日本中小型企业的“家族生意经”,让子孙富过百年
百年企业的六大规律(五) 风险管理 日本百年家族企业的危机管理
82 CFBR 2019我在20多年的研究中，共计积累了70000多家日本海内外长寿企业的信息资料。
根据日本长寿企业研究分析的结果，我总结出成为“百年企业”的六大规律，在前四期专栏文章中，我探讨了前四个要点：长期的经营视角、量力经营以及构建自我优势，以及重视与利益相关者的长期关系。
本文将讲述第五大规律危机管理，和之前一样，我将通过介绍案例来解读这一要点。
显然如果企业不能很好地管理危机，那么百年经营就是一句空话。
危机管理是经营中最重要也是最基本的内容，危机管理涉及内容也是多方面的，我将从以下五个要点依次叙述：第一，危机的种类；第二，危机管理中重要的是确保财务安全；第三，经营层面上独立性的确保；第四，最高经营责任人相关的危机意识和继承人的教育；第五，综合的危机战略管理。
四种类型危机通过观察日本百年以上持续经营的企业，我发现这些百年企业至少克服过四种危机才走到了今天。
从危机的种类来看可以分为四种：自然灾害、政治风险、行业风险、家族风险。
我将按顺序依次解释。
首先是自然灾害。
日本是一个自然灾害频发的国家，而且这种危害的范围和造成的损失都非常大。
由于是因为自然条件决定了火山、地震的频发，因此与其他国家相比较，日本这类自然灾害频繁的程度可以说也具有非常大的特殊性。
过去的100年中，日本就发生过至少三次大规模的自然灾害：1923年关东大地震，死亡人数和下落不明者有14.28万人；1995年阪神大地震，死亡和失踪人数达6437人；2011年东日本大地震，死亡和失踪人数约2.2万人，这三次地震的震级都在7级以上。
2011年地震还伴随着超大海啸，这种规模的海啸大约60年一遇，因此2011年东日本大地震中海啸造成了更大规模的灾害。
此外，日本全国各地中小规模地震也是接连不断。
第二是政治风险。
政治风险是指政权交替，尤其是政变带来的风险。
在日本近代史中，1868年的明治维新，以及1945年日本在第二次世界大战中战败，这两次政治巨变所伴随的政治变化给社会和企业带来的冲击是巨大的。
【财团商道】日本三井财团永续经营400年的秘诀
【财团商道】日本三井财团永续经营400年的秘诀日本三井财团永续经营400年的秘诀编辑：白益民出处：财团帝国大讲堂——目录——弃武从商，以当铺起家的商人三井三井“分家不分业”的事业传承原则“共同事业”集体机制造成惰性问题三井治理结构“大元方”的建立在企业文化中夯实经营理念——概述——三井家的创业可以追溯到日本元和年间（1615-1623），当时地方官之子三井高俊放弃武士地位，在伊势松坂地方开设当铺，并兼营酒以及酱类商品，标志着商人三井的起家。
从当年地方性简陋的松阪当铺到如今全球化的日本最大财团，三井家的事业已经绵延繁盛了整整400年。
而奠定这400年基业长青的关键，便是三井“分家不分业”这一经营理念的传承。
三井家祖三井高利在江户开设的吴服店1693年，三井家业奠基人三井高利在去世前，将家业平分成70份分别让子女共十人持有，同时，众继承子女需向长子高平递交一份家庭协议书，约定“家族财产永不分割，继承者仅作为财产的代理人，而所有权归家族共同所有，并由总领家进行统合管理”三井家族的事业在第二代的接班人手中，作为“共同的事业”来加以运营，实现了代际传承中的分家不分业。
高瞻远瞩的三井高利在一开始，便构筑了一个在长子高平领导下的，由兄弟协助来维持事业的体制。
但是，这种集体机制会出现权责不对等的情况，难以有效激励各店的经营。
因此，在1710年后，采用了职业经理人中西宗助的提案，统辖三井同族全部财产和全体事业的中央机构“大元方”成立，而在吴服系统等总店下设营业店自主经营上缴纳金这一点上，则采用了总领家三井高富的设想。
三井此次改革实现了从管理到治理的转变，为三井的分家不分业提供了组织支持。
同时，在家族的文化传承方面，在1722年，通过修订《宗竺遗书》，将三井家的改革集大成并明文化，这封遗书也成为三井以后直到近代同族结合和事业存在的根本方针。
《宗竺遗书》是在高利遗言基础上做成的，从三井家族内部事项到三井事业都作了明确规定。
家族 日本为何有这么多的百年企业？
