人才识别保留职务继任与人才培养教材.pptx
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人才选用育留培训PPT课件
（一）选人勿苛刻，适合即可
（二）避免“俄罗斯套娃”现象
（三）要亲自考察人才
人才概述
（四）全方位考察人才
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第三节 选人的原则
1选人——只选对的，不选贵的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是 杀狗的屠夫，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混， 混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。如果按照 现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。
“所谓人才，就是指在某一方面有才能或本事的人。”
以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节 人才的标准
7
关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。
德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不 可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则 非才行兼备不可用也。”
《吕氏春秋》之《论人篇》的“八观六验”、“六戚 四隐”作了比较全面的总结。堪称经典，至今仍可以 借鉴。
“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其 所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言， 穷则观其所不受，贱则观其所不为；喜之以验其守， 乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之 以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤王之所以 论人也。
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
过渡页
Transition Page
第二章
选人篇
2024版年度人才培养方案及其制定pptx(ppt3)
建立完善的教学质量监控体系，对教学过程和结果进行全面、客观、科学的评价。
定期开展教学质量检查和评估，及时发现和解决问题，促进教学质量的持续提高。
2024/2/2
鼓励教师和学生参与教学质量评价，听取他们的意见和建议，不断改进教学工作。
28
06
总结与展望
2024/2/2
29
总结本次人才培养方案制定的成果
人才培养方案及其制 定pptx(ppt3)
2024/2/2
1
目录
2024/2/2
• 人才培养方案概述 • 制定人才培养方案的依据和原则 • 人才培养方案的主要内容 • 制定人才培养方案的流程和方法 • 实施人才培养方案的保障措施 • 总结与展望
2
01
人才培养方案概述
2024/2/2
3
定义与目的
2024/2/2
加强教师培训，提高教师 的教育教学能力和专业素 养。
26
教学资源建设与优化配置
加大教学资源投入，改善教学 条件，提高教学质量。
2024/2/2
优化教学资源配置，实现资源 共享，提高资源利用效率。
加强实践教学环节，建设实践 教学基地，提高学生的实践能 力和创新能力。
27
质量监控与持续改进
2024/2/2
5
重要性及意义
• 为教育机构提供评估和改进的依据，推动教育质量的持续提升。
2024/2/2
6
重要性及意义
01
意义 2024/2/2
02
03
04
促进学生的全面发展，提高其 综合素质和竞争力。
推动教育改革备创新精 神和实践能力的人才，推动社
12
学校特色与资源优势依据
学校办学定位
定期开展教学质量检查和评估，及时发现和解决问题，促进教学质量的持续提高。
2024/2/2
鼓励教师和学生参与教学质量评价，听取他们的意见和建议，不断改进教学工作。
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06
总结与展望
2024/2/2
29
总结本次人才培养方案制定的成果
人才培养方案及其制 定pptx(ppt3)
2024/2/2
1
目录
2024/2/2
