跨国公司的国际战略与运营管理
跨国公司战略联盟概述
案例：丰田公司与通用战略联盟 丰田公司拥有生产小型车的经验。
然而，对美出口受到限额的限制。 1983年，丰田与通用签订战略联盟
协议，建立合资企业——新联合汽车制 造公司。
通过股权合资，通用公司成功的引 入了丰田高新技术，提高了自己在中小 型汽车领域的竞争实力；而丰田公司则 通过合资成功的打入了美国市场。
2、契约式联盟：不涉及股权参与， 而是借助契约形式，联合研究开发 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
动
采购
采购
质量 价格
生产 经营
运营 效率
物流 市场营销
缩短配
送和订 货时间
品牌形象 营销组合
服务
客户 管理
主要活动
网络理论
具有网络型组织的企业，对 于增强企业组织的活力和形 成企业之间的价值连锁起着 重要作用。
研发商
供应商
盟主企业
制造商
商务智能中心
分销商
子承包商
服务提供 商
资源基础理论
国外企业，往往具有本国 企业所不具备的特殊资源，而 当这些资源不能有效地通过市 场交易或并购获得的时候，战 略联盟就可用来与其他企业共 享或交换有价值的资源。
四按联盟企业所在价值链位置 的不同,战略联盟划分为：
1、资源补缺型国际战略联盟 2、市场营销型国际战略联盟 3、联合研制型国际战略联盟
战略联盟目标
1 开拓新的市场 2 降低研究与开发成本和风险 3 优化资源要素组合 4 消除不必要的竞争,共同应竞争促进了跨国公司战 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创新的内在要求。 3.扩大跨国公司的规模效应和获取更高的资本 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易壁垒的有效途径 5 促进组织结构优化的需要 。
第4章 跨国战略与参与战略
五、选择参与战略时需考虑的因素
跨国管理者除了要了解每种可行的参与战略的优缺 点，还必须考虑：
公司的战略目的 公司能力 当地政府规定 目标国家及其市场的特征 地理距离与文化距离 投资的政治与金融风险 控制的必要性 控制与风险的权衡
图 企业跨国经营的形式
低
本国生产 国外生产 间接出口 直接出口 国外分销商 技术转让 特许经营 合资合营 独资经营 企业海外营销分部 高
（四）对外直接投资
对外直接投资标志着国际化的最高阶段。 对外直接投资通常意味着跨国公司部分或全部拥 有另一国的一项经营，它与国际合资企业不同， 母公司并没有建立一家新的公司。 跨国兼并和收购已是对外直接投资的主要 驱动力，初投资是指从零开始运行一家国外企业， 而兼并和收购提供了快速接近私有财产的捷径。
国际战略。界于以上两种战略间的一种折衷战略。上游和 辅助性活动集中在总部。遵循国际战略的公司与实行跨国 战略的公司一样，力图销售全球性产品，并在世界范围内 采用相似的营销方法，但不同的是采取国际战略的公司并 不选择将价值链活动配置到世界的任何地方，上游与辅助 性活动仍集中在母国。例如，美国波音公司将其绝大多数 生产与开发保留在本国。 地区战略。另一种折衷战略。它试图将全球化水平更高的 跨国战略和国际战略的某些经济效率与区位优势同某些当 地调整优势相结合。地区战略是在特定的地区管理原材料 筹供、生产、营销及一些辅助性活动。地区作为利润中心。 例如，遵循地区战略的公司拥有一系列产品满足北美市场， 同时有另一系列产品满足欧洲市场。
企 业 控 制 程 度
贸易公司
出口管理公司
国外销售代理
国外公司采购部
下图概括了面对不同条件的公司针对以上因素所倾向采用的 参与战略。
财务管理中的国际化与跨国公司管理
财务管理中的国际化与跨国公司管理随着全球经济的不断发展和国际贸易的加深，财务管理也逐渐面对着全球化和跨国公司管理的挑战。
本文将探讨财务管理中的国际化趋势以及跨国公司如何应对这一挑战。
一、全球化对财务管理的挑战随着全球经济一体化的加深，国际贸易的规模不断扩大，企业越来越面临着来自全球市场的竞争。
财务部门作为公司的核心部门之一，在国际化背景下面临着以下挑战。
1. 外汇风险管理国际贸易中涉及不同货币的交易，汇率的波动可能对企业的盈利能力产生重大影响。
跨国公司需要通过有效的外汇风险管理措施，如合理选择汇率套期保值工具和建立外汇风险管理机制等，来降低外汇风险对财务状况的不利影响。
2. 跨国税收筹划不同国家的税收政策存在差异，跨国公司需要通过合理的税收筹划来降低税负并提高盈利能力。
在国际化背景下，财务部门必须与国际税务专家紧密合作，制定税收筹划方案，确保在合法合规的前提下最大程度地减少税务成本。
3. 国际财务报告准则不同国家和地区采用的会计准则存在差异，跨国公司需要制定统一的国际财务报告准则，以便在全球范围内进行财务信息的比较和分析。
财务管理团队必须熟悉国际会计准则，合理应用准则，确保财务报告的准确性和透明度。
二、跨国公司管理策略面对全球化挑战，企业需要制定适应的管理策略来实现全球运营的有效管理。
