万科人力非人力资源经理的人力资源管理 PPT
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非人资经理的人资管理ppt课件
关键绩效指标
Key Performance Indicators
平衡计分卡
Balanced Score Card
360°评估
360-degree Appraisal
41
——目标与关键成果法——
Objectives and Key Results
德鲁克：
所有企业的使命和任务，必须转化为目标。 企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标， 来指导员工的生产和管理活动，那么企业越大， 人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。
企业文化，或称组织文化 ，是一个组织由其价值观、信 念、仪式、符号、处事方式等 组成的其特有的文化形象。
61
CIS
Corporate Identity System
VI 视觉识别
BI 行为识别
MI 理念识别 企业的心
企业的手
企业的脸
将企业的内在气质和市场定位 视觉化、形象化的表现形式 为达到企业理想，所付诸 的一切行为标准
在
动机、需求
鉴别性素质
（Dif-ferentiating Competence)
知识 经验 技能
能力 个性 兴趣
品德 价值 观
21
招聘STAR原则
情景
•Situation
任务
•Task
行动
•Action
结果
•Result
22
面试问题举例：
举例：学习能力 问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任工作任务的事。
50
绩效结果
能
力
人才
人财
人裁
人材
态度
51
绩效结果的应用
绩效奖金 薪酬调整 职位调整 在职培训 员工职业生涯规划
Key Performance Indicators
平衡计分卡
Balanced Score Card
360°评估
360-degree Appraisal
41
——目标与关键成果法——
Objectives and Key Results
德鲁克：
所有企业的使命和任务，必须转化为目标。 企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标， 来指导员工的生产和管理活动，那么企业越大， 人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。
企业文化，或称组织文化 ，是一个组织由其价值观、信 念、仪式、符号、处事方式等 组成的其特有的文化形象。
61
CIS
Corporate Identity System
VI 视觉识别
BI 行为识别
MI 理念识别 企业的心
企业的手
企业的脸
将企业的内在气质和市场定位 视觉化、形象化的表现形式 为达到企业理想，所付诸 的一切行为标准
在
动机、需求
鉴别性素质
（Dif-ferentiating Competence)
知识 经验 技能
能力 个性 兴趣
品德 价值 观
21
招聘STAR原则
情景
•Situation
任务
•Task
行动
•Action
结果
•Result
22
面试问题举例：
举例：学习能力 问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任工作任务的事。
50
绩效结果
能
力
人才
人财
人裁
人材
态度
51
绩效结果的应用
绩效奖金 薪酬调整 职位调整 在职培训 员工职业生涯规划
非人力资源经理的人力资源管理PPT课件
晋升可能性： 生涯开发潜力：
现职为： -所需开发项目-
-可晋升职位-
28
候选人：
人力资源供给预测
替换规划法
替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇 员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的 替换
总经理
业务经理
☆ 张某 ■ ◎ 李某 ◆
管理经理
◎ 王某 ▲
◎ 姜某 ◆
29
符号标志
知识 技能
能力
绩效管理
40
工作分析的具体内容
1、岗位责任
责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 ✓ 用主动性的功能动词 ✓ 使用专业术语 ✓ 说明工作责任的相互关系 ✓ 确定任务排列 ✓ 刻画任务的数量和质量要求 ✓ 写好开场白
41
工作分析的具体内容
2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求
人本主义经营
需求、动机、态度、行动等因 素影响人力资源的绩效。
通过激励使绩效最大化
人力资源不仅是开发的对象， 而且是自我开发的主体。
培训与职业生涯开发
与组织成果最密切的资源是人 通过核心人才开发与利用
力资源。
提高组织竞争力
如果没有被雇佣，人力资源会 自然消失
