运用平衡计分卡成功实施企业战略
组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力(IBM)
内部资本管理-通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同 企业品牌-将多元化业务整合在同一品牌下.宣传推广共同的价值观和主题
交叉销售-通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值共同价值定位-通过在所有店面统一标准,创造一致的消费体验
共享服务-通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模经济效应 整合价值链-通过行业价值链内相连的流程进行整合而创造价值
客户关系管理咨询项目 | 保密
开发企业BSC
源自企业的价值
源自客户的价值
公司
产品线
企业价 值定位
SBU A
SBU B
SBU C
SBU D
Fo
Co
Po
Lo
La
Pa
Ca
Fa
Lb
Pb
Cb
Fb
Lc
Pc
Cc
Fc
Ld
Pd
Cd
Fd
SBU计分卡 （创造源自客户的价值）
财务
顾客
内部流程
学习与成长
企业计分卡 （创造源自企业价值）
客户移植 将成熟客户移植到新生业务单元
单店销售增长 战略投资度 自由现金流
内部资金的支持 加大对新增长业务的投资力度 从成熟业务赚取现金
我们如何提升各业务单元的股东价值？
我们如何管理业务单元的流程去产生规模经济效应或链整合？
我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？
我们如何发展和共享我们的无形资产？
学习和成长协同
企业集团（20世纪60年代） ITT工业公司，利顿；三星，现代
多事业部制组织架构（20世纪30年代） 杜邦，通用，松下
职能集中型组织架构（第二次工业革命）
简单、规模小的组织（第一次工业革命） 亚当斯密(Adam Smith)大头针工厂
平衡计分卡—战略落实与业绩管理的工具(PPT 60页)
数据来源
20% √
√ √ √ 财务报表
10% √ 30% √ 20% √ 10% √ 10%
√ √ √ 满意度调查表
√ √ √ 总裁评估
√
√
√
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
√ √ √ 员工满意度调查表
√ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展一批有持续生命 的顾客；
开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；
公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部
产能利用
要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。
• 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常 无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。
• 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工 都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工 队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理， 通过绩效管理加强激励。
平衡计分卡——
战略落实与业绩管理的工具
指标体系设计的三个难点
• 怎样让大家接受——认识的问题；
平衡计分卡在企业战略实施中的具体运用
维普资讯
新 的战略管理理念 。平衡 计分 卡不仅仅 是一个估 量 系统 ， 它更是一个管理系统 ，它使企业 确定长远 的策略 与计 划 ，
张平衡计分 卡 复制 到每个 对业 务 有不 同要 求 的部 门 中 去 。公司 、部门与岗位之问应该是 战略 协同关系 ，是战略
略和企业 的组 织结构。 平衡计分 卡 （ Ｓ ）是美 国哈佛 商学 院的罗伯 特 。 ＢＣ 卡 普兰博士 和大卫 ・ 诺顿博士在 ２ ０世纪 ９ 年 代提 出的一种 ｏ
收稿 日 ： ０７ Ｏ — ｒ 期 ２０ 一 １ ０ ７ 作者简介 ： 卢珍 秀 （９８ １６ 一
） 女， ， 福建 永定 人 ，广州 科技 贸易职业学 院会计师
一பைடு நூலகம்
企业组织 结构 改革 （ 或重 组 ）的模式 目前 ，国内已经有相 当多的企业 认识到 了组织机构改
、
“ 网络” 机构等跨越传统 界限来运作 的企业模式等 。 日新 月异的竞 争 环境 和经 济 形势 呼唤 新 型 的企业 结