1. 跨国公司组织结构跨国公司需要建立适应全球化经营的组织结构，以便更好地应对地域差异和市场需求。
财务管理部门应根据公司战略目标和地区市场特点，合理配置全球财务资源，确保跨国公司财务管理的统一性和高效性。
2. 跨国公司内部控制体系跨国公司需要建立有效的内部控制体系来保护企业利益和防范风险。
财务管理部门需要参与制定和执行全球内部控制政策，确保跨国公司在全球范围内的内部控制的一致性和有效性。
3. 跨国公司财务规划与预算财务管理部门在跨国公司中扮演着重要角色，需要制定全球财务规划和预算，确保公司的财务目标与战略目标的一致性。
一、跨国公司全球战略的定义和特征
一、跨国公司全球战略的定义和特征1、跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。
全球战略是一个以变革为实质内容的概念。
2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性3、全球战略决策具有如下性质：（1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料（3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用：（1）提高公司的应变能力和竞争能力（2）有效地发挥经营活动的整体功能（3）统一跨国公司内部职工的思想行动二、跨国公司全球战略的基本内容1、全球战略的基本结构一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次：（1）整个公司的全球总战略（2）各个国家和地区市场的经营战略（3）子公司、分支机构层次的经营战略（4）经营业务类别和产品类别的战略从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成：（1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策2、跨国公司的全球战略思想1.跨国公司全球战略思想的基本观念（1）全球用户观念（2）全球竞争观念（3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念2.影响跨国公司全球战略的因素（1）符合发展现代商品济的要求（2）要符合国际社会发展的要求（3）要符合国际市场和资源优化组合的要求3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。
它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。
3、全球战略目标的内容（1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向战略目标一般要用一套综合性的指标体系来表示。
全球战略目标要求的指标体系，一般由数量指标和质量指标两部分构成：利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、产品研制、人事安排、公司形象、政府关系、环境保护。
跨国公司经营管理论文(5篇)
跨国公司经营管理论文(5篇)2”的期望值如此迷人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。
全球闻名的询问公司麦肯锡对2000-2021年间并购失败的案例讨论发觉,全部失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。
无独有偶,有讨论机构对100家并购失败的公司进行讨论后发觉,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要缘由。
由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营胜利的关键。
本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营供应借鉴。
中国企业跨文化管理实例剖析作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。
2021年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。
此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经受了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理阅历的上汽饱受双龙罢工大事的困扰。
双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的缘由归纳如下:(一)诚信缺失且不兑现承诺自上汽收购双龙到2021年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙进行第一次罢工的直接缘由。