• 人才培养方案概述 • 制定人才培养方案的依据和原则 • 人才培养方案的主要内容 • 制定人才培养方案的流程和方法 • 实施人才培养方案的保障措施 • 总结与展望
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01
人才培养方案概述
2024/2/2
3
定义与目的
2024/2/2
加强教师培训，提高教师 的教育教学能力和专业素 养。
26
教学资源建设与优化配置
加大教学资源投入，改善教学 条件，提高教学质量。
2024/2/2
优化教学资源配置，实现资源 共享，提高资源利用效率。
加强实践教学环节，建设实践 教学基地，提高学生的实践能 力和创新能力。
27
质量监控与持续改进
2024/2/2
5
重要性及意义
• 为教育机构提供评估和改进的依据，推动教育质量的持续提升。
2024/2/2
6
重要性及意义
01
意义 2024/2/2
02
03
04
促进学生的全面发展，提高其 综合素质和竞争力。
推动教育改革备创新精 神和实践能力的人才，推动社
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学校特色与资源优势依据
学校办学定位
人才识别保留职务继任与人才培养
人才识别保留职务继任与人才培养人才是一个国家或者组织最宝贵的财富，拥有优秀的人才是保持竞争力的关键。
在现代社会，随着社会的进步和发展，各行各业都对人才的需求日益增长，但人才的培养却存在一定的难度。
因此，人才识别保留职务继任与人才培养成为了组织必须面对和解决的问题。
首先，人才识别是保留职务继任的前提。
在一个组织内，随着时间的推移，现任职务的人员难免会面临退休、调职或离职等情况。
为了保持组织的稳定运行，需要对合适的人才进行识别和选拔，来担任即将空出的职务。
人才识别主要通过对员工的能力、技术水平、工作表现等方面进行评估，找出具备领导能力、创新能力和执行力的人员，从中选取合适的人才担任职务，确保工作的连续性和稳定性。
其次，保留职务继任需要注重人才的培养和发展。
人才的培养是保持组织长久发展的基础。
通过给予员工培训和学习的机会，提升他们的专业知识和技能，使其具备更好的工作能力，适应组织内职务的需求。
同时，还要鼓励员工在工作中不断探索、创新，提高自身的工作能力和创新能力。
通过培养和发展，使员工在现有职务的基础上，逐步成长为适合继任职务的人才，确保职务的顺利过渡，保持组织的稳定和发展。
另外，人才培养不仅仅局限于组织内部，还应与外部资源结合起来。
组织可以与学校、研究机构等进行合作，共同培养人才。
通过与高校合作，组织可以提供实习、实训和职业规划等机会，让学生在接触实际工作的同时，提升自己的专业能力。
同时，学校也可以根据组织的需求，调整教学内容和方法，更好地培养符合组织需求的人才。
通过与研究机构合作，可以促进科技创新和科研成果的转化，为组织提供更多的创新型人才。
最后，组织应建立健全的人才管理制度和激励机制。
人才管理制度应包括人才识别、选拔、培养和使用等方面的规定，使其能够全面、系统地管理人才。
激励机制则是通过制定合理的薪酬体系、晋升机制、绩效考核等，激发员工的工作积极性和创造力，使他们在工作中有所施展和发展。
通过健全的制度和机制，可以更好地保留人才，吸引更多的优秀人才加入到组织中，并发挥他们的作用。
并购中的人员保留和后续整合人才管理PPT课件
并购中的人员保留 和后续整合人才管
理PPT课件
目录 介绍 人员保留策略 人才管理策略 结论
介绍
介绍
欢迎来到本次的课件，我们将 讨论并购中的人员保留和后续 整合人才管理的重要性和策略 。
人员保留策略
人员保留策略
相关法律法规：了解并遵守就业合同、 离职协议等法规，确保合法操作。
提前沟通：在并购过程中，及时与关键 人员沟ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，了解其意愿和期望，为其保 留提供更好的方案。
人员保留策略
激励措施：制定合适的激励措 施，奖励优秀员工以增强其归 属感和留任意愿。
人才管理策略
人才管理策略
定位明确：明确公司整合后的组织架构 和岗位定位，为员工提供明确的职业发 展路径。 培训和发展：提供培训和发展机会，帮 助员工适应并应对整合后的工作变化和 挑战。
人才管理策略
内部沟通：加强内部沟通，保 持员工对整合进展的了解，减 少不确定性对员工的影响。 团队建设：促进跨团队合作和 员工间的互动交流，提高整体 团队的凝聚力和执行力。
结论
结论
人员保留和人才管理是并购过程中至关 重要的一环。
通过制定合适的策略，我们能够提高员 工的留任意愿和整合后团队的稳定性。
结论
我们期待通过本次课件的学习 ，为并购中的人员保留和后续 整合人才管理提供一些有益的 思路和建议。
