集团财务管控_1455009649
集团公司财务管控(带实例讲解)
集团公司财务管控（带实例讲解）集团公司作为包括多种组织形式和多层次委托代理企业构成的公司，其股权关系和传统模式管控模式复杂的特点，使得财务管理上与单一企业有着显著的差别，呈现出资金管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性，其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠，为集团经营决策提供贷款依据，从而保障保护集团战略决策的如期实施。
集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等内容，也涉及下属企业业绩预期管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等方面，可以说控股公司财务管控的股份公司到位与否，对实现集团战略规划有着极为重要的意义。
随着我国集团公司做大做强、快速扩张的发展，集团集团面临的财务管控问题正日益突出，突出表现在以下方面：集团经营决策者不用及时、准确的得到下属企业的财务管理信息集团的税务业务与系统系统无法协同，缺乏撷取面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段集团下属企业财务不尽相同信息化建设程度不同，各公司提供的财务信息缺乏统一的标准，使得集团对财务信息的再利用程度较低集团预算缺乏有效贯彻的手段集团资金管理分散，资金利润率低、风险大、成本高……上述集团财务事实上管控问题的客观存在，影响着集团在稳健中高速的发展，使得集团经营决策的违约风险加大。
随着集团所属企业数量的不断壮大，各下属企业特性的差异及所处地域性多样化更加加大了集团财务管控的难度，集团公司首先需要迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管理，如资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的帐目等，有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度，提高集团总部对下属企业经营透明度的和财务活动实时监控的能力，以实现集团财务、业务流程行政管理的一体化。
不同集团管控模式下的集团，其财务管控的需求重点和关键控制点不同，内部管理对财务管控型的集团公司而言，其财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控；对战略管控型的集团公司，其财务管控在高度关注财务报表和经营绩效分析的基础上，还要依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督；而对反应时间操作管控型的集团公司来讲，除了上述各方面之外，需要对集团财务核算进行统一规范化的管理，对成本、价格、费用方面也需要有实施管理。
集团公司财务管理制度十篇
集团公司财务管理制度十篇集团公司财务管理制度篇1第一章总则第一条为加强集团有限公司（以下简称集团公司）的财务管理工作，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》，参照《企业会计准则》、《企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》，以及有关法规、政策和制度，结合实际情况，制定本制度。
第二条河南x集团公司及其控股分子公司和关联公司是独立法人，依法享有民事权利，承担民事责任，在其授权范围内自主经营，独立核算，自负盈亏。
分子公司是指河南x集团公司直接或间接控股的公司，关联公司是指河南x集团公司不直接或间接控股的公司。
第三条河南x集团公司及其控股分子公司和关联公司必须依法设立会计机构，根据内部控制制度及授权制度规定合理配备合格会计人员，任命财务负责人，严格履行，及时、准确、真实地核算企业所发生的各项经济业务，并实行有效的会计监督。
第四条本制度适用于集团公司及其分子公司和关联公司（以下简称各公司）。
第二章财务管理机构设立及管理职责第五条集团公司设财务管理中心，各分子公司及关联公司下设财务部或设项目会计。
第六条财务管理中心负责财务管理、资金管理、财务指标管理和财务风险预警与调控、融资决策；负责集团整体资金投资安排与调剂；负责各项财务管理制度及办法的修订、完善；负责汇总、编制集团合并会计报表与集团财务分析；指导、检查、监督分子公司的所有财务管理工作；负责集团对外财务资料的审核报送；外部审计的支持、配合；负责集团及分子公司主要财务人员的招聘、培训、考核及调度。