家族日本为何有这么多的百年企业？经常有人问，日本为什么会有这么多的百年企业?日本是如何实现企业的永续经营的?其实，从宏观上来看，日本企业和中国企业的所处环境及做事风格等都很不一样。
企业简单来区分的话可以分为两种：一种是经济型企业，另外一种是生命型企业。
可以说，中国目前大多数都是经济型的企业，这样的经营理念与西方、欧美的一些管理经验比较符合。
而日本的企业可能大多需归为生命型企业。
那么这两类企业究竟有什么不同呢?经济型企业主要是要让自己公司利润最大化，企业和员工关系是一种契约关系。
而生命型企业并不是看企业利润最大化，或者并不是看短期的企业利润最大化，而是从更长远的、长期的发展过程来看待。
员工和企业两者之间并不是一种简简单单的契约关系，而是一种盟约关系。
盟约就是大家是一家人，大家是共同的生命体或者说是利益的共同体。
比如在中国解雇一个员工或者解散一家公司相对而言比较简单，但在日本则是件非常麻烦、非常复杂的事情。
而且，中国人经营企业，更多把企业做成一个盈利的或者赚钱的工具、手段，而日本人更多的是把企业当成自己的一个孩子，这两者在心态上是很不一样的。
当然，要成就一家百年企业，是一件难度非常非常大的事情，企业就像人一样，很难逃脱盛极必衰的宿命。
即使是全球能够排前一百位的企业，它的平均寿命大概也只有30年。
日本经济新闻社在1996年对日本八万家公司进行了调查。
结果显示，一家公司成立一年以后，还能够存在的占到60%，五年之后还能存在的公司大概只有15%，二十年之后就只有0.39%，三十年之后只有0.025%了。
也就是说，绝大部分企业在三十年之内基本上都不存在了。
一家企业，不要说成就百年，即使能够活过三十年，都是一件非常不容易的事情。
日本总共有420万家企业，到底有多少家百年企业?日本经济大学的一位教授在《老铺研究》这本书里说，日本百年企业实际数量恐怕要超过十万家。
韩国央行在2008年发表了一个报告，叫《日本企业长寿的秘密及启示》。
日本企业推崇家族继承制,导致“养子”文化流行
根据日本政府的官方数据，日本每年有超过 8 万的法定收养人数，占据世界之最，其 中有 98% 的被收养人都是成年男子，年龄在 20 岁到 30 岁之间，而收养人大多是企 业高管。这种成人式收养的目的在于寻找有能力却没有直系血缘关系的男性，来继承 家族企业。 其中最主要的形式是将女婿和养子合二为一，称为“婿养子”（mukoyoshi），另外一种 形式则是企业掌门人在家族企业里挑选表现优异的高层经理成为养子。一旦成为大企 业的养子，在履行法律收养手续之时，就会将原有的姓氏改成新家庭的姓氏。 日本家族企业在传承上注重家业的完整性，实行单子继承制，而特有的养子继承制度 则在另一方面给相对优秀的人才提供了一个入主家族大企业的机会。 日本很多企业都采用这样的收养制度，比如日本办公家具巨头伊藤喜、松井证券等企 业就有养子出身的继承人。 日本汽车公司丰田集团和日本松下电器的第二代掌门人都是创始人的“婿养子”。日本 铃木公司现任 CEO 铃木修是集团的第四代继承人，走的也是这个路子，而实际上自 铃木创始人之后的三代掌门人也都是“婿养子”接班模式。 不止是跨国大公司，另外像 Hoshi Ryokan（法师旅馆）这样的单店传统日式旅馆也是 单子（或养子）继承制度。法师旅馆是世界上最古老的旅馆，距今有将近 1300 年的 历史。 与之相伴的是一些相亲中介公司的诞生，他们主要替日本企业寻找自愿的被收养 人，“婿养子”的形式居多。企业的独生女寻找愿意入赘的年轻人，他们往往要拥有不 错的经商头脑。
BBC 曾经采访的一位这类型红娘公司的创始人表示，“实际上这样的年轻人还不少， 因为在一般的企业晋升体制里，想要一路走到高管的位置并不是那么容易。” 日本养子制度盛行和日本社会的老龄化有很大关系。去年 9 月，根据日本主管医疗卫 生和社会保障的部门厚生劳动省公布的数据，日本百岁以上老人的数量破了纪录（新 增 3.2 万），达到 6.5 万人以上，这部分人口自从 1971 年开始就一直在膨胀。 日本 1.27 亿的总人口里有大概 25% 的人年龄超过 65 岁。与之形成对比的是美国婴儿 潮世代只占美国总人口的 13.5% 。预估到 2060 年，日本社会的 65 岁以上老人的比例 会增加到 40% 。 而自从 1950 年开始，日本的出生率就在急剧下滑，最新的数据是 1.4% 。 日本少子化的现象导致独生子女家庭的增多，也进一步驱使想要延续血脉的家族企业 寻找能帮忙打点公司业务的继承人。有时即使家族继承人中有男子，如果能力不达 标，为了保证企业的竞争力，家族也会另外选择养子。
