VSM价值流培训教材(PPT 93张)
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VSM价值流管理(PPT100页)名家精品课件
1.思維迷思 2.設計能力 3.計畫與
不足
管理不當
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為何流動/快不起來?
思維迷思
-農耕心態 -追求利潤
最大化
設計能力 不足
-職能切割 -工程切割 -防坡堤設計 -分批-等待模式 -訂單/計畫的
不穩定 -轉換時間長 -物與情報
被切斷
計畫與管理 不當
-PMC中央管控 -預測式需求 -人為的不穩定 -不良多
• 傳統心理學研究: 找出不快樂的原因;給予消除
• 但,不滿足沒有不滿=/ 滿足 • 去除不滿足;並沒有得到滿足 • 因此,另外做不同的研究
46
如何才能快樂?
• 花25年對幾千人做研究 • 每人配帶call機 • 隨機響;就記下當時的作為與感受
• Flow:暢快;
順暢&爽快才能快樂
47
如何才能flow順暢?
11.開到 修理廠
消費時間：210分鐘
創造價值的時間：58分鐘
12.排隊、 描述問題
13.等候 借用車
14.委託 修理
創造價值的時間/總時間：28%
15分鍾
15.排除、 付款
20分鍾
16.駕車 回家
34
為何流動/快不起來 ?
35
價值流管理VSM
• 強調價值要快速流動
• 首先,要把沒有價值的去除: -以客戶角度定義價值 -給予價值最大化
• 搭配一個現場管理試驗,啟發思考 • 如何完成VSM的分析,不在此次課程
15
一.為何要做VSM 價值流管理?
常見老板的二大抱怨
• 交期長;又不準時 • 不要用的,一大堆; 要用的.卻沒有
17
為何要推動VSM?
1. 快速掌握企業經營系統 2. 全面瞭解企業的問題 3. 清析的瞭解瓶頸工程所在 4. 設備與人力配置研判 5. 日常管理執行與落實方向指引 6. 成為流程改善工具 7. 讓改善內容明確化與明確優先順序 8. 做為內外部的溝通工具
价值流程图 VSMppt课件
Tooling
Prepare tooling and testing fixture
Days: 2 CT: 0.25 day WIP: 5 FPY: 99% OTD: 90%
Doc Prepare the VA,WLB,Templetel
Days: 2 CT: 0.25 day WIP: 5 FPY: 99% OTD: 90% 0.25
0.25
Total L/T is too long, we need setup NAI L/T
standard for each kinds of material based on Location
2
0.25
2
30
Release PO to supplier take too
much time
IQC
3
Days: 1 1
Send the kit to production diectly
ห้องสมุดไป่ตู้
2
Production
Make the product
CT: 0.5 day WIP: 20 FPY: 95% OTD: 97% CO: 2H
IPQC
Check the finished goods
CT: 0.05 day WIP: 2 FPY: 99%
Planning
Run the ERP and Releases WO to Workshop
Measurements
· Working hours planned/released per Week · OTD of Documentation between ME / QA · Documentation/Information Released FPY. · OTD of Material Kit to Production. · Material Kit assembled FPY. · OTD of Tooling Kit to Production. · Tooling Kit assembled FPY. · NPI Project Book OTD Documentation.
丰田内部培训系列教材 价值流VSM
TAKT =
TAKT =
2 Shifts
# Operators
Changeover Time=4 hr
Cycle Time =
Downtime
Scrap/Rework
2 Presses
Downtime = 20%
Cycle Time =
WIP =
Inventory Time ? days Processing Time
WIP =
Change Over
? days
? days
Uptime
? days
TAKT = Cycle Time = WIP = DReTw, oSrckrap= 10% Changeover Time = WIP =
Scrap
? days
? days
# Shifts = Overtime =
? days TPc/t = ?
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework = # Operators WIP =
# Material Handlers Max Size 2 Shifts 0 Overtime
? days
? days
? days
? days
? days TP/ct = ?
