能力与潜力评估 开展科学的人才盘点
人才盘点的方法与策略
人才盘点的方法与策略人才盘点是组织在人力资源管理中的一项重要工作，通过对组织中的人才进行调查、评估和分析，了解和把握组织内人才资源的数量、质量和结构，为组织制定人力资源战略和发挥人才优势提供决策依据。
下面是一些常用的人才盘点的方法和策略：1.调查问卷法：通过设计并发放调查问卷，以了解组织中人才的数量、性别、年龄、学历、职称等基本信息，以及人才的技能、经验和特长等核心能力。
可以通过在线调查工具或纸质问卷的形式进行。
2.绩效评估法：通过评估员工在组织中的绩效表现，包括工作任务完成情况、工作质量、工作态度等方面，以判断员工的工作能力和潜力。
可采用定性评估和定量评估相结合的方式，如360度评估、绩效考核等。
3.个人面谈法：通过与员工进行面谈，主动了解员工的意愿、发展需求和潜力，探索员工的专业技能和兴趣爱好，以及是否适应当前岗位和组织文化。
个人面谈还可以进一步了解员工对组织的期望和对未来发展的规划。
4.能力测评法：通过使用各种能力测评工具和技术，对员工的能力进行客观、科学的评估，了解员工的职业兴趣、认知能力、创新思维等方面。
常用的能力测评工具包括心理测试、职业兴趣测试、认知能力测评等。
5.成本效益分析法：通过对员工的成本与效益进行分析，了解员工对组织的贡献和价值。
可以从员工的业绩、能力、创新和领导力等方面进行评估，将员工的贡献转化为具体的数字。
以上是常用的人才盘点方法，为了实施有效的人才盘点策略，还可以采取以下措施：1.制定明确的人才盘点目标：明确盘点的范围、内容和目标，确保人才盘点的目标和组织的战略目标相一致。
可以结合组织的发展需求和人才流动情况制定具体的人才需求和发展计划。
2.引入先进的人力资源信息系统：通过引入先进的人力资源信息系统，实现人力资源的集中管理和数据共享，方便对员工的基本信息、能力评估结果和绩效数据进行统一管理和分析。
3.建立综合评估体系：建立完善的人才综合评估体系，将各种评估结果进行综合分析。
人才盘点会校准出人才真正的价值
人才盘点会：“校准”出人才真正的价值人才盘点中,HR基于业绩、能力、潜力的核心结果数据进行了九宫格分析,得出“高潜名单”,撰写了厚厚的报告.当HRD满心欢喜地向老板汇报,老板先是兴奋,可刚翻了几页报告就突然合上,说：“先放在这里,这项目别再往下推进了.”HR顿时傻了眼这种情形在企业中并不少见由于老板或业务部门认为盘点结果与其心目中的人选或预期不同,因此不被认可,项目陷入“尴尬”.其实,这种“尴尬”,只源于HR颠倒了两个环节的次序：与老板、业务部门沟通盘点结果的环节应放到最终成果报告出来前,做成一场“讨论会”,而非在报告出来后成为一场“汇报会”.盘点的对象是公司的人,是业务体系的人,最终负责人和执行人才管理行动计划的是老板和业务部门.若想让盘点结果成功得到应用,这些人必须从头参与其中,尤其是确定盘点结果.因此,“盘点会”,又名“校准会”,即对盘点的预分析结果进行校准,确定盘点的结果.校准会需要筹备什么资料考虑到投入成本较高,盘点会通常只召开CEO向下两个级别人员盘点的校准会,最多再向下延伸一个级别.在开校准会前,HR需准备以下资料：1、盘点会PPT：由人力资源部协助管理者完成,用于校准会现场的汇报,以内容组织架构、人才九宫格、个人评价结果、高潜人员名单、继任计划图为脉络依次讨论.2、个人结果：用于校准会个人讨论环节,包括填写完成的人才盘点表、心理测评报告、360评估报告.3、可视化九宫格：用于校准会的团队讨论,现场调整被盘点人在九宫格中的位置,通常在人才管理信息系统TMS上直接调整并记录,或用白板和磁石现场绘制并记录.4、盘点记录表：用于纪录盘点会的讨论过程及决议.校准会都需要谁参与及其要求校准会的宗旨是为了公开讨论人才,因此需要多种角色的参与：主角是被盘点人才的“直接上级”,也是校准会的核心人物和决策人、执行人,所有讨论都围绕其陈述的内容进行；次主角是隔级上级,会听取直接上级的报告,了解隔级下级,也会借机评价报告者的盘点表现；斜线上级是重要的信息提供者；记录员负责记录；主持人是会议有序推进的关键角色,决定了盘点会的风格和效率,校准会就成为了考验HR的专业性和战略高度的舞台.1、主持人此人通常要做三件事：开场时介绍会议的目标、流程、原则；营造公开、客观的氛围；在议题讨论中引导与会者的关注点与讨论方向.