公司治理结构案例分析_基于四川新希望农业股份有限公司_牟丹轲
DOI:10.16144/https://www.360docs.net/doc/aa1885100.html,ki.issn1002-8072.2012.03.021
牟丹轲：公司治理结构案例分析
公司治理结构案例分析
—基于四川新希望农业股份有限公司牟
丹轲
（西南财经大学会计学院四川成都610000）
摘要：公司治理结构的好坏对一个公司的健康可持续发展是至关重要的，好的公司治理结构能够为公
司在激烈的市场竞争中提供动力和保障。本文对四川新希望农业股份有限公司的治理结构进行了深入分
析，发现了该公司在公司治理结构方面存在的问题，并针对这些问题提出了相应改善措施。
关键词：公司治理结构四川新希望案例分析
本文选取四川新希望农业股份公司为样本，进行了公司治理结构的案例分析。该公司是四川省农业产业化重点龙头，1998年在深圳证券交易所正式上市交易。公司是民营上市公司，曾被评选为中国最有潜力的上市公司50强。
一、四川新希望农业股份有限公司公司治理现状
（一）股权结构分析截止2009年12月31日，四川新希望农业股份有限公司在册股东总数为71278户，其中董事、监事及高管人员股东为6户，持有公司股份697632股。该公司的总股本为756701，400股，其中有限售条件股份346300344股，占总股本的45.77%；无限售条件股份（人民币普通股）410401056股，占总股本的54，.23%。有限售条件股份中，境内非国有法人持有345777120股，占有限售条件股份的
45.7%，高管持有523，224股，占有限售条件股份的0.07%。截止2009
年12月31日四川新希望农业有限公司与实际控制人之间的产权
和
控制关系如（图1）所示。
（二）公司治理结构分析按照《公司法》和《证券法》的规定，四
川新希望农业股份有限公司已建立的治理结构如（图2）所示，具体
图1 四川新希望农业有限公司与实际控制人之间的产权和控制关系分析包括：股东大会：股东大会是公司的最高权力机构，通过董事会对公司进行管理和监督；董事会：董事会是公司的常设决策机构，向股东大会负责，共设9名董事，其中独立董事3名。公司董事会还设立
了战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等四个专门委员会，并制订了各个委员会的工作规则，各委员会职责明确，整体运作情况良好；独立董事，对公司重大生产经营决策、对外投
图2四川新希望农业股份有限公司治理结构资、高管人员的提名及其薪酬与考核、内部审计等方面起到了监督咨询作用，以保证董事会决策的科学性和公正性；监事会：公司的监
表 1 公司高层管理人员薪酬状况
督机构，共设三名监事，由二名股东代表和一名职工代表共同担任，姓名职位2009薪2008 薪2009 较2008薪2009较2008薪
酬（万元）酬（万元）酬增长值（万元）酬增长比例（%）对公司财务和董事、高级管理人员的行为进行有效监督。
黄代云董事兼总经理30.51 24.84 5.67 22.8
（三）高管薪酬契约分析四川新希望农业股份公司年公
2009
王世熔财务总监15.16 13.6 1.56 11.47 司利润总额较2008年公司利润总额增长了2.28亿元，由此所导致
的
向川董事会秘书14.46 13.03 1.43 10.97
马松总经理助理15.02 14.52 0.5 3.44 该公司高层管理人员薪酬的变化如（表1）所示。从中可以得到两个
表 2 公司高级管理人员持股情况
信息：四川新希望农业股份有限公司按不同的职务、不同的岗位，结姓名职位持股数持股比例（% ）持有限售条件股股数持有限售条件股比例（%）
合个人工作业绩以及完成任务的情况确定其公司高管人员报酬；公黄代云董事兼总经理64896 0.0086 48672 0.014
曾勇董事兼副总经理40560 0.0054 30420 0.0088 司对高管人员的报酬是与该公司所能实现的利润总额密切相关的，呈现出一种正相关的关系。四川新希望农业有限公司高级管理人员持股情况如（表2）所示。从中可以知道在该公司对高级管理人员的薪酬契约中实施了高管人员持股、期权等激励措施。综上所述，四川新希望农业有限公司的高管薪酬契约实施的是对高管的定期目标考核与中长期激励相结合的激励办法。值得注意的是，在对该公司公司治理结构的分析中，还发现该公司实施了内部提升的方式对高管进行激励，如曾勇曾任四川新希望农业股份有限公司董事会秘书，现任该公司董事、副总经理；赵力宾曾任四川新希望农业股份有限公司副总经理，现任新希望集团有限公司总裁助理。
二、四川新希望农业股份有限公司公司治理问题分析（一）股权结构方面存在的问题
通过分析可以发现，股权结构方面存在如下问题：（1）采用复合型控制模式，控制权集中度高，过
度强化家族权威。通过股权结构现状的分析，可以知道该公司是一家家族成员控股的民营上市公司并且控制权主要集中在家族成员刘永好手中（45.7%）。与此同时，该公司的第二股东成都美好房屋开发有限公司（4.99%）、第三股东与成都希望大陆实业有限公司（2.5%）
作者简介：
牟丹轲（1988-），女，重庆市人，西南财经大学会计学院硕士研究生94
·综合2012年第1期（下）
与其第一大股东新希望集团有限公司的法定代表人是兄弟关系，这就说明了四川新希望农业股份有限公司采用的是复合型控制模式，即家族成员除了以股东身份直接控制上市公司外，同时还通过其他关联公司间接控制该公司（贺小刚，连燕玲，2009）。雇主对雇员之间的权威关系是由雇用合约而产生的（西蒙，2002），如果合约是绝对完备的，则自然不存在权威，在合约不完备的情况下，权威产生于物质资本的所有权（Hart，1995）。就四川新希望农业有限公司的股权结构而言，该公司控制权集中度高，主要集中在家族成员刘永好手中
（45.7%），家族权威被过度强化。贺小刚，连燕玲（2009）提出，家族权威与家族上市公司价值之间存在显著的非线性关系，过于强化家族权威将对企业的价值创造产生消极的制约作用。（2）控制权与现金流权分离程度高，对公司价值具有负面影响。四川新希望农业股份有限公司中既存在所有权层面的控制权与现金流权分离所形成第一重代理关系，也存在家族企业主与家族/非家族雇员在管理层面形成的第二重代理关系。苏启林，朱文（2003）研究发现前者对家族类上市公司价值具有负面影响。Bebchnk等（1998）将那些持有的现金流权远小于控制权的控制性股东称之为“控制性少数股东”。四川新希望农业股份有限公司实际控制人、董事长刘永好拥有对该公司45.7%
的控制权，然而刘永好个人支持有该公司股票405，600股，仅占该公司总股本的0.05%，这表示刘永好仅持有该公司0.05%的现金流权，刘永好即为该公司的“控制性少数股东”。La Porta等人（1998）、Claessens等人（2000）以及Lemmon等人（2001）的研究发现，控制权与现金流权的分离是降低企业价值的重要因素，随着控制性家族控制权与现金流权的分离程度越来越高，控制性家族就可以用较少的现金流来实现对上市公司的实质性控制，其对中小股东的剥削程度也越高，进而家族企业的价值也随之不断减少。四川新希望农业股份有限公司实际控制人、董事长刘永好仅持有该公司0.05%的现金流权却拥有对该公司45.7%的控制权，控制权与现金流权分离程度高，可能