用生产周期表现将来状态的物流，信息流和过程流。
5
香港现代俊铭企管
为什么要绘制价值流? HK Modern JunMing Enterprise Management
专业 用心 服务
Professional Canniness Service
毫无计划地实施将会给企业带来灾难
价值流的绘制是帮助你找到浪费， 观察到整个流程状态的简单工具。
价值流程图培训讲义课件
价值流程图培训讲义课件•价值流程图基本概念与原理•识别浪费与改善机会•流程优化策略与技巧•跨部门协作与沟通在价值流图中应用目录•数据收集、整理和分析在价值流图中应用•价值流程图持续改进方向探讨01价值流程图基本概念与原理价值流程图定义及作用价值流程图定义价值流程图作用价值流图绘制方法与步骤确定范围和目标分析浪费收集数据设计未来图绘制现状图制定实施计划价值流浪费增值活动非增值活动关键术语解析02识别浪费与改善机会过度生产浪费等待浪费运输浪费不合理加工浪费库存浪费030201动作浪费缺陷浪费产品不良、返工、报废等造成的质量成本和时间浪费。
浪费类型及识别方法现场观察数据分析员工反馈价值流分析精益工具应用效益评估对提出的改善措施进行效益评估，包括成本节约、时间缩短、质量提升等方面。
可行性分析对改善措施进行可行性分析，考虑技术可行性、经济可行性和组织可行性等因素。
风险评估对改善措施可能带来的风险进行评估，制定相应的应对措施。
案例分析：某企业浪费识别及改善实践案例背景某制造企业存在生产效率低下、质量不稳定等问题，需要进行价值流分析和改善。
浪费识别通过现场观察和数据分析，发现该企业存在过度生产、等待、运输等多种浪费现象。
03流程优化策略与技巧流程优化目标与原则目标原则关键流程优化策略探讨自动化与智能化流程再造引入先进技术和工具，实现流程自动化和智能化，提高效率和准确性。
标准化与规范化实用技巧分享：如何提高流程效率01020304消除浪费简化流程强化沟通协作持续改进04跨部门协作与沟通在价值流图中应用提升整体效率通过协同合作，避免资源浪费和重复劳动，提高整体工作效率。
促进创新不同部门间的知识、技能和经验交流有助于激发创新思维，产生更好的解决方案。
•强化团队凝聚力：跨部门协作有助于打破部门壁垒，增强团队之间的信任和合作。
沟通不畅部门间沟通不足或沟通方式不当，可能导致信息传递失真或延误。
目标不一致不同部门可能有不同的目标和KPI ，导致协作困难。
VSM_价值流图(revisedbyDan).pptx
Withdrawal Kanban
推动箭头
Signal Kanban
超市
Kanban Post
Value Stream Mapping Steps 价值流图析步骤
Product family 产品族
Current status 当前状态图
• 将注意力集中在单个的产品族上 ➢ 了解工艺工程当前是如何运作的
• “只要存在某个提供顾客的产品或者 服务，就一定存在一个价值流。挑战 在于如何去看到它。”
Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流
• Develops ability to see the total flow...beyond the single process level 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力
• Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进
• Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础
• Describes what you are actually going to do to affect the quantitative data 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么
Future status 未来状态图
工作计划及 实施
➢ 设计一个精益价值流 ➢ 制订“未来状态”的实施计划
Value Stream Mapping – Icons
绘价值流分析图 之 图标
物流图标
ASSEMBLY
内部工艺过程
推动箭头
Signal Kanban
超市
Kanban Post
Value Stream Mapping Steps 价值流图析步骤
Product family 产品族
Current status 当前状态图
• 将注意力集中在单个的产品族上 ➢ 了解工艺工程当前是如何运作的
• “只要存在某个提供顾客的产品或者 服务，就一定存在一个价值流。挑战 在于如何去看到它。”
Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流
• Develops ability to see the total flow...beyond the single process level 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力
• Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进
• Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础
• Describes what you are actually going to do to affect the quantitative data 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么
Future status 未来状态图
工作计划及 实施
➢ 设计一个精益价值流 ➢ 制订“未来状态”的实施计划
Value Stream Mapping – Icons
绘价值流分析图 之 图标
物流图标
ASSEMBLY
内部工艺过程
VSM价值流程图ppt课件
VSM关注的重点部分（有次序）：
原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 成品到顾客； 关注信息流部分。顾客公司系统供应商 计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。
Prep:
Appr:
Rev: PA1
4
Checked:
Date:
4 (43)
并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
Prep:
Appr:
Rev: PA1
2
Checked:
Date:
2 (43)
什么是价 值流
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括 给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车 间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。
价值流图分析 的作用
① 分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力 ② 帮助发现浪费源 ③ 展示了信息流与物流之间的联系 ④ 广泛沟通的工具 ⑤ 确定优先次序 ⑥ 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进难 ⑦ 形成实施计划的基础 ⑧ 建立起确定改善目标的数据基础
Prep:
Appr:
时同样要找出影响本公司的主要因素，避免影响图析的效果和后续改善的方向和目 标。
顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。 顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在
