头产品或主导产品，是最能盈利能力的产品，它能跑量，并能带动其它附加产品的销量。鞋业市场每年都会出现一些标志性产品上市，一旦得到市场认可，模仿者争相追随，这种产品的标志越是能得到显现。 2、标志性产品一个企业市场竞争能力的主要标志，保持着企业绝对的市场占有率，是对付竞争对手的“护城河”。
标志性产品的实现需要一个整合的过程，这个过程通过这样的流程来展开，即：产品资讯收集→产品创意研究→产品可行性分析→产品试作、打样→行销组合启动→产品宣传战→市场情报追踪并反馈 下面主要就研发、企划、服务、标志性产品的生命周期几个方面来谈谈标志性产品的整合情况： 一、标志性产品的研发期企划工作必须紧紧抓住市场细分需求来打造标志性产品，并申请相关专利，作为自己的市场独家法宝，如红蜻蜓鞋科技实验室申请了国家专利30余项，而知名鞋企康奈集团不仅拥有近20项国家专利，其产品整合的示范操作则给我们提供了很好的标志性产品案例： 2006年1月7日，康奈集团经过市场调研与流行趋势的分析与把握，在营销会议上，决定把该集团利用最新制鞋技术研发而成的商务舒仕鞋系列打造成康奈的标志性产品。借助“商务舒仕”，公司06年斥资数千万元营销费用，以此作为康奈品牌全面升级的第一个重要步骤。郑莱莉表示，到07年，公司将使仅有男款的“商务舒仕”占到集团销售额的30%到40%。 2006年是康奈集团全面转型、稳步推进的一年，康奈成功推出综合运用双皮面透气、吸湿减震、鞋楦贴合三大核心技术的商务舒仕鞋，更是在业界刮出了一阵“舒适旋风”，它同时兼备正装皮鞋的庄重外观与休闲舒适的穿着感受，以“商务也舒适”为设计理念，成为业界一大亮点。它瞄准中高档消费群体，每双鞋子平均售价400元左右，向全球中高端销售市场发起冲击。商务舒仕新品日益受到市场认可。该产品拥有的三大核心技术的确让消费者享受到“拥有康奈，舒适自在”的品牌体验，目前该系列的核心技术已通过国际权威鞋业研究组织SATRA 的认证，并受到国家专利的保护。 另外业界黑马圣帝罗阑鞋业的产品研发能力是业界有所共知的，圣帝罗阑打造鞋类研发的梦之队是许多鞋企高薪争相去挖的人才，品质始于研发设计。由此圣帝罗阑一直致力于打造一流的研发设计队伍，研发部门聘请意大利专业设计师为技术顾问，并由荣获“中国轻工业（皮革行业）高级设计师”称号（全国仅4人）的资深设计师领衔运作，努力打造一流的鞋类设计团队，建设先进的鞋类研发基
管理学经典书籍推荐书目
（书目排名不分先后） 《科学管理原理》弗雷德里克·温斯洛·泰罗(美国1856—1915) 《经济与社会》[德]马克斯·韦伯 《社会组织和经济组织理论》马克思·韦伯(德国1864—1920) 《经理人员的职能》切斯特·巴纳德(美国1886—1961) 《组织与管理》巴纳德1948 《工业管理和一般管理》亨利·法约尔(法国1841-1925) 《工业文明的社会问题》埃尔顿·梅奥(美国1880—1949) 《工业文明的人类问题》梅奥 《必读12篇系列》[中国]信汇中正领导力 《管理决策新科学》赫伯特·西蒙(美国1916—2001) 《组织》赫伯特·西蒙 《管理决策新论》弗鲁姆1973 《伟大的组织者》欧内斯特·戴尔(美国1914—) 《管理的新模式》伦西斯·利克特(美国1903—1981) 《营销管理》菲利普·科特勒(美国1931—) 《营销大未来——变革公共行为的方略》菲利普·科特勒、埃迪尤阿多·罗伯特著《让工作适合管理者》弗雷德·菲德勒(美国1922—) 《组织效能评价标准》斯坦利·E·西肖尔(美国1915—1999) 《再论如何激励员工》弗雷德里克·赫茨伯格(美国1923—2000) 《工作与人性》[美]弗雷德里克·赫茨伯格 《组织与管理：系统方法与权变方法》弗里蒙特·卡斯特(美国1924—) 《经理工作的性质》亨利·明茨伯格(加拿大1939—) 《公司战略计划大败局的分析》亨利．明茨伯格 《管理实践》[美]彼得·德鲁克 《管理：任务、责任、实践》彼得·杜拉克(美国1909—) 《有效的管理者》[美]彼得·德鲁克 《公司的概念》彼得．F．德鲁克 《创新与创业精神》彼得．F．德鲁克 《不连续的年代》彼得．F．德鲁克
标志性成果
标志性成果 标志性成果是指高水平、高质量、具有高显示度的成果。主要表现形式为出版物（学术专著、论文、教材、译著、研究报告）、数据模型、计算机软件、实验室、数据库、案例库等。 标志性成果可以从以下几个方面进行评测： 一、社会科学类（至少符合下列条件之一） 1、原创性或独创性。运用了新视角、新方法进行探索和研究，具有独到见解。 2、标志性与显示度。在本学科领域达到、接近国际先进水平或国内领先水平，填补了人文社会科学或社会科学理论研究的空白。 3、全面性与完整性。属于文库类、案例类、史料类、考证、考据类的收集整理类著作，具有资料详实、细致、全面、客观，描述完整，陈述自成体系，对进一步研究具有奠基作用。 4、实践意义。提出对政府决策有重大战略意义的政策性建议，有一定的社会效益和实用价值（预测），或对文化事业的发展、精神文明建设有促进作用。 5、交叉性。属于跨学科的研究成果，对本学科或相关学科的发展起到重要的推动作用。 二、自然科学类（至少符合下列条件之一） 1、创新性。该成果为国内外首次提出，且主要论著为国内外首次发表，并在科学理论、学说上有创见，在研究方法、手段上有创新，
以及在基础数据的收集和综合分析上有创造性和系统性的贡献。在科学上取得了突破性的进展，在学术上处于国际领先或先进、国内领先的水平，为学术界所公认和引用。 2、实践性。创造性地解决了国民经济或科学技术中的重大问题，对经济建设、社会发展有重大影响，具有较好的实用价值或经济效益。 3、交叉性。属于跨学科的研究成果，对本学科或相关学科的发展起到重要的推动作用。 三、译著类（至少符合下列条件之一） 1、创新性。处于国际学术前沿，或填补国内相关领域的空白，具有代表性、权威性，受到学术界的重视和好评。 2、实践性。对政府宏观决策具有理论参考价值，或对学科发展起推动作用。 四、教材类 1、标志性。列入标志性成果的教材，应当是列入国家级规划教材、北京市精品教材建设项目之一的教材。 2、基础性。列入标志性成果的教材，应对本学科建设具有基础性作用。 3.显示度。列入标志性成果的教材，应是被全国同类院校普遍使用，学术质量较高，有重大影响的教材。