会使该公司的价值下降，对该公司的价值具有负面影响。
（二）治理结构方面存在的问题该公司在治理结构方面也存在着问题：（1）独立董事比例较低，不足以对公司决策产生决定性的影响。四川新希望农业股份有限公司董事会共设9名董事，3名独立董事。独立董事成员占董事会成员的三分之一，仅达到证监会规定的最低比例。于东智（2003）指出比例较低的独立董事不足以对公司决策产生决定性的影响，是否尊重独立董事的意见，很大程度上还是靠大股东的自觉，而非制度性的约束。独立董事比例较低，不利于其职能的执行和作用的发挥。（2）独立董事的职能与监事会的职能有部分重叠。四川新希望农业股份有限公司董事会下设了战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等四个专门委员会。与此同时，该公司的监事会又下设了审计、财务监察部，这就导致了独立董事与监事会在审计和财务方面监察权的重叠（于东智，2003）。由于该公司没有理顺各治理机构之间的关系，可能导致公司治理机制的紊乱。（3）独立董事知识背景和精力有限，对该公司缺乏了解。通过对四川新希望农业股份有限公司的三位独立董事都来自不同于该公司的行业和单位，这样可能出现其并不了解公司的具体业务，也没有相关经验的情况。而且这三位独立董事均在其他单位任职，有的还担任其他单位的行政领导，有限的精力导致他们对四川新希望农业股份有限公司给予的关注不够（于东智，2003）。
（三）高管薪酬契约方面存在的问题该公司高管薪酬契约方面存在的问题如下：（1）薪酬结构不合理，形式单一。通过对四川新希望农业股份有限公司高管薪酬契约的分析中发现，虽然该公司也在高级管理人员的薪酬契约中实施了高管人员持股、期权等激励措施，但从其高级管理人员所持有的公司股票的比例（总经理黄代云持有0.0086%，副总经理曾勇持有0.0054%）来分析，发现该公司股权
表 3 公司高管持股情况激励的薪酬形式虽然已经开始推行，但仍处于一种“真空状态”（魏姓名持股数量（股）持股比例（%）
刚，2000）。该公司高级管理人员的薪酬中仍然是现金薪酬占了绝大黄代云64896 0.0086
曾勇40560 0.0054
多数，股权薪酬占比小，公司薪酬结构不合理，形式单一。（2）高级管王世熔0 0
向川0 0
理人员总体持股数量少，“零持股”的现象也比较严重。如（表3）所马松0 0
示，四川新希望农业股份有限公司高级管理人员总体持股数量少，总计105456 0.014
仅持有该公司股票105，456股，占该公司总股本的0.014%，并且该公司的高级管理人员中只有总经理黄代云和副总经理曾勇分别持有该公司股票，其他三位高级管理人员“零持股”，该公司高级管理人员“零持股”的现象比较严重。因为公司经营绩效与高级管理人员的持股比例存在显著的正相关关系（魏刚，2000），所以该公司高管总体持股数量少，持股比例低，可能会对其公司经营绩效产生负面影响。（3）薪酬评价指标单一。杜兴强、王丽华（2007）指出，公司的董事会或薪酬委员会在决定高层管理当局薪酬时青睐于会计盈余指标的变化更甚于信任股东财富指标。四川新希望农业股份有限公司对高级管理人员主要采用现金薪酬，这种薪酬激励措施是与该公司所能实现的年度利润总额密切相关的，呈现出一种正相关的关系。该公司在决定其高级管理人员的薪酬时，青睐于会计指标的变化而忽视了对股东财富指标的运用。这很容易造成高层管理人员的短期行为，高层管理人员为了自身的利益，往往倾向于想方设法地提高公司的短期业绩，而牺牲公司的长远发展。
三、四川新希望农业股份有限公司公司治理优化对策分析（一）优化股权结构股权结构
方面需要进行如下完善：（1）适度分散控制权，选择一种更合理的股权结构。由于四川新希望农业有
限股份公司控制权集中度高，过分强调家族权威，对该公司公司价值的创造起了消极的制约作用，建议该公司适度地分散其控制权，选择一种更合理的股权结构，即：公司拥有较大的相对控股股东，同时还拥有其他大股东。孙永祥、黄祖辉（1999）提出，公司股权结构（股权有一定集中度,有相对控股股东,并有其他大股东存在）,对公司治理的四种机制（经营激励、收购兼并、代理权竞争、监督）作用发挥,
总体较为有利。由于这四种治理机制对公司的经营及促使经理按股东利益最大化原则行事具有决定性的影响,因此,该类股权结构比之于其他类型的股权结构，可使公司的绩效最大化。（2）降低控制权与现金流权的分离程度，增加公司价值。苏启林、朱文（2003）提出控制
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牟丹轲：公司治理结构案例分析
权与现金流权的分离程度可以用控制权与现金流权分离系数（SQ=控制权/现金流权）来表示。控制权与现金流权分离系数（SQ）越大,家
族企业价值越低。据此，为了降低该公司的控制权与现金流权的分离程度，从而增加公司价值，可以从两方面入手：一是适度
分散该公司的控制权；二是合理增加董事长刘永好的现金流权，即增加刘永好个人对该公司的持股比例。
（二）完善公司治理结构完善治理结构需要从如下几个方面着手：（1）增加独立董事的比例，增加董事会的独立性。四川新希望农业股份有限公司董事会共设9名董事，3名独立董事。独立董事成员占董事会成员的三分之一，仅达到证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》规定的最低比例。董事会中独立董事比重的增加，以及相对独立的薪酬与考核委员会有助于改善公司治理效力（周建波等，2003）；董事会中独立性的提高有助于改善董事会的监督作用（白重恩等，2005）。因此，建议该公司根据自身规模、行业环境等具体情况，合理增加董事会中独立董事的比例，从而增加该公司董事会的独立性。（2）理顺各治理机构的关系，避免职能的重叠。四川新希望农业股份有限公司引进独立董事不是简单引进几个人或“一个名称”的问题,而是引进一种制衡机制与监督理念。为了使目前实行的独立董事制度能够真正发挥其自身的效用,该公司的当务之急就是协调监事与独立董事之间的功能冲突。建议：首先，将审计与财务监察权赋予监事会，提高监事会的独立性；确保监事会的监督功能以及其两个主要职能（合法性监督与妥当性监督）作用的发挥。其
次，强化独立董事在公司战略决策、提名、薪酬等方面中的地位和作用，以此来增强公司董事会在决策上的独立性（于东智，2003）。（3）
加强与独立董事的沟通交流。四川新希望农业股份有限公司独立董事来自不同于该公司的行业和单位，且都在其他单位任职。由于独立董事知识背景和精力有限等因素，可能对该公司的了解不深入，关注不够。为了尽量避免这种情况的发生，建议该公司的高级管理层、其他董事要加强与该公司独立董事的沟通交流，拓展独立董事了解公司真实情况的途径，促使他们关注公司，对公司发展提出有价值的建议，充分发挥独立董事的职能。