于是否建立成品库存。在实施精益生产初期，建议采用成品发运仓库的方式，这样 能够保证准时交付顾客。随着精益生产施的深入，可以逐步减少成品库存，最终转 变成顾客拉动。
原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 成品到顾客； 关注信息流部分。顾客公司系统供应商 计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。
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Rev: PA1
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Date:
4 (43)
并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
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Appr:
Rev: PA1
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2 (43)
什么是价 值流
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括 给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车 间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。
价值流图分析 的作用
① 分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力 ② 帮助发现浪费源 ③ 展示了信息流与物流之间的联系 ④ 广泛沟通的工具 ⑤ 确定优先次序 ⑥ 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进难 ⑦ 形成实施计划的基础 ⑧ 建立起确定改善目标的数据基础
Prep:
Appr:
时同样要找出影响本公司的主要因素，避免影响图析的效果和后续改善的方向和目 标。
顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。 顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在
于是否建立成品库存。在实施精益生产初期，建议采用成品发运仓库的方式，这样 能够保证准时交付顾客。随着精益生产施的深入，可以逐步减少成品库存，最终转 变成顾客拉动。
VSM【课件】
计划与执行
Current State Drawing 现状图绘制
Understanding how the shop floor
currently operates. 现场当前是如何运作的 ✓ Material and Information flows 物料流和信息流 ✓ Draw using icons 用图标绘制 ✓ Start with the “door to door” flow 从“大门到大门”的价值流开始 ✓ Have to walk the flow and get actuals 必须亲自走一遍流程并获得真实情况
• One daily shipment to the assembly plant by truck 每天用卡车向顾客发一次货
WORK TIME:
工作时间
• 20 days in a month 每月20天
• Two shift operation in all production departments 所有生产部门每天两班
电子测试
RH Steering Bracket
右置转向支架
Instrument Panel Brace 仪表板支架
产 品
Seat Rail 座椅滑轨
PRODUCTS
Bumper Brackets 缓冲器支架
Value Stream Managers 价值流经理
Each Value Stream Needs a Value Stream Manager 每一个价值流都需要一位有能力的经理
多个车间
single plant（door to door） 单个车间（从大门到大门）
across company 全公司
product family 产品系列
Current State Drawing 现状图绘制
Understanding how the shop floor
currently operates. 现场当前是如何运作的 ✓ Material and Information flows 物料流和信息流 ✓ Draw using icons 用图标绘制 ✓ Start with the “door to door” flow 从“大门到大门”的价值流开始 ✓ Have to walk the flow and get actuals 必须亲自走一遍流程并获得真实情况
• One daily shipment to the assembly plant by truck 每天用卡车向顾客发一次货
WORK TIME:
工作时间
• 20 days in a month 每月20天
• Two shift operation in all production departments 所有生产部门每天两班
电子测试
RH Steering Bracket
右置转向支架
Instrument Panel Brace 仪表板支架
产 品
Seat Rail 座椅滑轨
PRODUCTS
Bumper Brackets 缓冲器支架
Value Stream Managers 价值流经理
Each Value Stream Needs a Value Stream Manager 每一个价值流都需要一位有能力的经理
多个车间
single plant（door to door） 单个车间（从大门到大门）
across company 全公司
product family 产品系列
价值流分析培训课程课件
数据框
C/T = 45 sec C/O= 30 mim
2 Shifts
通常用于记录一个制造过程的 相关信息
用于判定过程或其他要素的 数据表现. 要仔细，它们“驱动”改进 过程（成本、时间、质量）.
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
库存
I或
200件 一天
卡车出货
2次／周
数量及时间必须附记 运输频度要记录
拉动顺序 均衡生产 查看
目标与实绩 检讨生产计划
一个用于未使用货架的分装 过程拉动系统.
生产量与目标值能随时 显示
根据库存的要求调整生 产计划
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤2 绘制整体作业流动
从客户开始
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤3 识别关键指标
•作业周期时间 •自动时间 •增值时间 (VA) •换产时间 (C/O) •运行时间百分比 •质量 •生产率 (件/人/小时) •空间
第五节 价值流分析
价值流分析适用范围：价值流分析可用于任何生产和服务
过程。
= 流程
需求
集团级
要求
公司级
部门级 供应
交付
离散型应用：变速箱
流程型应用：塑料粒子
物流型企业：快递
第五节 价值流分析
改善的类型
高级经理
流动改善 •系统
•信息流动 •物料流动
一线员工
工作的关注点
工序改善
•人员 •设备 •方法
第六节 价值流分析实施战略
1. 理解流动作业的战略意义
2. 识别主要价值流
3. 绘制现状图 4. 绘制未来状态图
价值流团队活动
5. 创建实施计划
6. 任命价值流经理负责实施