革 （ 或称 “ 重组 ” ）对企业未来发 展 的重要 性。但是 ， 很 多企业在 经历 了激 动人 心 的重 大调 整 之后 ，迎来 的 “ 明 天”却并 非想象 中的那般 美好 ：机构 运行 缓 慢 ，人 才 流 失 ，业绩 滑坡 ，下属机构 管理困难等等 ，曾经描绘过 的美 好蓝 图，随着重组 的 真正 实现 变得 越 来越 缥 缈 。 回顾 Ｊ 西方商业 历史上 的 企业重 组 模式 ，纵观西 方 现 代商 业 历 史 ，企业常常 以战略为中心进行机构改革 ，从而达到盈利 的 目的。曾经 出现的企业 组织结构模式有 以下几种 ： １ ９世纪 以大规模 生产 为主 导。企 业 通过将 生 产 、 、１ 销售 和财务等 主要 职能合并的方式来适应这种庞大 的经济 规模 。几 十年后 ，当许多公 司朝 多元化发展并不断开拓新 的市场，一种新的企业模式即将诞生。 ２ 、以产品和 市场地域 为 中心的 企业组 织模 式。例如 像通用和杜邦这样的企业 ，开始以产品和市场地域为中心 来划分企业组织 ，尽管被缩小 的企业 组织失去 了大企业所 拥有的规模优势 ， 但它们变得更 灵活 、更容易 自我调整 以 适应 当地经济发展 的条件。 ３ 、矩阵式 的企 业 结构。在 竞争 日益激 烈 的 ２ ０世纪 末 ，许多跨 国企业 开始 采用一种矩阵式的企业结构 ，它们 认为这种结构既可 以保持 企业 规模大的优势 ，又可 以保证 生产线和企业地域分支的灵活性。但实践的结果却是 ： 矩 阵式的机构组织难 以协 调 ，因为在矩阵的相交处 ，经理们 常常受到其他各方的制约而导致矛盾和耽搁。 ４ 、其他的企业组织 结构模 式。除 了矩 阵 式的企 业结 构 ，还 出现了以企业 运作 流程来设计企业结构的模式 、按 照 实际需 求 拆 散 或 组 合 公 司的 模 式 、以 及 “ 拟 ” 和 虚
运用平衡计分卡的方法
运用平衡计分卡方法1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用研究
中国就 业 培 训技 术 指 导 中心，企 业人 力资源管理 师 （ 、三、四级 ， 二 第２ 版 ） 北京： ， 中国劳动社会 保障 出版社 ，
２ ０。 ０ ７
４ 平衡计 分卡一一 组 织协同时代。 ． ２ ０ 年 ， ａ ｌｎ Ｎ ｒ ｎ ０ ６ Ｋ ｐ ａ 与 ｏ ｔ 出版 了第四本 ｏ
为推动企 业和 员工 发展 的重 要 有效手
关键 词 ： 平
段。 本论文通过绩效 管理体系的构建 ， 以期为 中小企业 的绩 效管 理 活动 提供
引言
基于Ｋ ｐａ 等专家 在理论层面 的不 ａ ｌｎ
断开拓创新与平 衡计 分卡实践 的不断进
原则 ： １把 战略转化为操作指 令 （ ） （） ２ 变
期以来的绩效提高 过程 ， 和员工协 商制 定一 个长 远 工作绩 效和 工作能 力改 进 提高 的系统计 划及 其 在企 业 中的未 来 发展途径 。
结语 绩效 管 理 是一项 系统 工程 ， 对加
平 衡计分卡 在企业战略管理中的应用研究
盛敏 刘铭芬 同济大学经济管理学院
强企 业 管 理有 着 十 分重 要 的作用 。中 小 企业 的管 理者应 从绩 效 管理 的误 区
组 织和 战略地 图的概 念与衔接组 织衡量
业人力资源绩效管理， 南通航 运职 业技
术学学 报 ， ０ ９ ２ 。 ２ ０ （ ）
鲁湘军 ， 中国人 寿保 险湖南省分公
司绩效管理体系研究， 中国期刊网， ０ ９ ２０
（ ） ９。
和管 理系统和 组织 战略所需 遵循的五项
Ｐ８ 力源理 ． ４人 资 蕾 ０
工 具 ， 为全 球企 业 战略管 理工 具的主 成
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。
本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。
案例背景。
某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。
为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。
财务维度。
在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。
客户维度。
在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。
内部流程维度。
在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。
学习与成长维度。
在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。
平衡计分卡考核方法的实施步骤
平衡计分卡考核方法的实施步骤引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，通过综合评估企业的各个方面，帮助企业制定和实施战略并监控战略的执行情况。
平衡计分卡的考核方法对于企业的战略管理至关重要，本文将介绍平衡计分卡考核方法的实施步骤。
步骤一：确定关键绩效指标为了实施平衡计分卡考核方法，首先需要确定与企业战略目标密切相关的关键绩效指标。
关键绩效指标应该覆盖企业的各个层面，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面。
在确定关键绩效指标时，需要与企业高层领导和相关部门进行充分的沟通和讨论。