人力资源计划
6
人力资源管理与企业外部环境的变化
建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要
34
工作分析的6个方面
工作内容(What） 职衔（Who） 工作地点（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How） 为何设立该岗位（Why）
35
工作分析方法
观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法
现职为： -所需开发项目-
-可晋升职位-
28
候选人：
人力资源供给预测
替换规划法
替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇 员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的 替换
总经理
业务经理
☆ 张某 ■ ◎ 李某 ◆
管理经理
◎ 王某 ▲
◎ 姜某 ◆
29
符号标志
知识 技能
能力
绩效管理
40
工作分析的具体内容
1、岗位责任
责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 ✓ 用主动性的功能动词 ✓ 使用专业术语 ✓ 说明工作责任的相互关系 ✓ 确定任务排列 ✓ 刻画任务的数量和质量要求 ✓ 写好开场白
41
工作分析的具体内容
2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求
人本主义经营
需求、动机、态度、行动等因 素影响人力资源的绩效。
通过激励使绩效最大化
人力资源不仅是开发的对象， 而且是自我开发的主体。
培训与职业生涯开发
与组织成果最密切的资源是人 通过核心人才开发与利用
力资源。
提高组织竞争力
如果没有被雇佣，人力资源会 自然消失
人力资源计划
6
人力资源管理与企业外部环境的变化
建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要
34
工作分析的6个方面
工作内容(What） 职衔（Who） 工作地点（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How） 为何设立该岗位（Why）
35
工作分析方法
观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法
非人力资源管理的人力资源管理ppt课件(2024)
2024/1/28
24
员工纪律与冲突处理
明确规章制度
制定完善的员工手册和 规章制度，明确员工的 权利和义务，以及公司 的管理原则和纪律要求 。
2024/1/28
严肃处理违纪行为
对于违反公司规章制度 的行为，应依法依规进 行处理，维护公司的正 常运营和员工的合法权 益。
建立冲突处理机制
设立专门的冲突处理机 构或指定专人负责处理 员工间的冲突和纠纷， 确保问题能够得到及时 、公正、合理的解决。
19
绩效考核方法与实施
选择考核方法
根据组织特点和目标选择合适的绩效考核方法，如360度 反馈、关键绩效指标（KPI）等。
收集数据
收集员工的工作绩效数据，包括完成任务的数量、质量、 时间等。
分析评估
对收集的数据进行分析评估，确定员工的绩效水平。
2024/1/28
20
绩效反馈与改进
2024/1/28
23
员工关怀与支持
1 2
关注员工身心健康
建立健康的工作环境，提供必要的健康保障措施 ，如定期体检、健康讲座等，促进员工身心健康 。
提供职业发展支持
为员工制定个性化的职业发展规划，提供培训、 学习和晋升机会，帮助员工实现职业目标。
营造积极的工作氛围
3
通过组织各种团队活动、庆祝活动等，增强团队 凝聚力和员工归属感，营造积极向上的工作氛围 。
非人力资源管理的人力资源管理ppt课件
2024/1/28
1
目录 CONTENTS
• 引言 • 非人力资源管理者的角色与职责 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 员工关系管理 • 总结与展望
2024/1/28
2
非人力资源经理的人力资源管理课件
所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带 领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员 工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力 资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成 果，提高培训的效力。
第一部分 部门经理常有的人事难题
第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合
了解公司人力资源规章制度 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源