在跨文化管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营胜利的第一步,也是胜利整合的基石。
上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应当遵守合同,这是诚信的象征。
上汽假如不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。
对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。
(二)措辞模糊为平静2021年年底的双龙罢工,上汽于2021年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2021年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙将来描绘美妙前景的同时,也为上汽买来了“人心”。
新国际经济中的跨国公司经营战略
新 国际经济 中的
跨 国公 司经 营战略
文 ／常慧元
新 的 国际 关 系对 国 际直 接投 资流 动
的影 响是 深 远 的 ，作 为国 际直 接投 资 主
体 的跨 国公 司 ，如 何 适应 国 际关 系 的变 化 ，并 制定 相 应的 经营 战 略 ，决 定其 国
化方式 加强 自身 实力 ， 同对手相 抗衡 。１
９ ９３ １ １日 ，欧 共 体宣 布 ，欧 洲 亿 人 口和 ６． ５万亿 美 元的 国 内生 产总 年 月 值 ，其实 力 与欧 洲 区相 当 。而 且 ，拉美
曰、西欧 三 足 鼎立取 代 了 战后 以来 美 国 统一 大 市场 正式 成 立 。 同年 １ ２月 １ ４
９ ９ ４年 １ １月在雅 加 发 展 中国 家获 得 了越 来越 多 的分 额 。 １ 实 质上 要建 立 以 自 己为首 的东 亚 或西 太 西 雅 行模 式 ” 雁 ，遭 到 达 举行 的 亚太 经合 会 议对 促进 亚 太地 区
且加 快 向这 一地 区 的扩 张 。据 统 计 ， 日 盟一 致 同意 吸 纳越 南 在准 备 就绪 时加 人 资 的主 要 国家 ，墨西 哥和 阿根 廷 等增 长
势 头稍 弱 的国 家也 有 大量 资金 流人 。
二、跨国公司经营战略的调整
国际 关 系的 变化 ，对 于从 事 国际 营 销 活动 的各 国 国际 企业 来说 ，具 有双 重 意 义 。～ 方 面 ，国 际环境 的变 化和 多 极 化格 局 的发 展趋 势 ，使 跨 国企 业 有更 大 的机 遇 ，在 全球 范 围和 更 多的 领域 从事 活动 。 另一 方面 ， 在新 的 国际 环境 中 ， 市 场 竞 争极 其 激烈 ，跨 国企业 不 仅面 临 来 自 同行 竞争对 手 压 力 ，还 面临 一些 区域
关于跨国公司管理方式的理解
关于跨国公司管理方式的理解09509083 田宝琛随着经济全球化趋势的日益深入和世界各国跨国公司的迅速成长,跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台.其雄厚的经济实力、先进的管理理念、发达的全球网络系统深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。
跨国公司(Trarnatianal Corporadon).又称多国公司(Multi—natiorad Enterprise)、国际公司([nternadonal Firm)和宇宙公司(Cosmo—carp oration 等。
1974年,联合国经社理事会作出决议,此后联合国统一采用“跨国公司这一名称。
跨国公司是在两国或两个以上国家(地区)拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产,在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。
它可以由单个国家的企业独立创办.也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营,跨国公司是通过输出企业资奉,在许多国家设立分公司,或控制当地的企业成为他的子公司,从事生产、销售及其他经营的国际性资奉主义垄断组织。
它是垄断财团通过直接投资在海外设立分支机构,形成一个由国内到国外,从生产至销售的一个超国家的垄断体系。
联合国跨国公司妥员会认为跨国公司应具备以下三要素:第一。
跨国公司是指一个工商企业,组成这个企业的实体在两个或两个上的国家内经营业务,而不论其采取何种法律形式经营,也不论其在哪一经济部门经营;第二,这种企业有一个中央决策体系,具有共同的政策,此种政策能反映企业的全球战略目标;第三,这种企业的各个实体分享资源,信息以及和社会效益引起世人注目。
大型企业集团管理模式的变革旨在提高其市场竞争能力。
中船集团公司以及国内许多大型企业集团与国际先进大型企业集团相比存在着一些具有共性特征的差距。
要实现集团公司“五三一”目标,我们还要付出很多努力。