（三）强化高管薪酬契约完善高管薪酬契约的对策包括：（1）调整高管薪酬结构，丰富薪酬形式。针对四川新希望农业股份有限公司高管薪酬契约结构不合理，形式单一的情况，建议该公司对其高管的薪酬设计应将现金薪酬激励和股权、期权激励合理的结合起来，改善高管薪酬契约中股权薪酬占比小的现状。在公司推行股权激励措施的时候，建议该公司股权激励模式应以强制经营者持股（或经营者持股计划）、用年薪购买流通股以及混合模式为宜，而不是简单的采用业绩股分模式（周建波、孙菊生，2003）。（2）扩大高级管理人员总体的持股数量，减少“零持股”现象。公司经营绩效与高级管理人员的持股比例存在显著的正相关关系（魏刚，2000）。四川新希望农业股份有限公司应根据该公司的具体情况并结合公司所在行业的平均标准来适当的增加高管人员持股比例，增加高级管理人员的总体持股数量。对现阶段“零持股”的该公司其他三位高级管理人员设计股权、期权等长期激励措施，逐步减少该公司高管人员“零持股”的现象。（3）丰富薪酬评价指标。四川新希望农业股份有限公司在决定其高级管理人员的薪酬时，青睐于会计指标，容易造成高层管理人员的短期行为。因此，建议该公司应丰富其高管薪酬评价指标，在决定高级管理人员的薪酬时，不仅要关注会计盈余指标，还应该对市场指标以及股东财富变化情况进行考察，要将高管的定期目标考核与中长期目标考核有机的结合起来。
参考文献：
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（编辑虹云）
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美日德公司治理结构的特点及其启示
【文献号】1-3388 【原文出处】中国工业经济 【原刊地名】京 【原刊期号】199611 【原刊页号】75-80 【分类号】F31 【分类名】工业企业管理 【作者】李续忠 【复印期号】199703 【标题】美日德公司治理结构的特点及其启示 【正文】 公司治理结构，是确保企业长期战略目标和计划得以确立，确保整个管理机构能够按部就班地实现这些目 标和计划的一种企业组织制度安排。这种制度安排一方面是指公司的机构设置；另一方面是指这些机构的运行 规则。可以说，建立科学的公司治理结构是现代公司高效运行的基本前提，也是公司制度的生命力所在。纵观 世界各国公司的治理结构，虽然其基本原理相同，但在具体设计和运行上却各具特色。 其中以美国、日本和德 国的公司治理结构最具代表性。认真研究这些国家的公司治理结构特点，吸取其精华，对完善我国公司制度， 提高公司制企业的运行效率具有重大理论和现实意义。
一、美国公司治理结构的特点 美国的公司制度，是在传统的自由资本主义基础上发展起来的，因此，在公司治理结构上具有与这种经济 环境相适应的特点。 １．一般股东与公司的关系比较淡化。在美国，除极少数公司外，公司股东极为分散，一些上市公司往往 有几十万、上百万个股东，且单个股东所持股票份额很低。例如，美国最大的企业——通用汽车公司，它的股 东人数多达２００多万，股票总数为４亿股，平均每个股东只持有２００股。机构投资者是目前美国最重要的 股东，包括各种基金会、人寿保险、投资信托、慈善机构等非银行金融机构，它们持有大公司５０％以上的股 份。机构投资者除了具有中介性质（代理人）和持股较集中的特点外，在投资目的和行为上与个人股东并没有 什么区别，他们所关心的只是直接的投资收益，对与公司保持长期的关系并不感兴趣，一旦发现所持股票收益 率不高，就会迅速抛出，改变自己的股票组合。由此可见，美国公司特别是上市公司的股权结构稳定性较差， 流动性较强，加之股权分散，一般股东不可能联合起来对公司的经营者施加影响，导致股东对公司经营者的约 束力比较弱。一些经营者甚至利用这一点为自己谋利，所以美国的企业家的收入是全世界最高的。
对新希望集团及其家族企业传承模式的研究
对新希望集团及其家族企业传承模式的研究 刘畅：女，新希望集团董事长刘永好之女。刘畅目前持有希望集团36.93%的股份，进而间接持股新希望和民生银行两家上市公司，还担任着新希望集团旗下非上市公司四川南方希望的董事长。2006年，胡润首次发布女富豪榜，刘畅就以26岁的芳龄成为中国最年轻女富豪，当时身家25亿元，排名第9。2009胡润女富豪榜，刘畅则以81亿元财富位居14位，是四川唯一上榜女富豪。2013年5月22日任新希望六和联席董事长。 刘永好传承家业的基本思想 1.传承不是给一个人，而是给一个团队、一个体系 任何一个企业不是仅凭一个人就能撑起来的，需要公司上上下下的人一起配合，传承家业的过程中也要让各个层面的员工理解家族传承的重要性，认可新领导。这样在后面的工作中才能更好的配合，做好后面的工作。 2.传承，是一种制度、一种办法、一种未来 一个企业有自己的体系，处事方法，这种对制度和办法的传承会使企业进入一个良性循环中，在传承过程中要学会放弃，放弃一些落后的管理方式，落后的商业模式。传承不仅是要保留一些好的东西，还要敢于取舍、抛弃一些旧的，不合时宜的东西 3.人的传承 新希望培训了一大批人，早做准备，不断培训，在不同岗位培训，让干部年轻化、专业化。尽量从公司内部提拔有能力的年轻人来担任中高层领导，竞聘上岗，黄红牌制度，干得好，奖；干不好，罚。在人的传承上要做到：一，充分的授权，充分的信任。二，强有力的激励机制。三，制定目标，赏罚分明。四，从上到下的帮助他们，支持他们。 4.公开、透明、规范 家族企业中赏罚一定要公正严明，树立好一个规范制度的榜样，这样也能为下面的员工树立一个好的形象，让员工能够信任公司，才能踏实的为公司带来效益 刘畅的基本经历 刘畅从14岁起就到美国留学，为之后的窜成奠定了文化基础，在2002年回国后，加入金锣王广告公司，学习品牌宣传和项目策划，曾多次参加知名品牌的市场营销计划。同时，她又在新希望集团内部担任全职工作，作为办公室主任和乳业事业部副总经理的刘畅负责将同期新希望收购的当地品牌牛奶进行品牌整合，融入、营销策划等事宜。乳业这一块是新希望的主营业务，利润增长最快。但对于刚刚进入家族企业的刘畅来说，这一次的工作中有了一次失误，浪费了一笔不小的资金。在2004年，刘畅想要自主创业，她在家族企业中退出，拿着父亲给的150万资金，在成都开了一家服装店。但是结果又是失败，这让刘畅认清了自己现有水平，并且对商场有了一个深入的了解。带着两次失败总结下来的实战经验，刘畅开始北大MBA的课程学习系统的管理知识。 2年之后，刘畅带着充足的知识储备和实战经验回归新希望，开始负责上海的房地产业务，一切进行顺利。又两年之后，2008年，刘畅把工作重心放到海外业务拓展上，因为其海外留学的经历和丰富的管理知识，刘畅把事业经营的风生水起。 历经十年，养精蓄锐。刘永好一步一步的以一个接班人的方式在教导刘畅，从出国留学到回国后进入家族外部企业的锻炼，从自主创业的失败到学习系统等的MBA只是。从回归后