日本家族企业久盛不衰的五条法则
日本家族企业久盛不衰的五条法则2013年5月24日55年前，日本4家私营小酒厂宣布合并，组建为一家共同企业。
于是遇到了一系列问题：股权和利益如何分配？哪户人家来当社长？财务由谁来管？有人闹意见怎么办？55年过去，出乎意外的是，这家共同企业不仅没有在内讧中分裂倒闭，反而发展成为日本最大的烧酒酿造企业，而且年年保持黑字经营。
其成功的秘密何在？22日，我走进了这一家日本著名的酒业公司——三和酒类株式会社。
三和酒类公司位于日本九州地区大分县的山坳中，从福冈机场开车1个半小时，就来到这个山清水秀的地方。
为了我的到来，公司办公楼的一楼，特别挂起了中国国旗，这让我很感动，也特别的感到尊严和自豪。
社长叫“和田久继”，60岁，是这家公司四大家族中“和田家”的长男。
他先领我去参观了工厂。
和田久继社长是一位酿酒专家三和酒业有2个主要生产基地，总部所在的地方，是最早的工厂。
除了主打产品——烧酒之外，公司还生产葡萄酒和“牡丹”系列清酒。
走进烧酒灌装车间，偌大的一个车间，一天工作6个小时，灌装烧酒3万6000罐，只有4名工作人员，而且全是女性。
从灌装到异物安检，到包装，完全的机械化生产。
但是，整个酿造的过程，却是百分之一百的手工作业。
公司有一个12人的品酒部队，被他们称为“烧酒警察”，每个人都有国家品酒师的资格，而且都是长期的品酒经验，社长本人就是其中的一位。
当烧酒酿造蒸馏完成，要灌装成品前，12人要一起品酒，叫“唎酒”。
先品原酒，后品调制后的成品酒，酒的品质和味道是否符合最高标准，是否可以灌装出厂？全靠他们的味蕾来作判断。
只有在大家意见一致的情况下，才可以签字同意灌装。
酿酒车间，选用了全球最好的麦子。
储酒罐被酒菌染成了黑白斑澜和田社长说，“品质第一”是公司的经营宗旨。
即使这样严格把关，公司还会偶然接到消费者电话，说“今天喝的酒，味道与以前略有不同。
”他说，比我们对三和烧酒的味道要求更精的老客户还有。
三和烧酒之所以清冽，水是生命。
日本家族企业发展模式PPT课件
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日本家族企业成长模式小结
• 制定家训、家族宪法，告诫 自己和后人。
• 家族是社团法人，重视家名、 家业，家业永存。
• 通过领养、招婿等方式引进 优秀人才进入家族企业。
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第四篇
家族企业的一般成长模式 家族企业的未来发展趋势 家族企业如何“家业长青”
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家族企业的一般成长模式
所有权和控制权（表决权）的四种分离模式。 • 在组织形态和结构上呈两极发展模式。一
宗竺遗训的一个重要目的就是统合全族， 共同致力于家业的发展和延续。
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引入职业经理人
三井在很早就实施了专业化管理，企业从社会 上雇用和家族无血缘关系的“总管”专门从事
家族企业的管理。
为三井做过贡献的职业经理 人既有外部的空降兵，也有三井 内部长期培育的人才，他们在三井 发展的关键时期开始进入领导
岗位，通过各自企业家精神 的发挥以及对继任者的潜在 培养，奠定了三井百年基业。
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业主制和合伙制的家 族企业是日本最基本 的企业形态。
19世纪80年代以前
财阀企业或者以家族 为基础的控股公司是 日本家族企业最基本 的企业形态。
19世纪80年代 至第二次世界大
战结束
日本家族企业开始由 财阀结构逐渐演变为 财团形式的企业集团， 实行类家族式管理。
第二次世界大战 以后
Description of the contents