校准会对主持人的要求很高,体现在以下方面：1主持会议的能力和专业性,尤其对会议基本原则的把握和议题讨论的控制上.2能够适度挑战人才识别和发展讨论的自信和能力：具体表现在对评价结果的解读和发展活动的制定上,如“你准备怎么训练他”.3把握讨论细节及提出增强人才数据的清晰度、有效性和丰富性的问题的能力,如“有什么例子可以说明”、“到底什么是目标只是任务目标还是该像你那种管理者目标——不仅达成业绩,还要培养下属、建设团队”.4组织业务目标、人才需求、人才管理策略和流程的综合知识,如外调意愿的讨论.2、直接上级此人负责介绍被盘点人的业绩、能力、潜力、保留和发展情况,能够开放地倾听其他参与人的信息,做出对下属的判断,制定行动策略.对直接上级的要求表现在：1注重日常对下级的观察,能够在会议中提供翔实的行为例证,而不是似是而非.2提前做功课,熟读各种评价结果并融汇贯通,对下属做出准确判断,清楚了解其优劣势.3对下属的个性特点了如指掌,知道什么样的辅导和发展方法最适用.4保持开放性,不贴永久标签,能够充分接收其他与会者的补充信息,不断重构对下属的判断.3、斜线上级这是校准会上很有意思的角色,通常会选择与被盘点人业务交叉较多的部门,因此会提供许多直接上级观察不到的被盘点人与其他部门协同的信息,对综合判断一个人很重要.斜线上级相互参与对下级的讨论,也利于将人才放到共享平台上,进行人才在全公司范围内的调动和配置.要让斜线上级发挥角色价值,要具备两个条件：一是要澄清目的,调动其积极性,提高参与度和投入度.这可以从了解相关部门人才、做好接收调动和轮岗人员的准备出发；二是要求其提前准备资料,在会上积极发言.有的公司就规定斜线上级参与会议必须发言,否则不必参加.不过,有的斜线上级很积极,不仅提供信息,甚至在决策时与直接上级互不相让,这是一种极端.斜线上级需摆正自己的位置,避免削弱了直接上级的主角身份.因此HR应创造“畅所欲言”的氛围：遵循保密原则；用圆桌制造“平等”氛围.校准会议程如何设计校准会的主要议题是基于数据做出行动策略.因此最重要的环节是“个人讨论”和“团队讨论”,基于二者会得到下一年度的个人行动计划和组织行动计划.每一场校准会需5-6个小时,通常可集中在2-3天内完成,每一场会议的时间和议题如下表：1、讨论单个人才由上级向隔级上级汇报被盘点人的情况,斜线上级提供补充信息,对被盘点人的优劣势、保留策略和发展策略做出决议.每个人都要被充分地讨论,这是花费时间最多的环节,每个人在30-60分钟不等.这取决于参与者对被盘点人的争议大小及被盘点人的关键程度,一般时间花在对其优劣势的分析和发展策略的讨论上.争议比较大时,可能会拖延时间,通常会顺延到晚上.为了能够充分讨论并达成共识,推荐两个原则和一个方法论：优劣势提取的“三三”数量原则：无论被盘点人多么优秀,只抽取最关键的三项优势及三项劣势.优劣势提取的“深度剖析”原则：基于日常表现,深度剖析问题原因而非能力结果.发展策略的“三阶段发展”方法论：将一个人在新岗位上的发展分为三个阶段：适应期、提升期、转型期.三个阶段的发展任务分别设定为快速适应新的岗位、提升绩效至稳定、为下一个职业目标做准备.在此方法论框架下,每个人都处在“挑战”和“最近发展”的状态下,只要给予适当的工作任务和发展策略,都可帮助其处于“兴奋”和“持续发展”的状态.2、团队讨论综合比较多个盘点人,确定其在九宫格中的位置,定下高潜名单、继任名单.由于预分析环节已把被盘点人在九宫格中进行了预放置,因此在校准会进行横向对比,根据格子的比例要求集体讨论,对某些人的位置做微调,通常调整幅度在“左或右一个格子”.由于涉及到确定后续重点资源投入的人员名单,因此会比“个人讨论”更激烈.建议采用以下方法：事实PK：基于九宫格的界定,围绕“业绩-能力-潜力”指标来探讨,以事实支撑.树标杆：先找到一个大家都比较熟悉的被盘点人来讨论,确定其位置,作为标杆,将其他人与其进行比较,放入相应位置.小心,校准会的雷区1、隔级上级强势指令隔级上级更多是听取汇报,做关键点的建议和权衡,要控制“发出命令的本能”.2、无保密原则应落实保密原则,设定泄密人要承担的后果.3、形式主义要将“开会前做功课,开会时要发言”作为行为标准,要求参与者必须做到.。