职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
1.3 懂得人力资源的好处
• 有能力招聘到非常好的员工 • 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资 源部门的经理掌握许多人力资 源的工作方法才能够完成。所 以作为非人力资源经理的你， 平常除了你自己的专业能力要 提升之外，人力资源管理的一 些基本技能也要常常去学习， 最好与人力资源部门加强交流。
非人力资源经理的 人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
第一部分 部门经理常有的人事难题
第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合
了解公司人力资源规章制度 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源
职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
1.3 懂得人力资源的好处
• 有能力招聘到非常好的员工 • 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资 源部门的经理掌握许多人力资 源的工作方法才能够完成。所 以作为非人力资源经理的你， 平常除了你自己的专业能力要 提升之外，人力资源管理的一 些基本技能也要常常去学习， 最好与人力资源部门加强交流。
非人力资源经理的 人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
《非人力资源经理人力资源管理》(S)PPT课件
灵活用工
随着市场变化和业务需求的变化，企业需要更加灵活地管理员工队伍， 采用灵活用工的方式应对市场变化。
绩效管理变革
企业需要建立更加科学、公正的绩效管理体系，激发员工的积极性和 创造力。
企业文化建设
企业需要加强文化建设，提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的凝 聚力和竞争力。
非人力资源经理在人力资源管理变革中的角色与作用
沟通与反馈
了解员工的需求和期望，提供良好的工作 环境和福利待遇，提高员工的满意度和忠 诚度。
建立有效的沟通机制，及时了解员工的意 见和建议，为员工提供反馈和改进的机会 。
员工发展
团队建设
关注员工的职业发展，提供培训和晋升机 会，帮助员工提升技能和能力。
加强团队凝聚力，提高团队协作能力，促 进员工之间的合作与交流。
培训与发展中的挑战与应对策略
应对资源限制
在有限的资源条件下，合理分配培训 和发展资源，确保关键岗位和核心人 才得到充分发展。
提高培训效果
通过创新培训方式、提高培训内容针 对性、加强实践操作等方式，提高培 训效果。
激发员工积极性
建立激励机制，如晋升通道、奖励措 施等，激发员工参与培训和发展的积 极性。
绩效管理与激励的反馈与调整
总结词
掌握绩效管理和激励的调整策略
详细描述
随着组织内外部环境的变化，绩效管理和激励措施需要进行相应的调整。这包括 对目标进行调整、更新评估标准和方法、调整奖励体系等。此外，还需要根据员 工的反馈和表现进行个别化的调整。
05
员工关系与企业文化建设
员工关系管理的核心要素
员工满意度
01
02
03
04
简历筛选
根据岗位需求和招聘标准，筛 选符合条件的简历，提高面试
随着市场变化和业务需求的变化，企业需要更加灵活地管理员工队伍， 采用灵活用工的方式应对市场变化。
绩效管理变革
企业需要建立更加科学、公正的绩效管理体系，激发员工的积极性和 创造力。
企业文化建设
企业需要加强文化建设，提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的凝 聚力和竞争力。
非人力资源经理在人力资源管理变革中的角色与作用
沟通与反馈
了解员工的需求和期望，提供良好的工作 环境和福利待遇，提高员工的满意度和忠 诚度。
建立有效的沟通机制，及时了解员工的意 见和建议，为员工提供反馈和改进的机会 。
员工发展
团队建设
关注员工的职业发展，提供培训和晋升机 会，帮助员工提升技能和能力。
加强团队凝聚力，提高团队协作能力，促 进员工之间的合作与交流。
培训与发展中的挑战与应对策略
应对资源限制
在有限的资源条件下，合理分配培训 和发展资源，确保关键岗位和核心人 才得到充分发展。
提高培训效果
通过创新培训方式、提高培训内容针 对性、加强实践操作等方式，提高培 训效果。
激发员工积极性
建立激励机制，如晋升通道、奖励措 施等，激发员工参与培训和发展的积 极性。
绩效管理与激励的反馈与调整
总结词
掌握绩效管理和激励的调整策略
详细描述
随着组织内外部环境的变化，绩效管理和激励措施需要进行相应的调整。这包括 对目标进行调整、更新评估标准和方法、调整奖励体系等。此外，还需要根据员 工的反馈和表现进行个别化的调整。