财务管理中心对所属分子公司及关联公司的'财务进行统一管理和会计核算，制定并确保各分子公司及关联公司财务部贯彻执行集团公司的各项管理办法；拟定集团及其下属分子公司的会计核算制度；对分子公司经营结果及财务数据进行认定和评价。
第七条分子公司及关联公司的财务部主要负责其本公司的财务风险预警，财务管理制度与内部控制制度的贯彻执行；经营业务的日常会计核算和监督，贯彻落实集团财务管理的制度和办法；各分子公司及关联公司的财务部须严格贯彻执行国家的财务会计政策法规，在集团公司的相关规定框架内制定本公司的具体实施办法并组织实施，同时报送集团公司财务中心审批后执行且备案，接受集团公司的财务中心的监督和管理。
集团公司的财务管控体系
资金管理体系设 计
收入，成本与费 用管理
建立集团统一的资金管理体系，包 根据集团业务特点，定义资金管理模式
括资金管理模式、职责、组织、流 明确资金管理的组织方式、权限、流程
程和资金预测与管理方法
明确资金计划和预测的方法
管住收入，成本，费用等不确定对象 设计相关流程和方法
内部审计稽核体 系设计
单项财务制度
财务分析和评价制度
经济合同管理制度
对外担保制度
财务网络管理制度
财务结算制度
子公 司财 务制 度
全资 控股 参股
母公司财务制度
子公司财务制度完全参照母公司财务制度执行
子公司制定出与母公司财务制度相一致的内部财务制度 要求制定出在重大财务政策上与母公司财务制度相一致的内部财务 制度
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财务战略，投融资
财务战略规划
的盈利性与风险的权量
任、调动和解聘建议；负责公司的 税务相关工作
协调并组织集团公司各部门年度预算及相 关预测的编制，并在其他部门的预算或相
综合管理
资金管理
关预测的基础上编制年度或预测。参与评
议固定资产更新改造、大修 理预算。参
与公司融资、投资计划的编制工作。定期、
计划分析
不定期撰写财务分析报告 董事会和总经
利用财务杠杆筹集 资金；财务资源配 置战略；以高股利 支付率的分配战略
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财务管理活动循环
筹资
权益： 实收资本 资本公积 盈余公积 未分配利 润
负债： 流动负债 长期负债
投资
固定 资产
折 旧
货
储
生
成
营
币
备
产
品
业
资
资
集团公司财务管理制度(通用5篇)
集团公司财务管理制度（通用5篇）集团公司财务治理制度1全体财务人员应仔细贯彻执行国家有关财政法规及会计制度，敬业爱岗，不做有损于公司的事。
严格根据公司财务制度做好自己的本职工作。
对待工作仔细踏实，树立为客户效劳意识。
一、财务部职责范围1、仔细贯彻执行国家有关财务治理的法律法规，确保财务工作的合法性。
2、建立健全公司各种财务治理制度，严格根据财务工作程序执行。
3、实行切实有效的措施保证公司资金和财产的安全，维护公司的合法权益。
4、编制和执行财务收支规划，催促有关部门加强资金回流，确保资金的有效供给。
5、进展本钱、费用核算、考核和掌握，催促有关部门降低消耗、节省费用，提高经济效益。
6、建立健全各种财务帐目，编制财务报表。
7、参加公司工程承包合同和选购合同的评审工作。
8、准时核算和上缴各种税金。
9、参加业务工程结算，参加采供部与材料供给商结算。
10、会计档案资料的收集、整理，确保档案资料的完整、安全、有效。
11、完成公司工作程序规定的其他工作，完成领导布置的其他任务。
12、加强本部门人员的培训，提高本部门工作人员素养。
二、借款和各种费用开支标准及审批制度借款审批及标准：1、出差借款：出差人员应先到财务部领取“借款单”，具体填写借款日期、资金性质、部门、出差地、出差事由、估计出差天数及金额，经本部门主管签字后报总经理签批;持已批“借款单”至财务处领款。
前次借支出差返回时间超过5天无故未报销者，不得再借款。
2、出差在外人员借款：已出差在外或者从一出差地转另一出差地人员借款，先请一代理人到财务部部领取“借款单”，具体填写借款日期、资金性质、部门、出差地、出差事由、估计出差天数及金额，经本部门主管签字后报总经理签批;持已批“借款单”至财务处领款。
3、日常费用借款：各部门因办理业务需要借款，到财务部领取借款单，填写好资金性质(支票或现金)、部门、借款事由，所借金额，审批程序同第1条。
4、其他临时借款：如业务费、款待费、周转金等，审批程序同第1条。
集团公司财务管理制度5篇
集团公司财务管理制度5篇第一篇：集团公司财务管理制度概述引言集团公司的财务管理制度是保障公司财务运作和监管的重要规章制度。
本文将介绍集团公司财务管理制度的概述，包括其重要性、目的和适用范围等。
重要性财务管理制度对集团公司的经营和发展起着关键作用。
它确保了资金的合理调配，有序进行财务活动，并提供准确完整的财务信息，方便管理层做出决策和监管机构进行监督。