公司治理结构问题分析与对策 雷士照明案例分析
从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业
经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。 中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认？ 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层？ 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。 四、解决方案
新希望集团“走出去”案例
新希望集团“走出去”案例 一、新希望集团介绍 新希望集团是一个经营实业的综合性企业集团，连续三年入选中国企业 500强。目前新希望集团资产规模超过 100 亿元，年销售收人 220 亿元，拥有国内外170 多家各类型的企业，从业员工3.5 万人，业务领域涉及饲料、乳业、肉食品加工、化工、金融与投资、房地产等。 20 年来，新希望集团立足农业产业化经营，积累了丰富的农业产业化管理经验和集团化管理经验，形成了以产业经营为核心的产品经营、品牌运作、资本动作的能力。新希望集团是中国最大的饲料企业之一，也是中国西部最大的乳制品、肉食品企业，同时在房地产开发和化工产业也有相当的规模。新希望集团现在拥有遍布华南、华中、西南、西北等地的饲料企业50余家，饲科生产能力超过350 万吨，在全国各地建有近20000 个销售点。 由新希望集团控股的四川新希望农业股份有限公司已经走入国际市场，将新希望集团成熟的饲料生产、开发、技术、品牌和资金带出国门，在越南投资兴建两家饲料企业；在菲律宾的饲料工厂也已投产。这既是中国饲料工业首次把国内知名品牌打出国门，在海外投资办厂的尝试，同时也是新希望集团开拓国际市场、实施跨国经营战略的重要一步。2005 年，集团董事会明确提出了打造世界级农牧企业的发展战略。 二、新希望集团“走出去”的道路 新希望集团海外发展的道路开始于1996年，用3 年的时间对东南亚各国进行了详细的市场调查，从1999年开始在越南建设工厂并对当地市场进行深度开发，在历经 8 年时间的探索与发展后，该集团的海外企业开始成为新希望实业中的一支新生力量。 1996 年，新希望集团意识到随着国内行业竞争加剧，在做好国内业务的同时，“走出去”发展以扩大企业规模是大势所趋。当年6 月，集团开始派员到越南考察。当时，民营企业在对外拓展方面还受到某些条件的限制，只能通过旅游的方式对当地市场进行初步考察。 1997 年夏天，新希望集团向缅甸派出考察人员，重点对缅甸中部曼德勒等地进行考察并探寻在当地投资建设饲料厂的可能性。 1998 年，在中国驻越使、领馆的促成下，越南胡志明市地方政府对我们的投资意向表示欢迎并愿在企业用地的批租和税费收取方面给予优惠。新希望集团正式派驻项目小组，用了近 1 年的时间对越南南方饲料市场、生产厂家、用户情况，包括当地的法律体系、办事程序和环节等各个方面的情况进行全面的调查，完成了多份调研报告，弄清了在越投资办厂的全部手续和程序，以及需要面对的所有法律问题，最后签订了投资协议。在胡志明市工业开发区开始建设新希望在国外的第一家工厂——胡志明市新希望饲料有限公司。 2001 年，新希望集团又开工建设河内新希望公司，并开始在菲律宾邦邦牙市筹建菲律宾（邦邦牙）新希望饲料有限公司。 2003 年，新希望集团在越南的两家公司平稳渡过企业的起步培育期，双双实现扭亏为盈，至今已累计实现利润5000万元人民币。 至今，新希望集团在国外的企业已经形成了良好的发展势头并取得了显著效益，已经在越南、菲律宾、孟加拉等国建成和在建6 个工厂，国外投资超过2亿元人民币。目前，河内新希望公司的产品销量已经跻身越南北方前三强，综合计算两家新希望公司的产销量，已经进入在越饲料生产外资企业前五名，新希望公司也因此被越南有关部门认定是中国在越投资最成功的企业之一。新希望在越南以扩大生产能力为主要指标的二期工程正抓紧进行，年内完工后将使产能成倍增长。此外，在菲律宾中吕宋进行的二期新厂区建设也正有条不紊地进行；总投资为700 万美元的越南海防新希望公司饲料项目也已取得国家境外企业批准证
民营企业生命周期不同阶段政治策略分析_新希望集团案例研究_邱梅花
Analyses of the Characteristics of Political Strategy at Different Stages of Private Enterprise’s Life Cycle ——Case Study of New Hope Group Meihua Qiu1, Hebei Wu2 1School of Management South China University of Technology,Guangzhou,China,510641 2Institute of Economic and Social Development of Nankai University, Enterprise Research Center, Tianjin,China, 300071 Email: qiu_qiu@https://www.360docs.net/doc/aa1885100.html, Abstract: On the basis of comprehensive comb of business life cycle theory and relevant study of enterprise political strategy, this paper analyses the characteristics of political strategy at different stages of private en-terprise’s life cycle, and proposes related assumptions accordingly. Furthermore, it takes the typical private corporate-New Hope Group as an example to verify the foregoing statement by adopting the content analysis. The research indicates that as the private enterprise grows, the diversity of political strategy it uses will be enhanced, and different strategies also reflect certain variation rules. Keywords: political strategy; private enterprise; business life circle; New Hope Group; Content analysis 民营企业生命周期不同阶段政治策略分析 ——新希望集团案例研究 邱梅花1，吴河北2 1华南理工大学工商管理学院，广州，中国，510641 2南开大学经济与社会发展研究院企业研究中心，天津，中国，300071 Email: qiu_qiu@https://www.360docs.net/doc/aa1885100.html, 摘 要: 本文在全面梳理企业生命周期理论与企业政治策略相关研究后，对民营企业生命周期不同阶段政治策略特点进行分析，并提出相关假设。