人才盘点的内容
人才盘点的内容人才是一个组织或企业发展的核心竞争力，拥有优秀的人才是企业蓬勃发展的基石。
在这个竞争激烈的时代，人才盘点成为了管理者必备的工具之一。
本文将从不同角度对人才进行盘点，以帮助企业更好地了解自身的人才资源，并制定相应的发展战略。
一、人才数量盘点人才数量盘点是企业了解自身人才储备的基础工作。
这包括对企业现有员工数量、各个部门人员分布情况以及人员流动情况的统计和分析。
通过人才数量盘点，企业可以了解到自身的人才储备是否足够，是否存在人员过剩或缺乏的情况，从而有针对性地进行人力资源规划。
二、人才结构盘点人才结构盘点是对企业员工的综合素质和能力进行分析和评估的工作。
这包括员工的学历、专业背景、工作经验、技能水平等方面的盘点。
通过人才结构盘点，企业可以了解到自身的人才结构是否合理，是否存在人才缺乏某些专业技能或岗位的情况，从而有针对性地进行人才引进或培养计划。
三、人才潜力盘点人才潜力盘点是对企业员工潜力和发展空间进行评估的工作。
这包括员工的自我驱动能力、学习能力、创新能力等方面的盘点。
通过人才潜力盘点，企业可以了解到自身员工的潜力和发展空间，从而有针对性地制定培养和晋升计划，提高员工的工作积极性和归属感。
四、人才流失盘点人才流失是企业发展过程中不可避免的现象，但过多的人才流失会给企业带来不可忽视的损失。
因此，人才流失盘点是企业了解自身人才流失情况的重要手段。
这包括员工离职原因、离职率、离职岗位等方面的盘点。
通过人才流失盘点，企业可以了解到自身的人才留存情况是否良好，是否存在人员流失较多的岗位或部门，从而有针对性地采取措施提高员工的满意度和忠诚度。
五、人才竞争力盘点人才竞争力盘点是对企业员工与市场需求匹配程度进行评估的工作。
这包括员工的技术能力、专业能力、管理能力等方面的盘点。
通过人才竞争力盘点，企业可以了解到自身员工的竞争力是否强大，是否具备应对市场竞争的能力，从而有针对性地提升员工的技能和综合素质，提高企业的竞争力。
人才盘点的工具和方法
人才盘点的工具和方法
人才盘点是组织和企业进行人力资源管理的重要环节，可以帮助确定和评估员工的潜力、技能和发展方向。
下面是一些用于人才盘点的工具和方法，以帮助组织和企业更好地了解和管理员工的能力和潜力：
1. 个人面谈：定期进行有目的性的个人面谈，了解员工的工作情况、职业发展意愿和需求，并对他们的表现和能力进行评估。
2. 360度反馈：通过向员工的直接上级、同事和下属收集匿名
反馈意见，了解员工在各个方面的表现和能力，并发现存在的问题和发展潜力。
3. 绩效评估：通过对员工的工作成绩进行定期评估，以了解其表现和贡献，评估其与组织的匹配度和发展空间。
4. 能力评估：通过使用能力测评工具、技能测试或模拟工作情境，评估员工在关键能力和技能方面的水平和发展潜力。
5. 职业发展规划：与员工一起制定职业发展计划，包括设定目标、明确发展方向和提供必要的培训和资源支持。
6. 经验积累和记录：定期记录员工的工作经验、任务成果和培训参与情况，为盘点员工的能力和潜力提供有据可依的资料。
7. 外部招聘评估：通过面试或测评等方式对外部招聘的候选人进行评估，以了解其与现有员工的差异和匹配度，进而确定在
岗位选择和发展方向上的优劣势。
8. 组织调查和统计数据：通过组织内部的调查、统计数据和人力资源信息系统，收集和分析员工的背景、教育经历、工作历史和晋升情况等，为人才盘点提供数据支持。
以上是一些常用的工具和方法，组织和企业可以根据自身的情况和需要进行选择和组合使用。
人才盘点方案
人才盘点方案人才是企业持续发展的核心动力，拥有高素质的人才团队是企业竞争力的重要保障。
因此，对企业现有人才进行盘点和评估显得尤为重要。