目的集团公司财务管理制度的目的在于规范公司内部财务管理流程，保障资金安全、提供财务信息的真实性和准确性，并确保财务活动的合规性和透明度。
适用范围集团公司财务管理制度适用于所有公司内部财务活动，包括资金管理、预算编制、会计核算、财务报告等方面。
第二篇：资金管理制度目的与原则资金管理制度是集团公司财务管理制度的重要组成部分。
其目的在于合理安排和调配资金，确保资金的安全和有效利用。
遵循的原则包括风险控制、流程规范和信息透明。
资金调配资金调配是资金管理的关键环节。
集团公司应根据经营需要和风险评估，合理配置资金，并制定相应的预算和计划。
资金调配应透明公开，遵循规定的流程和程序。
资金监控集团公司应建立完善的资金监控机制，及时获取资金流动和使用情况，并进行风险评估和预警。
同时，应加强对资金使用的内部控制和审计。
第三篇：预算编制制度目的与原则预算编制制度是集团公司财务管理制度的重要组成部分。
其目的在于合理安排和调配公司的经济资源，实现公司的经营目标和战略方向。
遵循的原则包括科学性、可操作性和全面性。
预算编制流程预算编制应按照规定的流程进行，包括制定预算指南、预算目标确定、预算方案编制、预算审核和预算执行等环节。
每个环节都需要相关部门的合作与协调。
预算执行监控集团公司应建立健全的预算执行监控机制，通过预算执行情况的监测和分析，及时发现和解决问题，并调整预算方案以适应实际情况。
第四篇：会计核算制度目的与原则会计核算制度是集团公司财务管理制度的核心环节。
其目的是统一和规范财务会计核算，保证财务信息的真实和准确。
热词之集团财务管控
集团财务管控目录1)集团财务管控定义及特征2)集团财务管控误区3)集团财务管控困境4)华彩咨询多层次财务管控体系5)集团财务管控的原则及主要内容6)集团财务管控的模式及特点7)各层级机构财务管控权力的划分8)建立高效的全面预算体系9)有效进行集团的资金管理10)构建财务管控的组织责任体系一、集团财务管控定义及特征如果说资金是企业的血液，集团财管管控体系则是企业帝国高效运作的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配，以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。
财务管控是集团公司管控体系中极其重要的级成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体方式既包括财务资源的统一配置，资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排。
集团公司财务管控具有如下特征：1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合特征；2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务对集团整体财务目标在战略上的统合性；3、在财务管理对象上，企业集团呈现为多级理财主体各自资源运动系统的一体化复合结构特征；4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂；5、在财务管理环境上，拥有广泛的融资投资渠道，可利用多种投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出假造好的金融环境，提供财务资源的支持。
因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。
表1：集团母子公司财务管理关系模型企业的财务计划是在财务活动开展前做出的。
由于财务活动的影响因素十分广泛，不断变化，集团企业面临的环境更加复杂，企业的财务计划很难做到非常精确，往往需要在财务活动的控制过程中才能发现问题并及时调整。
因此，要保证企业财务计划的实现，就必须对企业财务计划的执行过程进行监督与调节。
集团财务管控.docx
一、集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题一方面是战略协同问题。
作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。
尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。
另一方面是业务协同问题。
作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。
通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。