进一步以典型民营企业新希望集团为例，采用内容分析法对前述分析进行验证。研究表明，民营企业随着企业成长，其采取的政治策略多样性增强，不同策略也表现出一定的变化规律。 关键词:政治策略；民营企业；企业生命周期；新希望集团；内容分析法 1 引言 中国经济由计划向市场的转型以国有经济的逐步退出和本土民营企业的成长为两大基本特征(詹宇波，2009)，民营经济已逐步成为中国国民经济增长的重要力量。根据孙早、鲁政委(2003)的研究，早期学者们对中国民营经济的研究由开始的“解释问题”逐步转向“解决问题”。Allen et al(2005)提出“中国之谜”的命题，研究认为在中国存在着一种合适的替代机制来解释当前较低的法治水平和金融发展水平创造的“中国奇迹”。当法治水平较低时，股东通常会利用各种正式或非正式机制来保护他们的产权及契约以免受影响，如潘红波等(2008)认为在我国法律保护水平普遍较低的情况下，政治关联可以作为法律保护的替代机制保护企业的产权免受政府掠夺。 目前在中国，虽然社会主义市场经济正在建设中，政府对企业的作用已经削弱，但是市场发展程度、规制等方面与成熟的市场经济环境还存在一定距离，政府仍在许多层面上对企业进行干预。因此，政治策略和企业的政治行为在中国企业战略中的重要性几乎没有什么争议，人们也广泛地相信与政府的关系是某些企业成功的重要前提（张建君、张志学，2005），甚至连西方跨国公司都清楚地知道在中国做生意时“关系”的重要性（Vanhonacker，2000）。 一般来说，国有企业可以得到政府保护，而由于过去长期的政治和意识形态上的歧视等原因，民营企业生存和发展在很大程度上受到政治因素及其与当地政府关系的影响。因此，民营企业家们对政治参与表现出极高的激情，据中华工商联《1993-2006中国私营企业大 346 2011 International Conference on Engineering and Business Management 978-1-935068-19-8 ? 2011 SciRes.
新希望集团分析
目录 第一部分新希望集团及刘永好个人简介●新希望集团简介 ●刘永好个人简介 第二部分刘永好的品牌建设 ●品牌的概念 ●品牌的建设 第三部分刘永好的经营管理因素分析●经营的模式 ●经营的方法 ●经营的战术 ●产品重创意，守信誉 ●综合得出 第四部分集团现状分析 ●规模产业 ●管理模式 ●产业链
●企业战略 ●企业SWOT分析 第五部分集团的人力资源分析●组织架构 ●招聘情况 ●绩效考核与激励约束机制
第一部分新希望集团及刘永好个人简介 ●新希望集团简介： 新希望集团创业于1982年，是中国农业产业化国家级重点龙头企业，是最大的农牧企业之一。“新希望”集团的前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业---“希望集团”的四个分支之一。 1982年，刘氏兄弟在极其困难的条件下，变卖家产筹集1000元（人民币）资金，开始了艰苦的创业历程；1986年，时任国家科技部部长的宋健同志为刘氏兄弟题词：“中国经济的振兴寄希望于社会主义企业家”，从此“希望”成为刘氏兄弟事业的品牌；1990年，希望集团初具规模，刘氏兄弟大胆调整产业，致力于饲料产品的研发和生产； 1995年，新希望集团依靠先进的技术、过硬的产品质量、创新的营销手段和带动广大农民致富的决心，使企业发展成为20亿销售收入的大型民营企业，并成为中国饲料百强第一位。期间，刘氏兄弟两次重新划分规范了“希望”集团的产权，在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了“新希望”集团。 新希望集团由小到大，从单一饲料产业逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。2007年底，集团注册资本 8亿元，总资产 249.43亿元（其中农牧业占72％），集团资信评等级为AAA级，已连续4年名列中国企业500强之一(2006年列第187位)，2007年销售收入281.32亿元（农牧产业占92％以上）。拥有企业超过280多家，员工超过4.5万人，其中有近3万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工1万2千人，同时带动超过240万农民朋友走上致富道路。新希望集团立足于基业长青，致力于正向、规范、阳光的企业治理架构；在企业发展同时，致力于产业提升，促进企业持续发展；新希望以开阔的视野，坚韧的毅力，积极走出国门；义利兼顾，新希望还是中国光彩事业和新农村建设的倡导者和实施者。 ●刘永好个人简介： 刘永好先生，生于１９５１年９月，四川省成都市人，毕业于四川电大，大学文化，高级工程师。现任新希望集团有限公司董事长、中国民生银行股份有限公司副董事长、新希望投资有限公司董事长、希望集团有限公司总裁、四川新希望农业股份公司董事长、山东六和集团有限公司董事长，民生人寿保险股份有限公司监事长，全国政协委员、全国政协经济委员会
公司治理案例分析1,2
2006404030 丁纲意 2006404031 邱达超 2006404032 陈明春 公司治理案例分析一：安然事件对完善我国公司治理的几点启示 安然事件使我们看到，不论多么有实力的公司，一旦缺乏有效的治理机制，最终将葬送企业的发展前程，给社会造成巨大损失。安然公司破产并非偶然，其公司治理外部和内部机制都出现了严重的问题，暴露出美国在公司制度建设,注册会计师的监管模式以及会计准则制订效率和模式上都存在一定程度的缺陷。 一、安然事件暴露出美国公司治理中的缺陷 公司造假不仅危害投资者利益,还严重是投资者信心。安然事件反映的问题有制度方面因素,但更多的是执行方面因素,暴露了美国公司治理缺陷为: 1. 独立董事不“独立”、不“懂事”。美国的公司治理秉承的是股东大会—董事会—经理层这一基本模式,实行单一董事制,把执行经营职能的董事和执行监督职能的董事组合在一个董事会中,不设监事会。为了防止股东大会成了“鼓掌大会”,美国十分注重独立董事制,并要求独立董事主导提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的工作。然而安然事件却表明,独立董事行同虚设! 安然公司17 名董事会成员中,有15 名为独立董事,并且都是社会各界的知名人物,就是这些德高望众的人,要么正与安然进行交易,要么供职于安然支持的非赢利性机构,对安然的种种劣迹孰视无睹,根本没有为安然公司的股东把好对高层管理人员的监督关。 2. 股票期权计划并不完美。股票期权指公司根据股票期权计划的规定,授予其高层管理人员在某一规定的期限内,按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利。实施股票期权计划可将公司经理人员的个人利益同公司股东的长远利益紧密联系起来,鼓励经理人员更多地关注公司的长远发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上,从而有助于克服以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向,使经理人员从公司股东的长远利益出发实现公司价值最大化,最终使公司经营效率和利润获得大幅度提高。90 年代,这一计划