50年 代后期
20世 纪60 年代
三井再次成为日本规模最大的财团。
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三井成长模式
家族治理结构 大元方的建立
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综合商社
家训与总有制
2 3
引入职业经理人
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家族治理结构——大元方 为了解决三井随着事业规模扩大而面临的一系列管理问题：
长寿家族企业的传统与创新——中日长寿企业调研报告(2019)(一) 日本
日本长寿企业的跨代创新模式
日本长寿企业创新分析
日本有着世界上数量最多的长寿（老铺）企业，它们不仅传承 了百年乃至上千年的产品、服务、工艺技能和文化传统，同时也展 现了生动的时代性，不断适应市场和技术、社会的变化，改进产品 和服务、创新技术和工艺设备流程以及对组织管理进行变革，以满 足时代的需求和发展。在这个意义上，长寿企业展现了传统与创新 的动态演进和融合，每一代长寿企业的继承人都说可以完成了企业 内的创业。这让日本长寿企业的持久性创新动力都成为引人注目的 现象。或许，这其中就蕴含着企业持续经营的“长寿基因”。
日本长寿企业创新特点
通过分析日本帝国数据银行（TDB）日本长寿企业样本数据， 我们发现样本企业：
1. 注重创新，但其创新方式不是积极拓展，而是坚持不遗余 力改良产品、革新生产方法。
表 3 跨代创新的特征
表 4 典型案例企业传统与创新的特征
随时代而变，采用现 代技术和经营管理
40 CFBR 2019
程中的大多时期都处于开发性创新阶段。开发性创新尊重过去形 成的传统，如传统技艺、职业操守、家族价值观；同时又能很好 应对现有市场，适时加以创新，增加新的产品和服务。因此新产 品以符合市场需求变化生产出来，同时一直保留传统要素，通过 “适时革新传统”来延续过去和紧跟时代（参见表4）。
一是创新出现在重要的家族时期，如创新企业家、领先企业 家、产业领先者。
二是企业的创新跟时代息息相关，如因时而动、与时代合拍、 引领时代发展。因此跨代创新模式并非单一的，在某种程度上可以 说是一种混合，其创新演进过程表明，跨代创新是一个由探索性创 新到利用性创新不断交叉的过程（参见表3）。
开发性创新的传统与创新相互促进 长寿企业在上百年经营过
日本企业长盛不衰的原因及对我们的启示
日本企业长盛不衰的原因及对我们的启示作者：钟山来源：《中国军转民》 2019年第7期钟山一、调查数据令人扼腕首先，我们必须知道一个基本事实：中国中小企业的平均寿命仅2.5 年，中国集团企业的平均寿命仅7-8 年，与欧美企业平均寿命40 年、日本企业平均寿命58 年相比，简直就是天壤之别。
日本调查公司东京商工研究机构数据显示，全日本超过150 年历史的企业竟达21666 家之多，而在明年将又有4850 家将满150 岁生日，后年大后年大大后年将又会有7568 家满150岁生日……而在中国，最古老的企业是成立于1538 年的六必居，之后是1663 年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150 年历史的老店仅此5 家。
经过计划经济时期的变异，其字号的传承性其实已大打折扣。
这不免令人叹息。
日本被誉为是“工匠国”，其企业群体的技术结构犹如“金字塔”，底盘是一大批各怀所长的几百年的优秀中小企业。
这些企业或许员工不足百名，但长期为大企业提供高技术、高质量的零部件、原材料。
很多中小企业在世界市场上掌握着某种中间产品、中间技术的绝对份额，甚至不乏独此一家。
在特定的文化理念熏陶下，日本人形成了追求极致完美、严谨、执着、精益求精的性格，当自认为技术还不够完美时不会拿出手。
在技术研发方面，日本有三个指标名列世界第一：一是研发经费占GDP的比例列世界第一；二是由企业主导的研发经费占总研发经费的比例世界第一；三是日本核心科技专利占世界第一80% 以上。
这意味着日本整个国家对技术研发的重视，同时也告诉我们为什么日本科技能独步天下。
经济不只是单纯地建造工厂，然后高效运作。