05
员工关系与企业文化建设
员工关系管理的核心要素
员工满意度
01
02
03
04
简历筛选
根据岗位需求和招聘标准，筛 选符合条件的简历，提高面试
非人力资源经理的人力资源管理培训教材课件(1).ppt
表达方式2：表格法
直接上级职位 同级职位
直接下级职 位
内部客户
外部客户
非人力资源经理的人力资源管理培训教材
31
F、任职要求
任职要求（通常指基本的任职条件和任职素质要求）
➢ 教育背景
应具备的知
学历和专业背景方面的要求，不能要求过高或过低，也不是条
识、技能、 经验和其
件越多越好
➢专业知识技能
指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识和技能
非人力资源经理的人力资源管理培训教材
企业人力资源管理责任的分解承担
高层管理者的 角色与责任
中层管理者的 角色与责任
高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管 理者都关心人力资源问题，随担人力资管理责任角色定位：人力资 源战略的倡导者，人力资源政策的制定者，领导团队的建设者，人 力资源政策导向的把握者，自我管理者。
人才甄选应考虑的因素
• 要与企业的战略目标相匹配 • 要与行业环境和企业地位相适宜 • 要与地域的经济水平和人文环境相结合 • 要考虑人才市场的供应现状 • 要兼顾短期和长期人才需求 • 要考虑人力资源成本
非人力资源经理的人力资源管理培训教材
人力资源部和其他部门的职责
人力资源部的职责
设计流程与工作表格 组织面试 实施测试 背景调查 参与雇佣决定 培训和咨询
• 书写的注意事项： • 尽量不出现模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导” 等 • 通俗易懂，尽量避免采用任职者或上级不熟悉的专业术语
• 按职责的重要性或职责的内在流程的逻辑关系进行排序 • 关于“完成领导交办的其它工作”
非人力资源经理的人力资源管理培训教材
29
D、职位工作权限
非人力资源经理人的人力资源管理ppt课件
PART 1:
人力资源管理概说
两个基础思考？
什么是“管理”？
管－
理－
什么是“高绩效”？
4
什么是人力资源管理？
组织在自己的文化理念和战略的指导下 获取、配置、开发、使用和保护 人力资源的 活动， 这种活动同时也受到环境要素的制约。
人力资源的奥林匹克（五环）
战略目标
育
用
留
征
选
企业文化
部门经理与人力资源部门合作关系（1） 例：绩效管理
无情绪、专注 固定不变 追求一致性 考虑较长 话不多、有耐心 合作、谦虚
PART 3:
工作（岗位）分析1： 事：工作聚焦七步法
工作分析三要素：MMM
做什么
权
DUTY
尽什么职责
责
KRA
岗位分析
具备那些能力 （素质水平）
能
Competency
练习准备:选择模拟职位－
职位名称
职务内容 简单描述
2 1
必需具备
有则更佳
评量方式
学历以上 年 年
产出第2表： 岗位的胜任力模型
胜任力类型
Attitude 工作态度
Skills 技巧
内容 专业
职位 1
职位 2
非技术
Knowledge 知识
学历
专业
Experience 经验
Traits
特质
体质 3 9
职位 3
职位 4 职位 5
案例：卡夫食品领导力核心才能模型
资材/采购
单价管制 交期管制 采购程序 供应商管理 供应商开发 订购量 订购点 资材管理
主要绩效范围例举
财务/会计 资金管理 信用审核 成本管理 财务分析 现金流量 帐款管理 报表提出 风险评估 费用审核
非人力资源经理的人力资源管理培训PPT课件
才，为其快速发展提供了有力支持。
03
腾讯的员工关怀
腾讯公司注重员工的福利待遇和工作环境。通过提供具有竞争力的薪资、
完善的福利制度和舒适的工作环境，腾讯有效地提高了员工的满意度和
忠诚度，从而提升了整体绩效。
非人力资源经理在人力资源管理中的实际案例分析
如何处理员工绩效不 佳
非人力资源经理在面对员工绩效 不佳时，需要采取有效的沟通和 辅导措施，帮助员工识别问题并 制定改进计划。同时，也要建立 公正的奖惩机制，激励员工提高 工作表现。
评估实施
通过评估标准对培训效果进行评估， 收集员工反馈。
反馈与改进
根据评估结果和员工反馈，对培训计 划进行调整和改进。
持续改进
定期对培训计划进行评估和反馈，不 断优化和改进培训效果。
05
绩效管理
绩效评估的标准与流程
制定明确的绩效评估标准
确保评估标准与公司战略目标一致，具体、可衡量、可达成。
设计合理的评估流程
和忠诚度。
企业文化建设与推广
价值观塑造
明确企业的核心ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ值观和行为准则，引导员工认 同和遵守。
活动策划
组织各类企业文化活动，如团队建设、员工培训、 年会等，增强员工的归属感和凝聚力。
宣传推广
通过内部宣传、外部公关等途径，提高企业文化 的知名度和影响力。
07
法律法规与劳动政策
劳动法相关规定与遵守
劳动法规定