现代公司治理结构新分析
现代公司治理结构新分析——兼评国内外现代公司治理结构研究的新进展[摘要] 本文对公司治理结构的本质与进行了分析和探讨，并对国内外有关公司治理结构结果产生分歧的原因进行了剖析；在上述基础上，运用系统等方法诊断了上市公司治理结构的主要症结，提出了进一步完善中国上市公司治理结构的基本思路。 [关键词] 公司治理结构,本质,分析方法,对策 一、引言 股份公司诞生至今已有400多年的了。股份公司“天生”的缺陷——“两权分离”所引发的代理等，斯密早在1776年出版的《国富论》中已涉及到，贝利和米恩斯在1932年出版的《现代公司与私有财产》一书中则作了较为系统地分析。由于股份公司诞生后很长一个时期内，股份公司规模一直比较小，股东还可以对管理者进行较为有效的监控，所以“两权分离”所引发的代理等问题并不严重。进入20世纪后，虽然西方主要国家许多工业公司规模有了迅速扩大，但由于当时这些国家实行工业保护政策和贸易壁垒，因而垄断力量迅速，缺乏有效竞争，所以大公司的“两权分离”所引发的代理等问题也未明显暴露出来。二次大战后，西方国家普遍开始重建，这个时期各国面临的主要问题是商品普遍短缺，各个公司很容易赚到利润，所以“两权分离”所引发的代理等问题也被掩盖起来。而进入20世纪60年代末后，西方主要国家产品普遍供大于求，全球竞争日益加剧，因而长期以来掩盖着的“两权分离”所引发的代理等问题日趋严重。1970年美国最大的铁路公司(在全美排名第6)PennCentral的破产标志着“两权分离”所引发的代理等问题
的“暴发”(Cadbury，2002)。从此，公司治理结构问题开始提到西方主要国家政府的议事日程，并引起了西方学者们的普遍关注。概括地讲，20多年来，西方大部分学者的研究成果主要集中在源于“古典的”“两权分离”所引发的所有者和管理者的冲突问题上，主要研究涉及公司所有权结构、公司接管、管理者报酬等方面(德姆塞茨，1997)。近二三年来，西方许多学者又把研究的兴趣集中在分析上市公司中的“内部人控制”及控股股东与小股东之间的利益冲突等方面(GuRler，2001)。 虽然中国上市公司发展的历史才10年多一点，但却取得了引人注目的成就。由于中国把建立现代制度作为大中型国有企业改革的重点，把上市公司作为建立现代企业制度的突破口，所以上市公司一出现，就引起了大量学者的关注。中国国内早期的研究成果主要集中在介绍现代公司治理结构及西方各国发展现代公司治理的经验教训及模式比较等方面。近年来，随着上市公司大量问题的频频“曝光”，中国政府有关部门及许多学者又把主要精力集中在中国上市公司治理结构的“诊断”与“完善”问题上。 本文主要关注的是如何“诊断”中国上市公司治理结构的主要“症结”和如何进一步完善中国上市公司治理结构等问题。关于上述问题，中国学者可谓众说纷纭，分歧甚大。我们认为，产生分歧的原因有很多，但主要与下述两点有关：一是由对公司治理结构本质的理解的分歧造成的；二是由对公司治理结构分析方法的认识分歧造成的。如果对现代公司治理本质及分析方法缺乏统一的认识，产生分歧自然是难免的。正是基于这种认识，我们认为在具体探讨如何“诊断”与“完善”中国上市公司治理结构这个问题之前，很有必要对现代公司治理结构的本质及分析方法进行分析。
新希望集团财务报表分析
新希望集团财务报表分析 一、公司简介 新希望集团是中国农业产业化国家级重点龙头企业，中国最大的饲料生产企业，中国最大的农牧企业之一，拥有中国最大的农牧产业集群，是中国农牧业企业的领军者。集团向社会提供不可或缺的农业产业链上下游产品，并以“为耕者谋利、为食者造福”为经营理念，致力于打造世界级的农牧企业。“新希望”集团创业于1982年，其前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业——“希望集团”的四个分支之一。在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了“新希望”集团。 现新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。 2012年底，集团注册资本 8亿元，总资产超过400亿元（其中农牧业占72%），集团资信评等级为AAA级，已连续8年名列中国企业500强之一。集团拥有企业超过800家，员工超过8万人，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。2012年，新希望集团有限公司以7,538,106万元的总收入，排在2012年中国民营企业500强12位。新希望的海外事业起步于1996年，经过十余年的探索发展，至今越南、菲律宾、孟加拉、印度尼西亚、柬埔寨、斯里兰卡、新加坡、埃及等国家建成或在建18家分子公司。公司主要经营畜禽、水产饲料产品的生产和销售，现总投资额已超过八千万美金。集团年度外贸总额超过10亿元，产品在海外市场的品牌号召力日益强大。中国政府和投资地政府均将新希望认定为外向型投资成功的企业。现与淡马锡国际金融公司、三井商社、丸红商社、嘉吉公司、花旗银行等国际机构建立了良好合作伙伴关系。新希望集团是中国最具有社会责任感的民营企业之一，致力于与股东、客户、员工、社会实现良性交流、共同进步；以环保原则下的技术创新实现可持续发展；为带动农户致富、帮助合作伙伴发展，并为广大食品消费者提供健康安全的肉蛋奶，新希望集团关注整个农牧产业链的安全，利用在农业领域的产业优势和市场优势，整体布局，致力于安全、无公害产品，切实提高产品与服务质量。同时，新希望还是中国光彩事业和新农村建设的倡导者和积极推动者，光彩事业已作为联合国经社理事会，以及全球扶贫大会的重要案例向全世界推广。16年来，新希望集团在“老、少、边、穷”地区已投资超过40亿，在贵州、西藏、甘肃、四川、云南等地区投资了40多个项目，并安置国有企业下岗、转岗员工10000多人。2010年以来，在“新农村”建设
公司治理问题的案例分析(doc 20页)