谢谢您的观赏聆听
理PPT课件
目录 介绍 人员保留策略 人才管理策略 结论
介绍
介绍
欢迎来到本次的课件，我们将 讨论并购中的人员保留和后续 整合人才管理的重要性和策略 。
人员保留策略
人员保留策略
相关法律法规：了解并遵守就业合同、 离职协议等法规，确保合法操作。
提前沟通：在并购过程中，及时与关键 人员沟ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，了解其意愿和期望，为其保 留提供更好的方案。
人员保留策略
激励措施：制定合适的激励措 施，奖励优秀员工以增强其归 属感和留任意愿。
人才管理策略
人才管理策略
定位明确：明确公司整合后的组织架构 和岗位定位，为员工提供明确的职业发 展路径。 培训和发展：提供培训和发展机会，帮 助员工适应并应对整合后的工作变化和 挑战。
人才管理策略
内部沟通：加强内部沟通，保 持员工对整合进展的了解，减 少不确定性对员工的影响。 团队建设：促进跨团队合作和 员工间的互动交流，提高整体 团队的凝聚力和执行力。
结论
结论
人员保留和人才管理是并购过程中至关 重要的一环。
通过制定合适的策略，我们能够提高员 工的留任意愿和整合后团队的稳定性。
结论
我们期待通过本次课件的学习 ，为并购中的人员保留和后续 整合人才管理提供一些有益的 思路和建议。
谢谢您的观赏聆听
人才的选育用留培训教材(PPT 148张)
人才的选育用留
人才的选育用留
课程目标
确切了解作为非人经理在人力资源工作中应该起到的
作用
如何看人不走眼 掌握与上司和下属共事的方法和技巧 让下属称自己为教练 激励与留住优秀员工的方法总结 帮助员工制定更为长期的发展规划，成为一名优秀的 职业经理人
人才的选育用留
课程内容
自我修炼
人才的选育用留
2.6 非结构化面试
特点
• 提出探索性的无限制的问题，鼓励应聘者多பைடு நூலகம் • 面试没有必须遵循的特别形式，谈话可以多向展开 • 可以根据应聘者的陈述进行追踪提问
局限性
• 耗时长 • 对招聘者的要求高
适用情况
• 招聘者熟悉该岗位的工作内容 • 以工作小组形式进行招聘
人才的选育用留
结构化面试
组建胜利之师
培训与授权
人尽其用
其实留人并不难
人才的选育用留
什么使GE成为成功的企业？
多元化业务
财务实力
规模
人才的选育用留
革新/科技
品牌形象
增长的战略
价值观 文化
第一部分 自我修炼
人才的选育用留
第一部分：自我修炼
什么是领导者？
想当元帅的兵才是好兵CEO十诫
四种领导看管理
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
人才的选育用留
招聘流程
步骤 1：识别工作空缺 步骤 2： 确定如何弥补空缺 招聘 不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
应急
临时/租用/承包
核心
内部外部
人才的选育用留
课程目标
确切了解作为非人经理在人力资源工作中应该起到的
作用
如何看人不走眼 掌握与上司和下属共事的方法和技巧 让下属称自己为教练 激励与留住优秀员工的方法总结 帮助员工制定更为长期的发展规划，成为一名优秀的 职业经理人
人才的选育用留
课程内容
自我修炼
人才的选育用留
2.6 非结构化面试
特点
• 提出探索性的无限制的问题，鼓励应聘者多பைடு நூலகம் • 面试没有必须遵循的特别形式，谈话可以多向展开 • 可以根据应聘者的陈述进行追踪提问
局限性
• 耗时长 • 对招聘者的要求高
适用情况
• 招聘者熟悉该岗位的工作内容 • 以工作小组形式进行招聘
人才的选育用留
结构化面试
组建胜利之师
培训与授权
人尽其用
其实留人并不难
人才的选育用留
什么使GE成为成功的企业？
多元化业务
财务实力
规模
人才的选育用留
革新/科技
品牌形象
增长的战略
价值观 文化
第一部分 自我修炼
人才的选育用留
第一部分：自我修炼
什么是领导者？
想当元帅的兵才是好兵CEO十诫
四种领导看管理
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
人才的选育用留
招聘流程
步骤 1：识别工作空缺 步骤 2： 确定如何弥补空缺 招聘 不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
应急
临时/租用/承包
核心
内部外部
领导力管理人才识别,保留,职务继任与人才培养2
衡量并监控 成功
远景、价值、企业策略 成功关键因素
评价及诊断
执行发展 计划
从分配的工作上 决定候选人之
发展步骤
最好的发展策略
发展需求
•工作挑战
•职能
•组织知识 发展策略
•管理人员的消极个性特 点（Executive Derailers）