上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题：1、管理纽带问题。
管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。
一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。
在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。
这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。
很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。
2、管控模式问题。
一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。
其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。
企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。
3、总部定位问题。
在总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。
集团管控之财务管控
SAP、ERP已经成为了这些年的管理时尚，实际运用效果则不如人意。信息化方面没有做统一 的规划，财务基础多元化使得信息共享，数据集成的难度颇大，此外管控模式未有定论往往 导致“穿新鞋走老路”，集团化财务管控推进缓慢，成效甚微。
制
经营决策ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公
司的预算中去,对子公司各类预算执行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告,负责对子
公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。
从而,使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且
集中 制
公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司.以某企业集团厦门 国贸为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设 置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方
法使集团财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。
集团管控之
财务管控
1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险
2
财务管控体系
集团公司财务管控常见误区
财务管控体系
奉行拿来主义, 画虎不成反类犬
缺乏系统的财务 管控思路和办法
10
集团化财务管控工作计划
集团化财务管控工作计划序言：随着企业规模的扩大和业务范围的增加，集团化财务管控成为企业管理的重要环节。
集团化财务管控旨在整合和优化财务资源，提高财务决策的准确性和响应速度，降低企业的财务风险和成本。
本文将详细介绍集团化财务管控工作的计划和目标。
一、目标和原则1.目标：a.实现集团级财务资源的整合与优化；b.提高财务决策的准确性和响应速度；c.降低企业的财务风险和成本。
2.原则：a.统一的财务管理体系和标准；b.灵活的数据共享和信息传递；c.充分挖掘和利用集团资源的协同效应。
二、组织架构和职责1.组织架构：a.设立集团财务管控部门，负责整体的集团化财务管控工作；b.在各个子公司设立财务管控小组，协助集团财务管控部门完成工作。
2.职责：a.集团财务管控部门负责制定和推进集团化财务管控政策和流程；b.财务管控小组负责贯彻执行集团化财务管控政策和流程；c.子公司财务部门负责提供相关财务数据和协助集团财务管控工作的完成。
三、数据整合和共享1.数据整合：a.建立统一的财务数据平台，整合各个子公司的财务数据；b.确保数据的准确性和完整性，定期进行数据清洗和核对。
2.数据共享：a.实施合理的数据权限管理，保护涉密数据的安全；b.制定数据共享机制，确保集团内部各个部门之间的信息畅通。
四、财务决策和分析1.财务决策：a.建立集团财务决策委员会，负责审查和批准重要财务决策；b.加强财务预测和规划的能力，提高决策的科学性和前瞻性。
2.财务分析：a.定期进行财务分析和评估，及时发现和解决财务问题；b.制定绩效评估指标，评估财务管控工作的效果和质量。