公司治理问题的案例分析(doc 20页)
高科技企业法律所有权与价值驱动因素控制权分离 及公司治理问题——W公司案例分析 2002-06-13国研网 本文通过风险投资商投资W公司过程中发生一系列事件的描述，揭示了成长阶段的高科技企业普遍存在的公司治理问题的独特成因——企业法律所有权与价值驱动因素控制权分离。与传统企业所有权和经营权分离不同的是，人力资本及其控制的无形资产对高科技企业价值的贡献相对于有形资产的重要性大大提高，而高科技企业的人力资本与增长机会和价值驱动资源高度粘合，但这些资源并不能由法律上的所有者控制。 随着高科技产业的兴盛，越来越多的资本关注高科技公司。从普通投资者到专业风险投资商纷纷介入高科技企业，希望分享高科技带来的巨大资本增值收益。但由于这些企业大多是从民营小公司成长而来，在业务快速发展的同时没有建立符合现代企业管理制度的公司治理结构，总经理或某些关键个人的影响力远超过公司规章制度。当外部投资者开始进入时，会发现很难对企业管理人员实施有效的监督，使投资商进入企业后面临巨大的公司治理方面的潜在风险。
一、W公司案例 1．W公司 W公司是一家从事软件开发和应用的中外合资民营企业，拥有自主开发的软件。公司成立于1995年，注册资本金120万美元，目前资产总额超过1800万元。W公司的中外两家股东均为王力所有。因此，王力为W公司的最终实际投资人和所有者。随着W公司经营规模扩大，王力希望引入新的战略投资者，进而上市融资，使W公司发展壮大。 2．风险投资方 F公司是国内专业风险投资公司，主要投资于IT、生物医药、通讯等高科技行业。基金M是境外一家上市基金，主要投资于大中华地区(包括中国大陆及周边地区)的IT、生物医药、通讯等高科技项目。基金M与F公司结成战略合作伙伴关系，F公司负责基金 M在中国投资项目的运作托管，基金M则负责项目的海外上市工作。 3．项目初步介入 F公司接到W公司的项目后，对其所在的行业和竞争对手进行了系统调查。调查显示：W公司的软件产品科技含量高，专业化强，有一定的进入壁垒。用户主要是政府部门及下属企业，市场地域分割性明显。目前国内类似于W公司这样规模的企业有数十家，大多具有政府背景或高校参股，像
公司治理案例分析
， 《公司治理》 案例分析 学院数学与计算科学学院 班级信计1202班~ 姓名杜帅 学号 0226 成绩
[ 《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了%，也就是说，由于“会计差错”，该公司 2011 年年报披露的净利润数据虚增了亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于 2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致 2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司 2011 年度合并口径营业收入 929 026 元、营业成本657 113 元及净利润 176 923 元，同时对公司 2011 年度其他相关财务数据进行调整。 2013 年 5 月 29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。而事
新希望重组案例
新希望资产重组方案亮相 2010年09月13日14:08羊城晚报 新希望资产重组方案亮相 拥有三大业务，将成国内规模最大的农牧类上市公司 自今年7月22日起停牌的新希望（000876）今日公布重大资产重组方案。该方案分为资产置换、发行股份购买资产和资产出售三部分，发行股份的定价为8元，新希望7月22日停牌时股价收报7.56元。 新希望认为，本次重大资产重组完成后，六和集团、新希望农牧都将成为上市公司全资子公司，未来上市公司将成为农牧业务发展平台，将同时拥有饲料生产、畜禽养殖、屠宰及肉制品加工三大业务，并成为国内规模最大的农牧类上市公司。 （资产置换是指上市公司控股股东以优质资产或现金置换上市公司的呆滞资产,或以主营业务资产置换非主营业务资产等情况,包括整体资产置换和部分资产置换等形式。）资产置换方面，公司拟以持有的新希望乳业100%股权与南方希望持有的新希望农牧92.75%股权进行资产置换，经各方预估，新希望农牧预估值为15.3亿元，南方希望所持92.75%的股权价值约为14.2亿元；新希望乳业100%股权预估值5.5亿元。上述资产置换差额部分约8.7亿元，由新希望股份以向南方希望发行股份的方式支付。 发行股份购买资产方面，公司拟向特定对象发行不超过9.1亿股（含9.1 亿股），发行价格不低于8元/股，收购南方希望、青岛善诚等五家法人拥有的六和集团合计100%的股权；拟向惠德农牧、青岛高智发行股份购买两家法人合计拥有六和股份2162.4万股；拟向南方希望发行股份购买前述资产置换的差额部分，同时向成都新希望发行股份购买其拥有的新希望农牧7.25%股权。本次交易完成后，新希望农牧、六和集团将成为公司的全资子公司。 资产出售方面，公司拟将拥有的成都新希望实业投资有限公司51%股权、四川新希望实业有限公司51%股权转让于四川新希望房地产开发有限公司。资产出售价格预估约为1.9亿元。本次重大资产重组，拟注入资产预估值为78.1亿元，新希望2009年净资产为46.3亿元。 异动原因： 新希望今日开盘即一字涨停，买盘积极涌入。消息面上，数年未果的新希望资产重组一事终于尘埃落定。在山东六和集团、四川南方希望实业有限公司等相关资产注入新希望后，备受非议的新希望同业竞争问题得到解决，由此新希望也成为国内规模最大的农牧类上市公司。 投资亮点： 1、公司在国内饲料的生产经营上，积极开展“有效经营”，大力实施集中管理和对标管理，调整产品结构，正确进行产品定位，认真梳理和开发市场。通过加强品牌建设，着力打造拳头产品，继续实施品牌运用和品种开发的集中战略，并根据养殖转型的需要，大力开发猪场专用料，推广“猪场料开发推广模式”，取得了较好的经营效果。 2、在抓好国内市场的同时，紧紧抓住国外市场需求旺盛，快速发展的有利时机，在继续做好原投产公司经营的同时，加快海外市场的布局，积极地推进新项目的建设。国外业务的发展，将成为公司饲料新的利润增长点。
新希望集团创始人、董事长刘永好的创业心得
新希望集团创始人、董事长刘永好的创业心得尊敬的林先生、梁先生、各位老师、同学们： 大家好！很荣幸，这次我来北京参加世界经济论坛——中国企 业高峰会。昨天，我在会上做了一个发言，谈到了私营企业，谈到了关于转型期的私营企业谁来提供资金支持的问题；前天，我也参加了一个会，是有关中国企业管理协会20周年纪念及更名的会议，我们 非常荣幸地获得了中国企业管理突出贡献奖；今天有幸到这里来跟大家一起讨论、一起学习，我很高兴，谢谢大家给了我这样一个机会！ 今天，我们讨论的话题是“转型期的中国民营企业”。我将结 合我们“希望”的发展，结合我自己对企业发展的一些观点来谈。在谈这个问题之前，我先简略地谈一谈中国私营企业发展的轨迹。中国新一代的私营企业是在改革开放以后逐渐发展起来的。50年代，我 们有一批老一辈的工商业者、私营企业家把他们的资产交给了国家，公私合营，在此基础上组建了全国工商业联合会以及各地的分支机构。改革开放以后，涌现了一批个体私营企业家，这里面的优秀人士很快都结合到工商业联合会里面去了。大家知道，荣毅仁先生是我们工商业联合会前一届的主席，这一届的主席经叔平先生是全国政协的副主席。很荣幸，我能作为全国工商业联合会的一员跟全国的私营企业家一道为国家经济的振兴做出应有的贡献。