包括定期评估、反馈和调整，确保评估过程公平、透明。
定期审查与更新标准
根据业务发展和员工需求，定期审查和调整评估标准。
激励与惩罚机制
设计激励机制
通过薪酬、奖金、晋升等方式， 激发员工的工作积极性和创造力。
非人力资源经理的人力资源管理ppt课件
取证
参与雇佣决定
给经理以适当培训及咨询
44
面试步骤
面试准备 寒暄并开始面试 结构化面试 结束面试
45
行为表现和面试相结合
过去的行为能预见将来
行为是一个人过去曾做过、说过的事实
案例
46
面试中问题
NG
YES
（1）你是怎样分派任务的？是分派 给已经表现出有能力完成任务的人呢，（1）请描述一下你是怎样分派任务 还是分派给有兴趣完成该任务的人？ 的，并举例子说明。 或者是随机分配？
环境
1. 劳动法规的风险 2. 企业管理的专业化 3. 人力资源市场的困局 4. 管理人员角色的转换 5. 金融危机后的企业竞争国际化
1
1、劳动法规的风险
《劳动法》的颁布与实施 员工雇用成本大幅提升 更为方便的投诉通道、维权意识的提升、 政府的关注使得员工投诉状况普遍 企业制度、举证的疏忽
2
2、企业管理的专业化
直线主管的主管范围
人力资源分配 部门管理目标建立 各岗位人员工作分配、分析及回馈 新员工面试 目标达成结果评价与辅导 员工调职调薪 员工激励 员工培训
14
直线经理的人力资源管理范围
人力资源经理 1 人力资源规划 2 工作分析 3 员工招聘选拔 4 绩效评估 5 薪酬管理 6 员工激励 7 人才培训与开发
低 所需管理成本
行为取向
特征取向 高
56
考核方法比较
评核方法
优点
缺点
1
特性取向
1.简单 2.方便排列
1. 主观性强 2. 说服力弱
2
行为取向
1. 较客观，针对员工能控制之 事务加以考核
2.明确回馈员工该努力的地方
员工感觉不自在，无时无 刻都有人在监视
非人力资源经理的人力资源管理1PPT培训课件
05
非人力资源经理的人力 资源管理实践案例
招聘选拔案例
总结词
通过有效的招聘选拔，为公司吸引优秀人才
详细描述
某公司通过制定详细的招聘计划，利用多种渠道发布招聘信息，对应聘者进行初 步筛选和面试，最终成功招聘到一批高素质员工，为公司的业务发展提供了有力 支持。
培训发展案例
总结词
通过培训和发展，提升员工的专业技 能和综合素质
效果。
领导力发展技巧
明确目标与期望
作为领导者，要明确团队的目标和期望，为 团队指明方向。
培养与指导
关注团队成员的个人成长和发展，给予指导 和支持，帮助其提升能力和水平。
激励与调动
通过激励和调动团队成员的积极性和潜力， 推动团队不断进步和发展。
创新与变革
鼓励团队成员敢于尝试和创新，推动团队不 断适应变化的市场环境和技术发展。
提升团队建设和员工关系管理能力
非人力资源经理需要掌握团队建设的方法和技巧，了解员工关系管理的原则和策略，以提 升团队凝聚力和员工满意度。
对非人力资源经理的期望与展望
成为企业战略合作伙伴
持续学习和成长
非人力资源经理应积极参与到企业战 略规划中，了解企业战略目标，并运 用人力资源管理知识为企业发展提供 支持。
非人力资源经理应保持对人力资源管 理最新动态的关注，不断学习和掌握 新的知识和技能，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
提升领导力和管理能力
非人力资源经理应不断提升自身的领 导力和管理能力，学习如何激发员工 潜力、提升团队绩效，以及解决员工 关系问题。
谢谢观看
人力资源管理的主要模块
培训与发展
负责员工的培训、职业规划和 发展，提升员工的能力和潜力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人力资源管理课题
6. 如何甄选和留住人才 7. 如何指导和培训下属 8. 如何领导和激励下属 9. 如何辅导下属 10. 如何授权管理
1.HR和其他职能部门的HR管理
讨论：
• 招募与甄选 • 培训与开发 • 薪酬管理 • 劳资关系 • 雇员保障与工作
安全
2. 部门的人力资源规划
1. 供求预测 2. 确立HR的目标 3. 拟定招聘、培训、
提升、调配等计划 4. 实施计划 5. 计划的控制和评估
2. 部门的人力资源规划
1. 供求预测 2. 确立HR的年度目标 3. 拟定招聘、培训、提升、
调配等计划 4. 实施计划 5. 计划的控制和评估
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
3. 部门机构的优化
经验证明：
每三个员工中， 有一个能做出真正的贡献， 另一个勉勉强强能胜任工作， 而第三个从一开始就不该录用。
5.如何管理绩效
绩效面谈内容顺序
• 沟通本次绩效面谈的程序 • 直接讨论评估表中的内容 • 让员工叙述自己的工作表现，并自
我评估，接着主管提出自己的看法 • 如果双方的意见不一致，应通过讨
论争取达成协议
5.如何管理绩效
绩效面谈内容顺序
• 对于实在无法达成一致意见的，可 以暂时搁置事后再做沟通或请再 上一级仲裁
万科人力非人力资源经理的人力资源管理