五、风险管理和内部控制1.风险管理：a.建立风险管理体系，识别、评估和应对财务风险；b.加强对市场、信用和操作等方面风险的监控和管理。
2.内部控制：a.优化内部控制流程，确保财务操作的合规性和准确性；b.加强内部审计，发现和纠正财务管理中存在的问题。
六、培训和沟通1.培训：a.针对财务管理人员和员工进行相关培训，提升他们的专业水平；b.不断更新培训内容，适应财务管理环境的变化。
集团公司财务管理控制制度
集团有限公司财务管理控制制度第一章总则第一条为了加强集团公司财务管理,规范企业经营管理行为,进一步提高会计核算水平,有效规避财务风险,根据会计法、企业会计准则、会计基础工作规范、中国铁道建筑总公司会计核算办法及上市公司的相关规定,结合集团公司的实际情况,制定本制度.第二条财务管理控制制度是集团公司经营管理的行为准则,是财务管理和核算的操守规范.各单位必须认真贯彻执行.集团公司财务管理实行统一领导下的分级负责制,各单位董事长、总经理、项目经理是第一责任人,总会计师财务负责人是具体责任人,对本制度的执行情况负总责.第三条各级财务部门是执行本制度的管理部门,对本单位财务管理的贯彻、执行、监督和考核负责.第四条资金是企业各项经营活动的起点,企业管理要坚持以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心,资金管理以成本管理为中心,坚持以投入产出、效益最大化的管理理念.第五条财务管理的基本原则：建立健全内部财务管理制度,完善经济责任制,确保国有资产保值增值,严格执行各项费用开支标准和范围,如实披露企业财务状况和经营成果,依法经营、依法纳税,接受执法部门的监督检查.集团公司、工程公司的纪检监察、审计、财务部门有权对所属单位实施监督、检查.第六条财务管理的基本任务：做好各项财务收支计划、预算、控制、核算、分析、考核工作,依法合理地筹集、使用资金,有效利用各项资产,有效地防范和控制财务风险,最大限度地提高经济效益.第七条各单位必须依照会计法的规定建立会计机构,依法设置会计账簿,规范会计核算,单位负责人及总会计师财务负责人对本单位的财务会计工作、会计资料的真实性、完整性负责.第八条依照会计法的规定,单位或个人不得以任何方式授意、指使、强令会计机构、会计人员伪造、变造会计凭证、会计账簿和其他会计资料,提供虚假会计报告.第九条任何单位或个人不得对依法履行职责、坚持原则标准、抵制违规行为、忠于职守、秉公办事的会计人员实行打击报复.第十条本制度适用于集团所属各级内部核算单位.第二章资金管理制度第十一条银行存款、库存现金的管理与控制规定另行文.第十二条工程结算资金的管理1、对业主的工程结算.各项目部按合同规定及时向发包方业主报送验工计价,并催促发包方及时签认.财务部门根据合同规定,会同有关部门及时向发包方业主收取预付工程款、工程进度款、工程决算款、尾工款及质保金.2、项目部实行资金预算管理制度.建立事前、事中、事后全过程的控制；推行月度资金预算管理制度；逐步实行项目部资金收支两条线的管理办法,强化资金计划监控.项目部在月初根据工程进度计划,编制工资预算、材料费采购预算、机械使用费预算、管理费预算,经上级主管部门批复后,由集团公司按预算批复拨付资金,项目部财务部门进行控制.3、项目部的工程结算资金支出仅限于上缴款和经核定的成本支出.4、项目部与外部单位的经营活动必须按合同规定和验工计价支付资金.项目部对劳务队和外部单位未签合同、未计价发生拨付资金行为的,由项目经理和总会计师财务负责人承担责任.5、劳务队、架子队资金管理.按照合同和验工计价作为结算依据,实行“拨改代”的资金支付办法.即：劳务队、架子队资金取消按计价直接拨款,改为按计价代付各种款项的支付办法,原则上不允许拨付现金,对劳务队的现金拨款仅限于日常生活费和管理费,管理费统一采用备用金的管理办法,月末由劳务队指定人员凭票到项目部报销,抵劳务队拨款.6、撤户并账.工程竣工验收时,项目经理要组织有关部门对合同变更等签证工作进行清理,及时编制竣工决算.项目经理和财务部门根据竣工决算情况及时办理撤户并账手续,资金上缴上级主管部门.债权债务由项目经理和总会计师财务负责人负责清算,并承担清算责任.如因客观原因,银行账户不能撤销的,交上级财务部门管理.7、严禁项目部乱借款.项目部因工程结算资金紧张需要借入资金时,要及时向上级主管部门报告,申请调剂资金.不允许项目部向内部个人和外部单位或个人借入借出资金.第十三条信贷资金的管理1、各工程公司在经营活动中如出现资金不足需要筹借时,必须进行可行性分析,选择合理的筹措渠道和筹资方式.工程公司需筹借资金时必须向集团公司报告,经批准后,由集团公司资金中心统一进行调剂.未经批准各工程公司不准擅自向银行办理借款.2、严禁各工程公司乱借款.工程公司要严格执行中国人民银行关于“企业之间不得违反国家规定,办理借款和变相借贷业务”的规定,各工程公司不得向本单位的个人和本单位以外的单位或个人借入借出资金.