本文将提出一种人才盘点方案的参考，以帮助企业深入了解现有人才的情况，并为其提供合理的发展路径。
首先，人才盘点方案需要从人才分类入手。
企业可以将人才分为领导岗位人才、核心技术人才、业务驱动型人才、创新型人才等不同类别。
对不同类别的人才，可以设计相应的评估指标和盘点方法。
其次，在人才盘点方案中，需要明确评估的主要内容。
例如，对于领导岗位人才，可以从领导力、团队管理、决策能力等方面进行评估；对于核心技术人才，可以从专业知识、创新能力、团队协作等方面进行评估。
通过明确评估内容，企业可以有针对性地了解人才的实际能力和潜力。
第三，人才盘点方案需要制定合理的评估指标和方法。
在评估指标方面，可以采用多维度评估，综合考察人才的技术能力、沟通能力、学习能力、创新能力等。
评估方法可以包括面试、考核、360度评估等多种形式，以获取全面准确的评估结果。
接下来，人才盘点方案需要确定评估周期和频次。
评估周期可以根据企业的实际情况和人才发展需求进行设定，通常可为半年或一年。
评估频次可以根据岗位层级和重要性进行不同设置，对于高层领导岗位可以进行年度评估，对于一般员工可以进行半年评估。
最后，人才盘点方案还需要考虑评估结果的应用。
企业可以根据评估结果制定不同的奖惩机制，对于表现优秀的人才给予适当的晋升和激励，对于表现不佳的人才进行培训和辅导。
同时，企业还可以根据评估结果制定合理的人才发展计划，以提升人才的能力和素质。
综上所述，人才盘点方案是一项复杂而重要的任务，对于企业的发展至关重要。
通过制定合理的人才盘点方案，企业可以深入了解现有人才的情况，为其提供合理的发展路径，从而提升企业的竞争力和创新能力。
人才盘点实操技巧和方法
人才盘点实操技巧和方法
人才盘点是企业评估和了解员工的能力和潜力的重要工具。
以下是人才盘点的实操技巧和方法：
1. 确定人才盘点的目的和范围：在进行人才盘点之前，明确盘点的目的和所涵盖的员工范围，将有助于制定盘点计划。
2. 收集员工信息：收集员工的个人信息、技能、经验和教育背景等相关资料。
可以通过员工个人档案、绩效评估结果、面试记录等途径获取这些信息。
3. 制定盘点表格：根据企业需求，设计适合的员工盘点表格。
表格可以包括员工的基本信息、工作表现、技能和潜力评价等项目。
4. 进行员工评估：根据盘点表格的内容，对每位员工进行评估。
可以通过面谈、问卷调查、多维度评估等方式进行评估，判断员工的表现和潜力。
5. 分析和总结结果：将评估结果进行分析和总结，识别出高潜力和有发展空间的员工，为企业人才管理和发展提供参考。
6. 制定个别发展计划：根据评估结果，为每位员工制定相应的发展计划。
根据员工的优势和短板，制定培训计划、晋升计划或轮岗计划等，促进员工的成长和发展。
7. 更新和跟踪盘点结果：人才盘点是一个动态过程，需根据实
际情况进行更新和跟踪。
定期进行盘点，更新员工信息和评估结果，掌握员工的发展情况。
8. 落实人才管理策略：根据评估结果，制定和执行相应的人才管理策略。
通过培养和激励高潜力员工，提升整个组织的绩效和竞争力。
人才盘点是一个复杂而重要的过程，需要综合考虑员工的能力、潜力和个人发展意愿等因素。
方法和技巧的选择应根据企业的实际情况和需求进行灵活调整。
如何进行人才盘点体现其岗位胜任力
如何进行人才盘点体现其岗位胜任力1、为了盘点而盘点，没从公司的战略层面出发人才盘点体现其岗位胜任力一定要与公司的经营战略挂钩，并在年度工作计划中落实，这样的盘点才有意义。
2、公司高层对人才盘点的支持力度不够人才盘点是为了更好的服务公司的经营战略，如果仅是人力资源部负责，高层对此不关注或是被动关注，这样盘点的价值也会大打折扣。
3、人才盘点就是开个会讨论一下公司几个经营决策层或高层管理凑在一起开个会，凭感觉对每个人进行一番讨论，并依据讨论结果进行决策，这种没有工具、没有数据的盘点是不科学、不客观的。
为了能够更好的就一定要用人才测评工具进行岗位胜任力测试，以数据说话。
4、人才盘点为人力资源部闭门造车把业务部门拒之门外，业务部门未参与的人才盘点必定对业务的支撑度不够，最后的效果可想而知。