•工作及团体分配工作 •训练
•短期的经验
•专业的辅导
启发性的支援
领导力管理 -
人才识别，保留，职务继任与人才培养
改变人才战略的重点
不仅仅是增加人员 更低的制造成本，失去绝对优势 需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才 获得人才，而非仅仅安置经理人员 吸引和管理人才的技能是关键的能力 不同人才的薪酬方案区别更大
吸引人才
认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境
必要的领导能力
• 策略之准确性 • 远景/执著 • 卓越的执行力 • 文化领导力 • 学习倾向 • 合作及结盟 • 领导力之改变
保有人才的挑战
• 75%采用“防卫性的生涯管理方式” • 58%+在同一个职位中所待的时间少于五年 • 领导能力的培养 • 财务能力的成功可促使人员提前退休或从
事其他的生涯规划
依据我的未来而不是过去评判我
--- David Ulrich
由接班人规划发展领导能力
传统假设
固定的工作 稳定的企业策略 稳定的组织架构 垂直的升迁 承诺式升迁 训练=发展 人力资源部门之责任 指定人才
事实环境
动态性的工作 策略快速的改变 组织架构因环境改变 垂直及水平的升迁 策略性选才 训练+发展 经营者之责任 发展人才
人力资源,人才任留ppt课件
❖ 5、短期目标（objective），近期企业将要完成的工 作内容
感情留人—得人心者得天下
感情投资，是世界上回报率最高的投资 ❖ 1、关心员工的工作、生活 ❖ 2、把员工当成工作伙伴，及时赞扬员工 ❖ 3、信任你的员工，向员工披露一点小秘密
人力资源 人才任留
四、人才淘汰
淘汰管理—不是所有人都值得留
员工离职包括的内容
❖ 1、填写离职核对单 ❖ 2、给员工最后的付款的通知 ❖ 3、离职面试 ❖ 4、员工流失率分析
离职面试的目地
❖ 1、在公司范围内建立系统专业的处理离职的 程序
❖ 2、找出员工离职的具体原因以便更好地留住 员工
❖ 3、通过顺利完整的交接流程，获得良好的雇 主雇员关系
❖ 4、保证离职员工清楚他们的权利和义务
资
资
股票期权
❖ ❖
企业的薪酬系统的内容-非经济性
❖ 过程型
❖ 成果型
1、弹性的工作时间 2、有挑战性的工作 3、工作分担 4、学习型团队 5、意见参与公司决策
1、工作的影响力 2、工作内容的胜任感 3、完成工作后的成就感 4、公司为其提供的发展
机会
人力资源 人才任留
三、人才留任
制度留人—没有规矩不成方圆
❖ 可把人分为关键人才、特殊人才和后备人才 ❖ 对关键人才和特殊人才给予特殊、破例政策 ❖ 对后备人才给予鼓励政策
福利留人—钱用在刀刃上
❖ 1、薪酬 要使经理和技术顾问在同一薪酬水平上 对关键人才和特殊人才应加以特殊照顾 ❖ 2、福利 企业内部的提供进修与培训的机会 企业内部的提供心理咨询、法律咨询服务
马斯洛的人类需求理论
❖ 1、生理需求（基本的生活保障） ❖ 2、安全感需求（安全的工作条件、自在的工作环
感情留人—得人心者得天下
感情投资，是世界上回报率最高的投资 ❖ 1、关心员工的工作、生活 ❖ 2、把员工当成工作伙伴，及时赞扬员工 ❖ 3、信任你的员工，向员工披露一点小秘密
人力资源 人才任留
四、人才淘汰
淘汰管理—不是所有人都值得留
员工离职包括的内容
❖ 1、填写离职核对单 ❖ 2、给员工最后的付款的通知 ❖ 3、离职面试 ❖ 4、员工流失率分析
离职面试的目地
❖ 1、在公司范围内建立系统专业的处理离职的 程序
❖ 2、找出员工离职的具体原因以便更好地留住 员工
❖ 3、通过顺利完整的交接流程，获得良好的雇 主雇员关系
❖ 4、保证离职员工清楚他们的权利和义务
资
资
股票期权
❖ ❖
企业的薪酬系统的内容-非经济性
❖ 过程型
❖ 成果型
1、弹性的工作时间 2、有挑战性的工作 3、工作分担 4、学习型团队 5、意见参与公司决策
1、工作的影响力 2、工作内容的胜任感 3、完成工作后的成就感 4、公司为其提供的发展
机会
人力资源 人才任留
三、人才留任
制度留人—没有规矩不成方圆
❖ 可把人分为关键人才、特殊人才和后备人才 ❖ 对关键人才和特殊人才给予特殊、破例政策 ❖ 对后备人才给予鼓励政策
福利留人—钱用在刀刃上
❖ 1、薪酬 要使经理和技术顾问在同一薪酬水平上 对关键人才和特殊人才应加以特殊照顾 ❖ 2、福利 企业内部的提供进修与培训的机会 企业内部的提供心理咨询、法律咨询服务
马斯洛的人类需求理论
❖ 1、生理需求（基本的生活保障） ❖ 2、安全感需求（安全的工作条件、自在的工作环
人才保留-人才保留课件
人才流失的原因分析
详细解析了导致人才流失的多种原因，包括薪酬待遇、职业发展、工作环境、企业文化等方面。