未经批准不允许各工程公司之间相互担保向银行借款.3、各工程公司因投招标短期流动资金不足需向集团公司申请临时借款,并承诺规定时间偿还.不还的,按逾期天数在原资金占用费率基础上加收20%的资金占用费.第十四条银行备案的印章管理.各核算单位在开户银行备案的印章财务专用章和行政负责人名章实行分开管理制度,单位总会计师财务负责人保管名章,出纳人员保管财务专用章.保管名章人员外出时,必须交给项目经理或项目经理指定的专人保管.第十五条严禁各单位私设账外账和“小金库”,所有收入必须纳入财务统一管理.第十六条严禁乱集资和任何形式的对外担保或反担保.各工程公司、项目部不得以任何理由进行集资,不得进行资金借贷担保和采购、租赁、抵押及其他形式的担保.集资指向内部职工、本单位以外的单位或个人承诺支付利息含高额利息的筹资和借款行为.第十七条资本运营项目投资资金的审批控制制度BT、BOT、矿山等属于资本运营的项目,各单位无权决策是否投资,必须上报集团公司,经风险测试和效益评估后,上报股份公司审批,股份公司研究批准实施后,资本运营项目的资金由集团公司统一协调处理.第十八条金融市场投资的特殊规定金融市场产品多、风险大,集团公司严禁各单位以任何名义购买股票、基金、期货、汇兑等与投资或投机相关的金融产品或衍生产品,各级财务人员要严格把关,加强资金监管,确保资金安全、畅通.第三章责任成本及上缴款管理制度第十九条各工程公司必须建立健全责任成本管理机构,成立专职的责任成本中心,配员8-10人,要求配置有施工管理经验、业务能力强、综合素质高的技术、计划、财务等专业人员.第二十条工程项目中标后,各级责任成本中心要根据投标文件、施工图和方案优化,认真编制项目部的责任预算,确认利润指标、安全质量指标、工期指标、上缴款指标、管理费指标、工资奖金指标、临时设施指标等,并签订责任状.集团公司直管铁路项目：集团公司成本管理部会同指挥部编制二次责任预算,确认以上指标；各工程公司责任成本中心会同工区编制集团公司分劈给本单位投资的二次责任预算,确认以上各项指标,并签订责任状.各工程公司代管的铁路项目：由集团公司成本管理部会同各工程公司责任成本中心和项目部共同编制二次责任预算,确认以上指标.集团公司、工程公司与项目部共同签订责任状.各工程公司所属路外项目部：由各工程公司责任成本中心和项目部共同编制二次责任预算,确认以上指标.工程公司与项目部签订责任状.第二十一条验工计价.各项目部计划部门、财务部门要认真贯彻执行企业会计准则－建造合同的规定,按照二次责任预算和工程形象进度正确计量和核算已完工程的收入和成本；正确判断未完工程的收入和成本；正确判断方案优化、变更索赔收入和成本；正确核算项目部的盈亏水平.集团公司铁路项目部：每月按照二次责任预算和工程形象进度及时对所属工区办理验工计价,各工区每月及时对劳务队、架子队办理验工计价.各工程公司、矿业公司、地铁公司等路外项目部对所属工区劳务队、架子队每月按时办理验工计价.第二十二条项目部因考察不细,选择劳务队中途退场给企业造成经济损失的,由各工程公司行政负责人承担责任.第二十三条集团公司铁路项目部、各工程公司路外项目部关于责任成本的其他管理规定执行集团公司推进责任成本管理的规定公司成管〔2007〕45号和责任成本管理流程的规定.第二十四条上缴款分为利润上缴款和成本费用上缴款五金、折旧、资金占用费等.第二十五条上缴款的上缴方法1、利润上缴款.实行预缴的办法,每月末按方案优化1%完成产值和业主拨款2%路外3%路内预缴,季末和年末要完成签状指标的60%以上,剩余指标待竣工移交后全额清算上缴.2、成本费用上缴款.五金、折旧、资金占用费等属于成本费用的上缴款,每月末及时计提并足额上缴.集团公司投资购置的特种设备和通用设备的折旧含加速折旧由各指挥部代扣代缴.3、集团公司、工程公司和各级项目部财务部门按上缴款内容分别建立项目开累和当年上缴款明细台账.第二十六条各工程公司代管铁路项目实现的利润上缴款全额上缴集团公司,其中50%由集团公司财务部转账给工程公司,偿还历年往来欠款.另50%视为集团公司收取利润.第四章合同管理制度第二十七条各工程公司、项目部对内一切经济承包指标、对外一切经济活动必须签订责任书或合同协议,规范经济管理行为,防范经济纠纷.第二十八条各级核算单位目前涉及到的合同协议类型,主要有工程承包合同、劳务分包合同、设备租赁合同、设备材料采购合同、征地拆迁补偿合同协议、损害赔偿合同协议、工程保险合同.凡合同协议签订后,都必须报本级财务部门备案,重要经济合同的签订必须有财务部门参与.合同随付款凭据一同作为会计凭证附件处理.以上经济活动凡未签合同协议的,财务部门不予付款.第二十九条劳务队承包合同.