5、开放度不够人才盘点必须要有一个足够开放的文化氛围，科学客观地对人进行评价，真实表达自己的想法，认真倾听他人的观点。
在涉及继任计划、关键人才、核心人才的选用育留时一定要积极分享，不把它视为敏感话题，人才盘点才能够取得成功。
6、对盘点的结果不跟踪对盘点结果及时跟踪形成行动计划，依据计划严格执行才能让通过盘点所形成的结果、决议落到实处，才能更好的与业务和战略紧密结合。
二．为什么要进行人才盘点1、明确公司当前需要人是公司发展的动力，在进行人才盘点时，首要的就是分析公司战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置以及需要怎么样的人来填充这个队伍。
2、统一内部人才认识标准人才盘点能够使公司管理层用一套统一的标准来衡量人才，也能更好的进行管理人才。
3、摸清公司内部人才现状人才盘点能够更清晰的了解公司现有的人员状况，查清自身的优势与不足，发掘具备高潜质的人，并明确公司未来需要什么样的人，针对这些人应该怎么培养。
4、形成人力规划通过盘点了解现状后，针对现状及未来发展的需要形成一系列的人力资源规划，包括人才引进、晋升、流动、培养、激励等等。
5、整合资源人才盘点能将公司的人力资源系统性地整合起来，使公司各岗位人员的胜任力与任职资格、绩效考核与能力评价形成一体，使人才选拔和人才培养完美对接，使人才的发展能够支撑业务的发展，让人力资源各个模块不再孤立脱节。
人才盘点方案
人才盘点方案人才是企业发展的关键资源，拥有优秀的人才可以有效提升企业的竞争力和创新能力。
为了更好地管理和挖掘企业人才，制定一套科学合理的人才盘点方案显得尤为重要。
本文将介绍一种人才盘点方案，旨在帮助企业全面了解和有效管理自身人才。
一、背景介绍随着企业发展的不断壮大，人才队伍的快速增长和多元化已经成为不可忽视的问题。
针对这一问题，本方案旨在通过全面盘点企业现有人才的情况，为企业提供决策参考，优化人才梯队和资源配置，提高人才的发展和使用价值。
二、目标和原则1. 目标：了解企业现有人才队伍的结构和潜力，为企业的战略决策提供参考依据。
2. 原则：（1）客观公正：对人才的评价应基于客观的标准和综合的考虑。
（2）多维度评价：综合考虑人才的岗位匹配度、绩效表现、潜力和发展意愿等因素进行评估。
（3）保密性：盘点过程中应严格保护个人隐私，确保相关信息的安全性。
（4）可操作性：方案应具有可操作性，能够为企业提供明确的改进和优化方向。
三、人才盘点流程1. 数据收集：收集与人才相关的数据，包括员工个人信息、工作表现、培训记录等。
可以通过员工档案、绩效评估系统、招聘系统等途径获取相关数据。
2. 数据整理与分析：对收集的数据进行整理和分析，通过指标和模型对员工的绩效和潜力进行量化分析，得出各个岗位的人才供给与需求的匹配度。
3. 评估与排名：根据分析结果，对人才进行评估和排名，将人才进行分类，如高潜力、高绩效、发展意愿强等。
4. 制定人才发展计划：根据评估结果制定个别或团队的人才发展计划，包括培训计划、职业规划等，以帮助人才实现个人和企业共赢。
5. 监测和追踪：定期对人才的发展情况进行监测和追踪，及时调整和优化人才发展计划。
四、人才盘点工具1. 绩效评估系统：通过设置明确的绩效指标和评估标准，对员工的工作表现进行评估，客观反映员工的工作情况和能力水平。
2. 发展意愿调查：通过员工问卷或面谈等方式了解员工的职业发展意向和期望，及时发现人才的发展需求。
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个人行为
管理岗位人员，实际表现出来的外显的行为
胜任力GAP分析
考察人员胜任力水平，明确长短板
企业价值观&性格特质
了解人员的行为、风格与组 织、团队的契合程度
Can（能不能）
Fit（适不适合）
Will（愿不愿意）
意愿与动机
了解人员通过培训能够提升的可能性
360评估 （岗位能力）
测评 （潜质）
测评工具的意义和价值
• David·C·McClelland在40年前就已经证明： • 学术能力、知识技能并不能预测工作绩效的高低和个人生涯