人才保留策略
介绍了多种有效的人才保留策略，如提供有竞争力的薪酬福利、建立良好的企业文化、提供充足 的职业发展机会等。
分享成功案例及经验教训
成功案例
分享了多个企业在人才保留方面的成 功案例，包括通过改进薪酬福利制度 、优化工作环境、加强员工培训等措 施成功留住核心人才的案例。
定期开展绩效评估与反馈，确保公平公正
明确评估标准
制定清晰的绩效评估标 准，让员工清楚了解自 己的工作目标和要求。
定期评估
定期开展绩效评估，确 保评估结果的客观性和 公正性。
及时反馈
将评估结果及时反馈给 员工，帮助员工了解自 己的工作表现和需要改 进的地方。
鼓励创新，为优秀员工提供晋升机会
01
创新文化
展规划。
提供多元化发展机会和平台
内部岗位轮换
鼓励员工在不同岗位间轮换，培养跨领域技能和 团队协作能力。
挑战性项目
分配具有挑战性的项目任务，激发员工的创造力 和工作热情。
晋升机会
设立明确的晋升通道和评审标准，让员工看到在 公司内部的发展空间和机会。
关注员工心理健康，增强归属感
心理健康辅导
提供心理健康咨询和辅导服务，帮助员工缓解工作压力和情绪困 扰。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
团队士气受损
人才流失会对团队士气产 生负面影响，可能导致员 工心态不稳、工作积极性 下降等问题。
人才保留重要性阐述
保持企业竞争力
优秀的人才是企业的核心竞争力，保 留人才有助于企业在激烈的市场竞争 中保持领先地位。
促进企业稳定发展
详细解析了导致人才流失的多种原因，包括薪酬待遇、职业发展、工作环境、企业文化等方面。
人才保留策略
介绍了多种有效的人才保留策略，如提供有竞争力的薪酬福利、建立良好的企业文化、提供充足 的职业发展机会等。
分享成功案例及经验教训
成功案例
分享了多个企业在人才保留方面的成 功案例，包括通过改进薪酬福利制度 、优化工作环境、加强员工培训等措 施成功留住核心人才的案例。
定期开展绩效评估与反馈，确保公平公正
明确评估标准
制定清晰的绩效评估标 准，让员工清楚了解自 己的工作目标和要求。
定期评估
定期开展绩效评估，确 保评估结果的客观性和 公正性。
及时反馈
将评估结果及时反馈给 员工，帮助员工了解自 己的工作表现和需要改 进的地方。
鼓励创新，为优秀员工提供晋升机会
01
创新文化
展规划。
提供多元化发展机会和平台
内部岗位轮换
鼓励员工在不同岗位间轮换，培养跨领域技能和 团队协作能力。
挑战性项目
分配具有挑战性的项目任务，激发员工的创造力 和工作热情。
晋升机会
设立明确的晋升通道和评审标准，让员工看到在 公司内部的发展空间和机会。
关注员工心理健康，增强归属感
心理健康辅导
提供心理健康咨询和辅导服务，帮助员工缓解工作压力和情绪困 扰。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
团队士气受损
人才流失会对团队士气产 生负面影响，可能导致员 工心态不稳、工作积极性 下降等问题。
人才保留重要性阐述
保持企业竞争力
优秀的人才是企业的核心竞争力，保 留人才有助于企业在激烈的市场竞争 中保持领先地位。
促进企业稳定发展
人才继任计划 PPT
继任计划体系与整个人力资源系统的连接
继任计划体系将与人力资源系统中的多个模块相连接,其有效运作取决 于这些模块的正常运转。
绩效管理体系
提供绩效考核结果，为继任
者评估提供事实依据（业绩/能 力/核心价值） 建立导师制度，帮助继任候 选人成长
培训体系
为继任者缩短与
薪酬福利体 系
继任职位之间的 差距提供各种形 式的培训
继任计划(succession planning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地 培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。 什么是继任计划？
继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和 未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来 的业务需要。
的继任者 具体的职 位名单 具体的人 员名单
任职者与职 位的能力模 型之间的差 距分析 管理能力 专业能力 核心价值
继任者的发 展计划 发展计划类 型 发展计划希 望达到的目 标
高层的支持、重视和参与
继任计划的工作步骤一 -明确组织的关键能力
1
2
3
4
5
6
7
8
继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力 资源策略出发，明确组织需具备的的关键能力。