必须贯彻“先签合同后上场”的原则,所有承包合同原则上在一个月内签定完毕,凡未签订合同上场施工的,财务部门有权拒付一切款项,造成经济纠纷的,或擅自拨款造成损失的,由各单位行政负责人和总会计师财务负责人承担责任.第三十条架子队承包合同.内部职工组建架子队的承包合同,可以高于劳务分包合同“五险二金”的承包价格执行.第三十一条设备租赁合同.设备租赁的权限由工程公司审批,合同文本参照集团公司制定标准格式,租赁价格原则上不得高于集团公司的指导价格,并根据集团公司要求定期在信息管理平台上公开价格.第三十二条损害赔偿协议.以社会影响最小、赔偿金额最低为原则.综合考虑各方面因素,达成一次性赔偿协议,不遗留任何争议隐患.赔偿金额以不超过法律法规规定的赔偿金额的120%.第三十三条工程保险合同.工程项目一切险、施工人员意外伤害险和大型施工设备保险,均由集团公司统一招标选定保险公司投保并确定费率.1、上报程序.集团公司直管项目部直接上报集团公司财务部；各工程公司所属项目部和代管项目部上报所在公司财务部门,由工程公司财务部门上报集团公司财务部,并共同参与投标选定.2、各单位大型施工设备,分两种情况投保:A、属于流动性不大的设备作为工程一切险的附加险,每项目投保一次.B、流动性较大的设备作为企业财产险,每年投保一次.3、各项目发生保险责任内的损失,第一时间上报承保的保险公司和集团公司财务部,统一协调解决理赔事宜.小的损失要注意保存详实的出险记录和资料包括事发当地的照片、录像资料、气象资料等.4、业主合同如有约定或指定保险公司的,需提供书面资料和投保费率,经集团公司批准后方可投保.5、各项目保险责任人为项目经理和总会计师财务负责人,工程公司责任人为总会计师财务负责人,凡未按集团公司规定办理投保,视情节追究有关责任人责任.第三十四条各级合同保管人必须妥善保管合同文本,不得随意泄露合同内容.由于故意或过失使合同内容泄露、造成经济损失的,按照相关规定追究当事人责任.第三十五条项目部及三级公司以下单位或个人,不得出具可能导致经济利益流出企业或使企业在经济诉讼中处于不利地位的文字或口头证明或具有证据性质的材料,需要出具必须报主管单位总会计师财务负责人审批.第三十六条对代表企业从事经营活动的机构或个人的授权,要严格限制其授权范围,凡法人单位必须由法人或委托人办理授权手续,在从事经营活动结束时立即将授权收回或声明作废.第五章固定资产管理制度第三十七条设备采购审批权限及程序工程公司采购单价30万元及以上设备、集团公司直管项目部本级采购单价10万元及以上设备,必须上报集团公司审批；集团公司直管铁路项目下属工区需采购单价5万元以上30万元以下设备由工程公司调剂安排；各类小型乘座车不论价格高低,一律上报集团公司审批.第三十八条设备招标采购范围、权限及组织方式1、招标采购范围：购置单价10万元及以上设备和单价不足10万元但一次采购批量达到5台套以上的必须进行招标采购；对单价不足10万元且形不成采购批量的小型设备要实行比价采购.2、招标权限及组织方式：设备招标由集团公司和工程公司组织,原则上以集团公司组织为主.具体分类如下：A、一般通用设备且能形成批量采购的由集团公司组织申请单位进行招标,确定中标厂家及产品的配置与价格；短期内各单位再需采购同类设备时,可直接邀请相应的中标单位进行合同谈判,其中对技术配置有特殊要求的,价格可作适当调整.对形不成批量采购的设备由工程公司自行招标采购.B、大型特种专用设备由集团公司组织工程公司和项目部进行招标.C、不符招标条件的设备比价采购由工程公司或工区自行组织.第三十九条单价5万元以上设备的采购合同原则上由产权单位签订.第四十条设备采购资金一律由各工程公司支付,工程公司资金有困难时,可以向集团公司借款并承担资金占用费.第四十一条固定资产计量.按照实际购买成本进行计量,购买成本包括：购买价款、相关税费、使固定资产达到预定可使用状态前所发生的可归属于该项资产的运输费、装卸费、安装费和专业人员服务费等.各单位要严格按照企业会计准则－固定资产的规定计量,只要设备运到现场,经验收合格后,就应报设备产权单位设备部门和财务部门立即计量入账单价5万元以上的.如因分期付款等原因,不能及时提供发票或相关手续,项目部或工区设备部门应及时向产权单位设备部门上报设备验收单,产权单位设备部门将设备验收单和合同提供给财务部门对设备进行估价入账,待设备发票到后,再作调整,并把手续齐全的附件补充到会计凭证中.第四十二条固定资产折旧.根据新企业所得税法三十二条规定：“企业的固定资产由于技术进步等原因,确需加速折旧的,可以缩短折旧年限或者采取加速折旧的方法.”和企业所得税法实施条例六十条规定：“除国务院财政、税务主管部门另有规定外,固定资产计算折旧的最低年限如下：房屋、建筑物,为20年；飞机、火车、轮船、机器、机械和其他生产设备,为10年；与生产经营活动有关的器具、工具、家具等,为5年；飞机、火车、轮船以外的运输工具,为4年；电子设备,为3年.”