通过这次赴欧洲培训考察,我们对大型企业集团管理模式的相关问题有了新的理解。
大型企业集团管理模式1.扁平高效的集团公司组织机构是现代管理模式的基础按业务群的思路和扁平高效的原则,中船集团公司应以船舶总装基地为核心逐步归并重组造船生产单位,突出主业,专心造船;以非造船主营业务(配套、修船、海洋工程等)的核心企业为主,归并重组为独立的法人主体;对非主营业务,要下决心进行主辅剥离,通过破产退出、拍卖转让等方式加快业务结构调整。
从国际并购到战略联盟——关于跨国公司国际经营战略选择的探讨
个 公 司制 定 的经 营 战略 需 要 自身 有 能 力 去完 成 ， 因此 ． 公 司 的实
力是 经营战略完成 的物质基础 。总 的说来 ， 规模 庞大 、 财力雄厚 的跨 国 公 司 采用 以全 球 为 中心 的 战略 ； 资金微薄 、 规 模 相对 较 小 的 公 司 则 要 采
取 以 本 国 为 中心 向周 围辐 射 的战 略 。 （ 二） 消 费 者 需要 的不 断 改 变
要 的 意外 。 三、 跨 国公 司经 营 战 略 的选 择
随 着 经济 全 球 化 的逐 步 进 行 与 快 速 发 展 ．跨 国 公 司 的 大 规 模 兴 起 已 经 成 为 了 一种 不可 阻挡 的潮 流 。 但是 。 诸 如竞 争 、 货源 、 货 币甚 至 于 政 治 等 因 素 的 变 化 又 影 响 着公 司 的决 策 与 发 展 。能 够 应 对 这 些 因 素 的变 化， 从 中抓 到 发 展 契 机 是公 司发 展 的关 键 。 为 此 。 建 立 一 套 国际 经 营 战 略是该公司成功的关键。
（ 三） 謦 圈公 司 与 东道 目 的实 力对 比
时间也取得 了很 大的成功 ， 取得 了更大市场份额 ， 但是 ， 随着反垄断呼 声的高涨与跨国公司规模的提升 ，再加上并购的同时还需要面对成本
高、 负担重等问题 ， 跨 国公 司 经 营 战 略 的 改 革 成 为 了公 司决 策 者 不 可 避
将 对跨 国公 司 的 经 营战 略 进 行 着 重 探 讨 。 关键词： 国 际 经 营 战略 跨 国公 司 国 际 并 购
战略 措 施 是 为 了实 现 公 司 的 战 略 目标 而 制 定 的一 系列 行 动 措 施 与 方法 。 它 服 务 于 战 略 目标 。 它 的 制 定 为 战 略 目标 的实 现 提 供 了基 础 与 具 体办法 。 使 得 跨 国 公 司 能 够按 照这 一 系列 措 施 进 行 运 作 。 避 免 出现 不 必
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跨国公司的国际战略与运营管理跨国公司（Multinational Corporation，简称MNC）是指一家在其本
国以外的两个或两个以上的国家进行商业活动，并在这些国家拥有子
公司或分支机构的企业。
随着全球化的推进，跨国公司在国际市场上
的竞争变得日益激烈。
为了在全球市场上获得竞争优势，跨国公司需
要制定有效的国际战略，并实施合理的运营管理。
一、国际战略
1. 全球一体化战略
全球一体化战略是指跨国公司将其运作活动集中在全球范围内的某
个中心，并通过统一的战略、资源整合和协同合作来推动全球业务发展。
此战略有助于跨国公司降低成本、增强市场份额和实现规模经济
效益。
2. 多元化战略
多元化战略是指跨国公司通过在不同的国家和地区从事不同行业或
业务领域的经营，以降低经营风险和增加利润来源。
通过多元化战略，跨国公司能够在各个市场上寻找新的商机，并散布风险。
3. 区域化战略
区域化战略是指跨国公司根据不同地区的市场需求和文化背景，制
定相应的战略来进行经营活动。
这种战略强调将多元化的国际市场划
分为若干个较为相似的区域，以便更好地适应当地市场的特点和需求。
二、运营管理
1. 跨国组织架构
跨国公司的运营管理需要建立合理的组织架构，充分利用各个子公司和分支机构的资源和能力。
同时，为了提高决策效率和信息传递效果，还需要建立高效的沟通机制和协调机制。
2. 供应链管理
跨国公司需要建立全球化的供应链网络，确保及时供应和高质量的产品和服务。
供应链管理包括供应商选择、采购管理、物流配送等环节，通过提高供应链的效率和灵活性，跨国公司可以更好地满足全球市场的需求。
3. 跨国人力资源管理
由于跨国公司在不同国家和地区都有员工，跨国人力资源管理成为关键的运营管理环节。
这包括招聘、培训、绩效评估、薪资福利等方面的活动，旨在提高员工的工作效率和满意度。
4. 文化管理
跨国公司在各个国家和地区都面临着不同的文化背景和价值观念。
为了有效管理员工和拓展市场，跨国公司需要关注并尊重当地的文化差异，并制定相应的文化管理策略。
总结：
跨国公司的国际战略与运营管理是实现全球化竞争优势的重要手段。
国际战略的选择应根据公司的具体情况和市场需求进行合理决策，有
效的运营管理则需要建立合理的组织架构、全球化的供应链网络以及
跨国人力资源和文化管理。
通过科学有效的战略和管理措施，跨国公
司可以在国际市场上取得更大的成功。