通过这一帮一的制度， 继任候选人将得到实时的指导和反馈， 以帮助他们更快地成长。
继任计划的工作步骤七 -评估继任候选人
1
2
3
4
5
6
7
8
除了考虑继任候选人的以往的业绩和能力水平外，更为重要的是评估他 们是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质。
《人才选、育、用、留》课件
选拔工具
01
02
03
04
简历筛选工具
利用软件工具自动筛选简历， 提高筛选效率。
面试评估表
制定详细的面试评估表，以便 对候选人的各项能力进行评分
。
心理测评工具
利用心理测评工具了解候选人 的性格、价值观等方面。
背景调查工具
利用第三方机构进行背景调查 ，核实候选人的学历、工作经
历等信息。
02
人才培养
培训需求分析
福利差异化
根据员工的需求和层级，设计差 异化的福利方案，提高员工忠诚
度。
福利沟通
定期向员工介绍福利政策，确保 员工了解并充分利用相关福利。
员工职业发展规划
职业发展路径
为员工提供清晰的职业发展路径和晋升机会，激 发员工的积极性和创造力。
培训与开发
根据员工的职业发展需求，提供相应的培训课程 和技能提升机会。
根据培训需求分析结果，明确培训的 目标和期望效果，如提高员工技能水 平、改善工作绩效等。
安排培训时间和地点
合理安排培训时间，确保员工能够参 加，同时选择合适的培训地点，确保 培训环境舒适、设施齐全。
设计培训课程
根据培训目标和内容，设计相应的培 训课程，包括课程主题、学习目标、 教学方法等。
培训效果评估
选拔流程
发布招聘信息
明确岗位需求，制定招聘计划并 发布招聘信息。
简历筛选
根据岗位需求和选拔标准筛选合 适的简历。
面试安排
邀请初步符合条件的候选人进行 面试。
发放offer
向通过选拔的候选人发放工作 offer。
背景调查
对候选人的学历、工作经历等进 行核实。
面试评估
通过面试评估候选人的实际表现 和能力，确定是否录用。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
现有领导人选之状况-领导荒
• 无经验 • 选择少 • 其他公司亦感到兴趣 • 昂贵 • 承担力不足 • 观望
挑战-如何快速培养领导人
• 自外处选择人才 • 发展公司本身之人才
领导能力发展
• 70% 在岗位上培养 • 20% 从他人处学习 • 10% 专门培训
候选人与岗位的搭配
• 120% 肯定： 以前从事很多次 • 100% “安全”：以前从事过一次 • 75% “可能”: 以前做过大部分类似工作 • 50% “有风险”: 以前做过一半类似工作
快速培养具有潜能之候选人
• 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培 养同事有机会能获得升迁
• 快速培养具有潜能之候选人之成员
– 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 – 花最少时间在分配的工作上 – 获得更多的训练 – 得到更多的发展机会 – 并没有得到升职的保证
接班人发展流程
建立成功常模 给特定管理阶层
衡量并监控 成功
远景、价值、企业策略 成功关键因素
评价及诊断
执行发展 计划
从分配的工作上 决定候选人之
发展步骤
最好的发展策略
发展需求
•工作挑战
•职能
•组织知识 发展策略
•管理人员的消极个性特 点（Executive Derailers）
•工作及团体分配工作 •训练
•短期的经验
•专业的辅导
启发性的支援
依据我的未来而不是过去评判我
--- David Ulrich
由接班人规划发展领导能力
传统假设
固定的工作 稳定的企业策略 稳定的组织架构 垂直的升迁 承诺式升迁 训练=发展 人力资源部门之责任 指定人才
事实环境
动态性的工作 策略快速的改变 组织架构因环境改变 垂直及水平的升迁 策略性选才 训练+发展 经营者之责任 发展人才
• 他们是谁？ • 身为明日的领导者需要知道什么并执行什
么？ • 可选择之人选 • 发展需求分享 • 发展计划之规划 • 启发性的支持 • 管理/责任
快速培养具有潜能之候选人
一群可被发展为管理阶层之候选人
最高阶管理阶层 中阶管理者 第一层领导者
Non-exempt and Individual Contributors
工作环境质量/职业满意度:
- 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当，挑战性不佳 - 工作地点，办公室和其它工险
离职理由
工作/生活问题:
- 责任和权力之间的不平衡 - 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排