第四十三条集团公司投资设备内部加速折旧标准1、通用设备：按年限递减法计提,在5年内计提120%,年折旧率如下：第一年32%、第二年28%、第三年24%、第四年20%、第五年16%,总回收率为120%.2、大型特种专用设备：按实际完成工作量计提,标准按大型专用设备加速折旧标准执行,总回收率为120%.3、所有设备总回收率达120%后,集团公司不再计提折旧费.4、国家标准折旧费由各产权单位自行计提.5、国家标准折旧与集团公司加速折旧标准之间的差额作为利润管理.各项目部以利润上缴,不列成本,工程公司纳入利润核算,账务处理执行国家税法折旧标准.鉴于集团投资设备已计提内部加速折旧,因此不再计提大修费,发生大修费由工程公司承担,确属使用单位管理责任造成的损失,要承担相应的经济责任.第四十四条固定资产大修理支出是指修理支出达到取得固定资产时计税基础50%以上的、修理后固定资产的使用年限延长两年以上的支出.按照企业所得税法十三条三项规定,按照固定资产尚可使用年限分期摊销.第四十五条固定资产的保管与盘点1、设备的保管严格按照集团公司设备管理责任体系规定,按照“谁使用、谁负责”的原则,哪个单位使用的设备由哪个单位负责保管,要建立设备台账,每月检查、盘点一次,并做好记录.2、工程公司是设备的所有权者,项目部是设备的直接使用单位,设备司机是设备的直接使用人.要实行单车单机核算,与职工工资挂钩,司机应承担设备的管理和保养责任.3、各工程公司对所属单位的设备使用要结合集团公司设备管理的相关规定,制定管理措施,凡设备丢失、提前大修、报废造成财产损失的,要追究使用单位和相关人员的管理责任和经济责任.第四十六条固定资产维修费用由固定资产使用单位承担,固定资产使用单位要结合单车单机管理规定,制定考核指标,和职工工资挂钩,节奖超罚.第四十七条固定资产的处置.固定资产无论计提完折旧与否都不能随意出售或变卖,需要处置时必须上报产权单位主管领导批准后方可实施.报废处理所收残值必须上缴到产权单位财务.第四十八条笔记本电脑的管理1、实行个人出资、企业补贴的管理办法.因工作需要经单位主管领导批准确需购买笔记本电脑的,由个人出资购买,产权归个人所有,维修、保养等管理责任由个人承担.笔记本电脑的发票交单位财务部门保管,财务部门凭购买发票从笔记本电脑购买的次月起每月补助给购买人200元,直至将价款补足为止；因工作关系中途调离原单位没有补贴完的,由原单位财务部门出具证明,接收单位根据证明继续补贴；调出集团公司到其他单位工作的,自行承担尚未补贴的费用.2、凡因工作关系,经领导批准购置享受笔记本电脑补贴的,5年之内不允许重新购置.3、经批准购买补贴笔记本电脑的,除特殊业务工作如编制投标标书、验工计价、财务决算、会计记账外,不允许购置台式电脑,已购置台式电脑的不再享受笔记本电脑补贴.4、在此规定之前已经配置笔记本电脑的,在新规定公布执行后不得再购买笔记本电脑.单位调入人员调动需要购买的,必须由原单位出具回收证明,经单位主管领导批准后方可购买并享受笔记本电脑补贴.第四十九条其他未尽事宜详见集团公司固定资产管理的相关规定.第六章物资供应管理制度第五十条计划管理.项目部根据施工组织方案、施工图工程量和现场实测工程量,确定项目材料数量需求总计划及单项工程的各类材料数量需求计划,建立各项材料管理台账,主要用于劳务队、架子队的单价确定、计划采购、限额供料和对业主投资梳理使用.第五十一条招标采购1、项目部必须建立物资招标采购领导小组,并报上级主管部门备案,由招标采购领导小组组织物资招标采购工作,办公室设在物资部门.大型、大批物资采购由纪委参与监督招标.2、物资采购必须遵循“货比三家、质量达标、价格从优”的原则,认真执行公开、公平、公正的阳光采购制度,项目经理及主要领导要亲自定价.达不到招标条件的也要比质比价,选择质优价廉的物资进行采购.对通用材料要向上级物资管理部门进行市场询价,在询价范围内实行比价采购.集团公司和各工程公司物资部门要建立网上市场询价明细表,并及时向所属单位予以公布通用材料的询价范围由集团公司物资部门确认.第五十二条合同管理.物资采购必须签订物资购销合同,所签订的物资购销合同的条款都必须符合中华人民共和国合同法、工矿产品购销合同条例的规定,内容要严谨,责任明确.购销合同由物资、财务部门留存并上报上级主管业务部门备案.财务部门按合同支付款项.第五十三条原材料的计量.各单位要严格按照企业会计准则－存货的规定计量,不管是甲供料还是自购料,只要材料运到现场,经点收无误后,就应立即计量入账.如果是供货商或业主的原因,不能及时提供发票或相关手续,项目部物资部门和财务部门要按合同或清单估价入库,待相关手续完善后,再作调整.第五十四条材料发放控制.项目部要按技术和计划部门共同核定的材料数量,实行计划和限额供料.项目部在施工图到位后,要结合现场认真清理工程数量、材料数量,并建立台账.每月。