中日在经济基盘建设上仍有很大差距，日企不只在于表面丰田、松下、索尼、佳能、日立……，而是更多在国际市场上众多领域的“隐形王者”。
中国离强国还有很远很远很远的路要走，要想成为真正的经济强国，不能依靠炒房地产、炒金融、吹IT 泡沫，还需要向日本学习务实精神，通过脚踏实地、培养扎实的实业做支撑。
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日本中小型企业的“家族生意经”，让子孙富过百年
“富不过三代”的说法，形象描述了各国家族经营企业亟欲摆脱而又恰恰很难摆脱的一道“魔咒”，因此，那些能够传承百年乃至更长时间的“长寿企业”，在企业总量中所占比例相当低。
日本是现存“长寿企业”较多的国度，日本商工会议所根据其搜集数据编纂的有关“长寿企业”的研究报告称，日本现有传承逾百年的企业数量超过25000家，居世界前列。
该项研究分析认为，日本的“长寿企业”多为家族经营式的中小企业乃至个体企业，其数量偏多的原因，除其外部和内部经营环境因素之外，最重要的还在于有着十分强烈的家业传承意愿。
作为当今日本和服业界中坚企业塚喜集团掌门人的塚本喜左卫门，在试图向记者说明其家族企业传承六代依然兴旺的秘诀之际，取出一只精致的画轴盒，盒上赫然写着“长者三代鉴”五个汉字。
“长者”在日语中指代富人，故此题字的寓意显而易见。
展开画轴，画面显示上中下三部分内容。
下方为企业家族先人艰辛创业情形，中间显示高雅悠闲生活场面，而上方则十分惊悚地出现打狗讨饭的败落情景。
塚本社长告知，这幅画轴乃其家族世代传承的“家训”之一。
而自1867年该社创业至今，“家训”就一直伴随其承继家业者的经营之路。
除了这幅画轴外，另有一幅书法横轴“积善之家必有余
庆”，也是其世代相传的“家训”之物。
此外，似乎还有更为费人揣摩的单传“家训”：塚本给记者看一只普通的玻璃罐，里面装满了用到无法再用的铅笔头。
他说，当年其父去世之时留下12只这样的玻璃罐。
揣摩长久，终于悟出其中“业精于勤”等含义。
或许正由于此，承接企业掌门已届40年的塚本，至今坚持每天凌晨三点半起床，五点钟到公司上班的习惯。
塚本的老家在滋贺县的东近江市，无疑属于日本著名的三大商群(近江商人、大阪商人、伊势商人)中颇具名头的“近江商人”脉系。
在琵琶湖畔的五箇庄区域，至今完好保存着当年“近江商人”的众多老屋。
而当地的近江商人博物馆内，给人印象深刻的展示内容仍是各色“家训”。
该馆讲解员特意取出一些“家训”复制品向记者展示，诸如“奢者必不久”、“先义后利荣，好富施其德”、“利真于勤”等汉字书幅，其实皆为传统中国商家并不感到陌生的说法。
而被视为“近江商人”所共同推崇的集体“家训”，则无疑是当地颇为流行的所谓“三方好”(即指卖家、买家和社会三方皆受益)的说法。
塚本告知，他是其家族企业的第六代，而六代经营者用的都是“塚本喜左卫门”这个名字。
可见其传承意愿之深。
他认为，古时近江地区在地理位置上恰好处于中国大陆文化传播至日本京都、奈良等地的必经要冲。
所以在“近江商人”的经营理念中，折射了相当多的中国文化影响印迹。
实地了解“近江商人”的经营思路，感觉与中国早年
的晋商颇有相类之处。
塚本认为，“近江商人”的“三方好”经营理念，强调顾客、经营合作者和社会的因素，其实恰恰有助于企业自身的发展和获利。
如果仔细想一想，道理也很简单。
他并认为，不少企业经营者都有“发财之后回馈社会报效乡里”的想法，但他觉得这样并不足够，让三方受益的做法，应是一开始就同步体现，比如在自家门前扫地，将扫把朝外，垃圾灰尘推向自家以外，是一种做法；而扫把朝内聚拢垃圾灰尘自行处理掉，也是一种做法。
而大家共同采取不同的做法，其结果也会大为不同。
支撑“近江商人”家族企业“长寿式”传承的，还有一种十分奇特的“别家”制度。
大致说来，就是对家族企业中的外来骨干功勋成员予以财产与名头的分门自立，但仍与家族企业“本家”维持主仆关系。
据介绍，这些“别家”骨干或元老，会被定期召集商议定夺企业重大事项。
而“别家”中的佼佼者，甚至会被纳入企业家族的本家祖坟，享受其后世祭祀。
然而无法回避的是，在现代产业模式和经营潮流的影响之下，家族式企业传承日益面临冲击。
即便在日本，家族企业的“长寿”也绝非易事。