➢ 树立正确的HR管理观念 ➢ 了解部门HR管理的责任和义务 ➢ 学习HR管理的专业技巧 ➢ 提高管理绩效
什么是人力资源管理？
“人力资源管理” 的最终目标是什么？
人力资源管理课题
1. HR部门和其他职能部门HR管理的 职责和分工
2. 部门的人力资源规划 3. 部门机构的优化 4. 部门职务分析和岗位设置 5. 如何管理绩效
• 总结评估结果 • 制定绩效计划/改进计划 • 制定个人职业发展计划
5.如何管理绩效
绩效面谈十大原则
1. 建立和维护彼此之间的信任 2. 清楚地说明面谈的目的 3. 鼓励下属说话 4. 认真倾听 5. 避免对立和冲突
5.如何管理绩效
绩效面谈十大原则
6. 集中在绩效，而不是性格特征 7. 集中于未来，而不是过去 8. 优点和缺点并重 9. 该结束时立即结束 10. 以积极的方式结束面谈
4. 职务分析和岗位设置
职务信息分析的内容
1. 职务名称分析 2. 职务规范分析（任务、
责任、关系） 3. 工作环境分析 4. 工作必备条件的分析
4. 职务分析和岗位设置
职务说明书
1. 基本资料 2. 工作描述 3. 任职资格 4.绩效目标说明书
KPA：关键业绩内容 KPI：关键业绩指标 KPS：关键业绩标准
5.如何管理绩效
绩效指标的类型
数量：产量、销售额、利润 质量：破损率、独特性、准确性 成本：单位产品的成本、投资回报率 时限：即使性、到市场时间、供货周期
5.如何管理绩效
绩效考评的内容
德
勤
能
绩
5.如何管理绩效
绩效沟通的内容
• 工作的进展情况
• 是否朝预定的目标进行？ • 如何纠正方向偏离？ • 那些方面的工作进行得好？ • 那些方面遇到困难或障碍？ • 目标是否需要调整？ • 经理如何帮助员工？
5.如何管理绩效
绩效考评目标
KPA：关键业绩内容 KPI：关键业绩指标 KPS：关键业绩标准
5.如何管理绩效
绩效目标的原则：SMART
S: Specific
具体
M: Measurable
可衡量
A: Attainable
可达成
R: Result Oriented 有成果
T: Time Bound
有时限
5.如何管理绩效
绩效考评和绩效管理 有什么不同？
5.如何管理绩效
资金 人员 技术 信息
组织目标与绩效管理
组织使命 组织发展战略 组织的目标 业务部门的目标 每个职位的责任
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
5.如何管理绩效
绩效管理的目的
• 薪酬奖金依据 • 晋升依据 • 制订与调整培训计划 • 发掘人才 • 改进绩效 • 联系个人与组织目标
4. 职务分析和岗位设置
职务信息提取方法 1. 工作实践 2. 关键事件 3. 观察 4. 座谈 5. 问卷 6. 填写清单
4. 职务分析和岗位设置
职务分析在HR体系中的应用
1. 工作设计 2. 人力规划 3. 甄选录用 4. 报酬管理 5. 培训开发 6. 公平管理 7. 绩效考核 8. 健康安全
5.如何管理绩效
绩效信息的来源
• 观察 • 平时工作记录 • 第三者（同事、下属、客户）反馈 • 书面报告 • 关键事件 • 主管评估
5.如何管理绩效
绩效面谈的目的
• 对表现达成一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 指出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一期绩效管理的目标
5.如何管理绩效
主管在绩效面谈时应做的准备
• 选择适宜的时间 • 准备适宜的场地 • 准备面谈的资料 • 对面谈的对象有所准备 • 计划好面谈的程序
5.如何管理绩效
员工在绩效面谈时应做的准备
• 准备表明自己绩效的资料或证据 • 准备好个人的发展计划 • 准备好想提出的问题 • 安排好面谈当天的工作
5.如何管理绩效
绩效管理系统流程
绩效计划：
订立目标和发展计划
绩效实施和管理：观察、记录和反馈
绩效考评：
评估员工的业绩
绩效反馈面谈： 讨论总结评估结果
评估结果使用： 员工发展计划、培训
薪酬调整、奖金发放、 人事变动
5.如何管理绩效
绩效管理-经理的重任
• 持续的绩效沟通
• 工作表现的记录 • 评估总结员工的绩效 • 订立绩效计划/改进计划 • 订立员工个人职业发展计划
3. 部门机构的优化
我会怎么做？
• 重新设计工作负荷 • 重新设计工作流程 • 重新设计报酬 • 向其他员工授权和培训 • 把工作外保出去 • 找临时工
4. 职务分析和岗位设置
职务分析（或称工作分析）的术语 1. 任务 2. 职责 3. 职位（岗位） 4. 工作（职务） 5. 工作簇（职系） 6. 职业 7. 职业生涯
3. 部门机构的优化
今天，我部门有个职 位空缺，身为经理的 我会怎么做？
3. 部门机构的优化
1. 我是否拥有足够的员工，他们是否拥有 足够的技能开展工作？
2. 我是否合理地利用了现有地员工？他们 是否需要学习或从事一些不同地或新的 东西，以促进公司的发展？
3. 我是否拥有足够的人手和才干以满足公 司未来发展的需求？