改革开放之后，中国私营企业的发展大致经过了三个阶段。 在70年代末80年代初，国家对个体私营经济的限制没那么厉害了，叫做“允许发展”。这个时期出现了一批先行者，叫个体户。当时一方面是卖方市场，做什么都卖得掉，市场非常好；另一方面是限制非常多，首先是行业的准入限制多，第二是用人的规模限制多（聘用员工不能超过8人），第三是筹资贷款非常难，等等。但是，主流是什么？第一是允许搞了，第二是市场非常好，是卖方市场。就凭这两点，勇气加胆量造就了社会上的第一批“万元户”，这是第一个阶段。 这时候，有不少有识之士投身到个体私营企业的行列，他们有的找准了一个产品，不断努力，做大了自己的产业，成为个体私营经济中的佼佼者；有的凭借聪明才智和不懈的努力，找到了双轨制下的一些机会，迅速发展起来了。但此时，或许他们还没有自己的主导产业，还没有自己的企业理念。这个时候涌现了百万级、千万级的老板，甚至也有上亿的，但总体数量还小，规模也不大。这个时候的市场是卖方市场与买方市场相交接，机会与限制共存。私营企业作为社会主义市场经济的有益补充受到了一定的重视，但在行业准入、贷款、规模等方面还存在诸多的限制。
IBM公司案例分析
《公司治理》案例研讨个人分析报告 工商管理（本）____________ 第_2______组 学生姓名学号 本次案例题目：美国IBM公司的兴衰 本人承担的具体学习研讨主题：问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？问题五：对我国企业建立现代企业制度有何启发？ 案例概要： 美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。 问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？ 1.公司董事会的监督与被监督角色。董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。IBM公司前任董事长的罢免和新董事长的产生，主要靠的就是董事会约束这股力量。董事会行使的职权主要包括：执行股东大会的各项决议；决定召集股东大会并向股东大会报告工作；审查、批准公司的发展规划，年度经营计划，年度财务决算，盈利分配方案；选举、监督和罢公司正、副总经理（经理）等公司的高级职员；公司章程规定的其他职权。这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。在IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，董事会议已沦为形式，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。然而公司执行委员也没有行使好执行董事的有力监督权。 2．资本市场约束。资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。尤其是股票上市的公众公司，随时都在对公司经营者发挥一种鞭策和牵制的力量。在股票市场上，股价的涨跌与企业的金利能力和资产状况有着密切的联系。公司经营状况看好，股价就会上涨，经营状况不良时股价就会下跌。这种关系在IBM公司“三起两落”发展历程中得到了鲜明的反映。公司的股票投资者正是从切
公司治理结构简要分析
公司治理结构简要分析 对于一些规模较小的公司，公司产品单一、管理简单，通常采用投资者与经营者两者合一的管理体制，由投资者直接经营管理企业。随着公司规模的扩张和外部环境的复杂化，经营和管理变得相对多元化，这时公司会实行所有权与经营权的分离，以获得更好的经营管理效果实现股东利益的公平性与合理性。所有权与经营权的分离要求股东不直接参与公司的经营管理，而是委托管理层对公司进行管理，通常公司在股东会下设立监事会、董事会等，通过不同的公司治理模式来加强公司的经营管理。基本的公司治理结构可分为单层制模式、垂直式双层制模式和水平式双层制模式（复合制模式）三种类型，本文将对这三种类型做简要分析。 一、单层制模式 单层制模式是指公司只设立了董事会而没有设立监事会。英国和美国常使用这一种公司治理结构。在单层制模式下，公司董事会既有执行职能又有监督职能，因为在董事会中同时引入了执行董事和非执行董事，所以各董事可以沟通商讨，共同做经营决策，相互之间也进行监督。针对非执行董事，《OECD公司治理原则》等进行了详细的规定，公司必须保证非执行董事的独立性。在单层制模式下，公司还会相应设立各个委员会（如：提名委员会、薪酬委员会、审计委员会、执行委员会和政策委员会等），不同委员会有各自
需履行的责任，共同加强公司的治理。 二、双层制模式 双层制模式是指公司既设立了董事会又设立了监事会，双层制模式可以再细分为垂直式双层制模式和水平式双层制模式（复合制）。 （一）、垂直式双层制模式 垂直式双层制模式是指公司同时设立了监事会和董事会，在股东委托下，监事会起监督董事会、制定相应政策等作用，董事会对公司进行直接管理，执行决策。监事会在上，通常由股东代表和职工代表组成，董事会在下，主要由执行董事组成。以德国为代表的国家常使用垂直式双层制模式。 （二）、水平式双层制模式 水平式双层制模式是指公司同时设立了监事会和董事会，但是与垂直式双层制模式不同，这种模式下，监事会与董事会处于平级关系，同受股东委托。监事会具有监督职能，董事会具有执行职能。以日本为代表的国家常使用水平式双层制模式。 三、单层制模式与双层制模式的优劣势 （一）、单层制模式 1、优点： （1）、引入非执行董事可以增强公司治理独立性，预防管理层功能失调行为，有助于股东利息最大化的实现。
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例
战略成本管理案例分析 —以新希望集团为例 一、新希望简介 新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。 新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。 （一）集团化的组织架构 新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。 标准化运作、专业化管理。新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比