的成功 • 从根本上影响个人绩效的是诸如成就动机（意愿）、人际理
解（个性）等一些可称为胜任力（competency）的东西
或许你能看清一个人的过去和现在，但用人更需要预测未来
测评做不到100%准确，但何谓有效？
决策人） 方法二 • 问卷调研
产出 • 能力维度清单终稿
绩优员工试测
方法 • 绩优员工试测 • 调整绩优区间
产出 • 绩优区间
测评工具的意义和价值
同样的 人商才业质逻量辑
对标
人才标准 清晰与落地
人才评估 客观与深度
测评帮助管理者看到更多
测评是经过专门设计的工具，用来衡量完成某项工作 所需具备的：
管理者是否是人才经理 People manager
人才盘点中的一幕
做事还比较能干 聪明、能解决难题
有带团队经验
管理者对一位经理的评价
组织发展经理提供的测评资料
商业综合推理能力（7.5分）
10 9
9.7
8 7 6
7.5
6.5
6.3
5
4
3
2
1
复杂信息理解 批判性评估 策略性推理 概念性推理
10
9
8.1
善用能力与潜力评估，开展科学的人才盘点
北森研究院
主题内容
1
什么是人才盘点
2
为什么需要在盘点中使用测评工具
3
如何通过测评开展人才盘点
业务盘点 资产盘点 财务盘点
… 人才盘点
岗位要求 X
X
X
X
人才盘点的直接目标
人才地图
搭建继任梯队
• 人才盘点体系的建立是明确岗位标准、评估现有人才、弥补差距的持续不断的循环过程， 建立良好的内部人才供应
“盘活”人才
岗位
人才
人才盘点使组织在变革中转变为人才驱动
人才驱动
组织绩效，组织发展
内部晋升比例
关键员工流失率
提高
新经理成功率 员工敬业度
员工流失率 岗位空缺时间
降低
部门间人才流动
招聘成本
人才管理平台
人才履历 筛选条件 流程 工具
人才盘点是人才管理业务的引擎
人才盘点
人才地图
业绩
上级综合评估
8 7 6.2
6
4.9
5
4
3.1
3
2.2
2
1.5
1.5
1.5
1.5
1.5
1
目标设置 规划安排 任务分配 团队管理 决策判断 激励推动 培养下属 沟通协调 监察反馈 应变调控
10
9
9
8
7
6
9.8
9.5
8
6.1
7.6 7.1
8.8
8.2
6.5
5 4
4.9
5.1 4.9
4.5
3
3.1
2
1
2.2
2.2
2.4
• 个人层面：提升个人认知，明确发展方向
• 组织层面：为组织人才选拔、配置、培养等方面提供依 据与参考，提升人事决策科学性，并针对性培养人才
• 个人层面：更好的认知自我，并制定IDP不断自我提升
盘点工具概览
在岗人员盘点
• 胜任力：胜任力测评、360行为评估 • 心理特质：工作价值观、个性测试
储备
企业高管
业、地区内人才竞争力、人才风险分析 • 人才举措（测评、培训、人才激励投
入）效能分析，ROI计算
ALL in One 测评云平台
人才 魔方
L5
集团高管
人才审 计服务
主题内容
1
什么是人才盘点
2
为什么需要在盘点中使用测评工具
3
如何通过测评开展人才盘点
标准制定
人才预盘点
人才盘点思路
• 由各上级领导基于下属的工作表现提名，人力资源部门 主持人才盘点会，初步筛选出人才名单
被评估人半天活动安排
Time
Activity
9:00-10:00
Group Discussion 商业案例小组讨论
10:00-10:45 Interview 结构化面试 10:45-11:00 Break 休息
11:00-11:30
Coaching Exercise 辅导员工角色扮演
潜
能
高
中
绩效潜力九宫格（经理级为例）
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选）
潜能
准备度
④ 高·
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选）
管理技能
② ·
① ·
高潜能 高准备度
⑦
⑤
③
潜中
·
力
⑨
⑧
⑥
低
低
中
高
管理准备度
管理技能测评
低
中
高
过程绩效
绩效
结果绩效
360行为评价 绩效考核结果
商业推理测评
#%!! #?!