• 经理，前辈及小组之成员必须符合
– 规划发展行动指标
• 如何获得技巧/知识 • 应用技巧/知识 • 评价应用之结果
– 确认额外加强及发展方案
• 经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及 人才慰留的议题上
• 证实发展工具的有效及成功
好处
• 快速，简便，较少纸张及管理时间 • 更为精确：让对的人才在对的位置上 • 更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立
发展潜在的候选者领导力的方法
• 特别项目团队的领导者或成员 • 有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报 • 任命为高级领导人的执行助理 • 分散和下放决策权 • 短期岗位轮替或换岗 • 承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目 • 从零开始从事新的项目 • 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 • 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作 • 从一个机构调动到另一个机构工作
薪酬不理想
- 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳 - 公司股票表现差
雇员风险
离职理由 其它:
- 经理阻碍了自己的发展 - 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展
人力资源之全球目标前三名
60
50
40
30
20
58%
10
40%
领导力管理 -
人才识别，保留，职务继任与人才培养
改变人才战略的重点
不仅仅是增加人员 更低的制造成本，失去绝对优势 需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才 获得人才，而非仅仅安置经理人员 吸引和管理人才的技能是关键的能力 不同人才的薪酬方案区别更大
吸引人才
认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境
21世纪的管理人才
管理人才改换工作的速度加快
管理人才对现雇主忠诚度降低
现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度 还高
企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键 因素
大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理 ”方案
－－Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学
雇主风险
接班人计划的过程
指出潜在 接班人人选
评价
加速发展其长才
管理阶层审核
成功之流程
成功之关键
发展之流程是否符合下列要件？
• 结合企业所需？ • 最高之整合性？ • 反映客户所需？ • 提供全部之步骤？ • 正确之雏形，实际之工具？ • 提供不同学习训练所需？ • 确保想要之结果？ • 拥有流程指标？
快速培养具有潜能之候选人
三类最大的风险
以下人员增加了员工离职率: - 潜力大的员工30% - 信息系统分析员20% - 少数民族 30% - 管理人员离职 - 30 to 50%
一般的离职率为10% 随着公司发生重大变化，以上数字会增加
数据来源： 公司领导力委员会
雇员风险
离职理由
按重要性顺序:
- 工作环境的质量 - 工作/生活问题 - 薪酬不理想
必要的领导能力
• 策略之准确性 • 远景/执著 • 卓越的执行力 • 文化领导力 • 学习倾向 • 合作及结盟 • 领导力之改变
保有人才的挑战
• 75%采用“防卫性的生涯管理方式” • 58%+在同一个职位中所待的时间少于五年 • 领导能力的培养 • 财务能力的成功可促使人员提前退休或从
事其他的生涯规划
37%
0
发展领导人 之才能
招募及选择 结合全球目标 由素质之员工 策略及员工之表现
人才需求
行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过剩 设计变化加快，功能不断改进 新技术平台不断涌现 批量供应的时限
只有高素质人才才是引发改变的关键
现代企业环境
• 混乱 • 紧张的竞争环境 • 成长或消退 • 不足之资源 • 成本压力 • 持续的改变 • 文化冲击