职能／事 业部经理
储备 FM
• FLA领导力特质测评 • 线下评价／发展中心
管理经理
• FLA领导力特质测评
储备
• iLeader在线评价中心 • 经理胜任力测评
储 备
管理他人
人
储备
• 管理潜质测评 • 商业推理测试
才 池
一般员工
• 主管胜任力测评选 Nhomakorabea• 管理潜质测评
拔
• 商业推理测试
成长速度
成长空间
• 知识 • 技能 • 思维能力 • 个性 • 取得良好成果的意愿 这些信息与履历中包含的： • 性别年龄 • 学业背景 • 工作经验
共同构成——一个完整的人
性别
过往 业绩
年龄
谈吐
看 得
学历
见
工作 经验
的
知识
技能
能力
看
不
个性
见
兴趣
的
价值 观
意愿
测评帮助管理者看到更远
他在过去的公司成功，在新的公司不一定成功 没有证据证明，学历与职业成就之间有关联 上级评价与绩效表现之间密切相关，但却不能预测晋升潜力 ……、
人才盘点 胜任力评估
管理潜力评估
• 进一步明确企业和岗位所需人才标准，使用北森测评工 具，对预盘点人员进行全面评估
组织层面
• 团队数据分析 • 人才地图 • 人才盘点档案
组织价值
• 晋升选拔 • 人才培养
个人层面
• 个人测评报告 • 集体报告反馈
个人价值
• 自我认识 • 提升改进
• 组织层面：形成人才地图，为后续的人才储备与发展提 供科学依据
综合能力Ability
个性特征Personality 动机Motivation
内隐的
评价／发展中心 iLeader
FLA领导特质测试
高层领导力测验介绍（FLA）
领导力是一个动态的过程，它是领导者及其下属共同作用的结果 领导过程需要在一定的组织结构中发生
识别有潜质的下属，并提供充 足的发展机会，帮助其成长为 企业需要的人才，打造富有凝 聚力和战斗力的团队。
高层领导力考察维度
有危机意识，能够敏锐的发现 组织中存在的问题和潜在风险， 提出针对性的变革方案，克服 阻力，积极推动和落实变革。
获得企业决策层和执行层的信 任与支持，推进工作顺利开展。
推动战略内涵的落实，促进组 织战略的执行与实现。
在复杂情境中，根据有限的信息判断全局和发展 趋势，做出符合组织利益、促进组织发展的决策。
创新意识
洞察力
决断的 思维
理性的
决策
动机 能量
管理 个性
成功愿望 权力动机 亲和动机
活力
情感成 熟度
乐观的 抗压性 情绪稳定性 适应性
社交自信 影响的
人际
同理心
交往
支持性
责任感
任务
审慎的
执行
条理性
意志力
关系导向
管理技能测评及题目样例
管理者顺利、有效地完成管理活动所必需的基本心理特征和基础，是管理者处理信息、判断管理事 务、处理管理问题的前提，是管理行为有效性的必备条件之一。
复杂信息理解 #$#??!
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指洞察文字、图表等资料的能 力，反应能否快速抓住复杂信息 中的要点、提取出关键信息。
信息洞察力
综
合
批判性评估
推
指批判性质疑的能力，反应能否
x
敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺
思维严谨性
陷或问题。
理
能
策略性推理
力
指从多角度分析问题原因的能力， 反应能否灵活地转换思路，挖掘 出问题解决的关键线索。
• 员工留任意愿及敬业度 • 员工反馈的企业管理问题
领导行为 定义有效的领导行为
领导结果Performance 领导行为Behavior
评估盘点方法
外显的
敬业度调研 绩效结果
360行为评价
领导力
定义领导力标准（胜任力）
• 满足企业战略及业务需求 • 符合与管理职责对应的要求 • 体现企业价值观及文化特点 • 符合“领导”角色的特质