以下是一个示例的关键绩效指标列表：•财务：利润增长率、资产回报率•客户：客户满意度指数、市场份额•内部业务流程：生产效率、产品质量•学习与成长：员工培训时间、创新提案数量步骤二：制定目标和目标权重根据确定的关键绩效指标，需要制定具体的目标和为每个目标分配权重。
目标应该具体明确、可衡量，并且与企业的长期战略目标相一致。
为了分配权重，可以采用专家评估法或层次分析法等方法，根据不同绩效指标的重要性来确定权重。
以下是一个示例的目标和目标权重列表：绩效指标目标目标权重利润增长率实现年均利润增长率为10% 30%客户满意度指数提高客户满意度指数至85% 20%生产效率提高生产效率至每小时生产100个产品25%员工培训时间每年培训时间为每位员工40小时25%步骤三：制定指标评分方法为了对各个绩效指标进行评分，需要制定具体的评分方法。
评分方法可以基于定性或定量指标，根据不同的情况选择适合的评分方法。
常用的评分方法包括百分制评分法、得分等级法等。
以下是一个示例的评分方法：•百分制评分法：根据指标的实际达成情况给予百分比评分，例如90%以上得满分，80%以上得80分，依次类推。
步骤四：收集数据并进行评估在实施平衡计分卡考核方法的过程中，需要收集相关数据并进行评估。
数据的收集可以通过问卷调查、系统记录等方式进行。
战略管理中平衡计分卡的使用
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展和成长具有重要的作用。
在众多的管理工具中，平衡计分卡是一种较为常见的方法，它既可以帮助企业管理者对企业的各项业务进行全面量化和分析，又可以促进企业管理者全面理解企业的经营状况，为企业管理和决策提供更为准确的数据和信息支持。
本文将从三个方面讨论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的概念和原理及其应用平衡计分卡是将企业的战略目标和行动计划转化为关键绩效指标，并通过形成关键绩效指标体系，把企业的目标、战略与操作环节进行衔接和对接，从而建立起企业战略执行与绩效管理的模型。
平衡计分卡的原理主要是以企业战略需要为导向，将企业的战略目标从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来衡量，并将这四个方面紧密衔接起来，形成一套既可以量化又可以控制的指标管理系统。
平衡计分卡的应用可以提高企业绩效管理的效率和质量，进而提高企业的收益和价值。
平衡计分卡模型可以帮助企业深入分析核心业务和竞争优势，并将企业轻松分解为不同的组织和部门，推动方便业务流程和管理的实际运作。
平衡计分卡需求的绩效数据可以协助企业管理者对企业整体和部门的绩效进行定量和知识化的分析，从而推动决策的科学化和明智化。
二、平衡计分卡的指标设计和实施平衡计分卡的指标设计主要包括制定绩效目标、制定绩效措施和监测管理绩效。
企业的领导者应该确保，企业的绩效目标符合企业的长期计划和愿景，这需要领导者对企业战略的理解和判断。
同时，需要考虑对企业四个视角的绩效考核，这可以为企业发展和提升提供各方面的数据支持。
平衡计分卡的实施涉及到全员参与、推动方便、持续改进、细致监控等方面。
在具体实施过程中，应该注重团队合作，员工参与决策和进程管理，同时也需要考虑企业本身的特点和文化。
在实施过程中，需要设立适当的绩效评估机制来鼓励和促进员工的积极性，并跟进监控机制，及时发现问题和改进方案，从而实现企业的长远稳定发展。
借助平衡计分卡,提升中国企业能战略执行力
键 能力 ， 改善 信息获取 环境 ， 提高 员工 的团队合作和支 持组织 的学 习文化 以
促进 战略 的执行 。 衡量学习 ／ 成长角度 的绩效指标有 ： 键员 Ｔ的保 留率 、 关 员 Ｔ 对工作环境和 企业 文化 、价值观 的
行 动方 案 ：它是 由一系列相关 的任务 或行 动组成 ， 目的是达到每 个指标 的 期望 目标值 。
１ 财 务 角度 ：我 们 应 该 为股 东做 ．
些什么？
长 能 力 是 企业 绩 效 最 基 本 的驱 动 因 素 ，它要求企业 要注重 提高员 Ｔ的关
与 发展
１９ ９ ２年 Ｋ ｐａ ａｌｎ和 Ｎ ｒ ｎ在 《 ｏｔ ｏ 哈佛 商业评论 》 题为“ 平衡 计分 卡 ： 驱动企业 业绩 的评价体系” 一文 中 ， 首次提 ｍ了
理 人的分析 能力 ，制定足 够清晰 的成
功 战略
平衡计 分卡方法 为 中国企业 高层 管理者 提供 了一个清 晰描述企业 战略 的工具 ， 即企业 战略 因果 罔（ 简称 战略 图） 。战略图描述 了企业 战略与如何实 施 战略 的重要 因素 之 间的假 定关 系 ； 表 明了财 务 目标和非 财务 目标之 间 的 假定 因果关 系 ；同时也 揭示 了财 务滞 后指标 和绩 效驱动指标 之间 的因果联 系 。一 张完 整的战略 图 由四个部 分组 成 ，这 四个部 分就是 上述平衡计 分卡 的 四个角度 。
绩效衡 量工具发展成为 一种战略管理 系统 ， 它也被《 哈佛商业评论 》 为“ 评 过
去 ７ ５年来最 强 大的 管理Ｔ 具之 一 ” 。 根 据 美 国 Ｇ ｒ ｅｇｏｐ统 计 ，名 列 ａ ｎｒｒｕ ｔ Ｆ ｒｕ ｅ全 球 ｌ０ ｏ ｔｎ ０ ０大 企业 中 ， 已有 ５ ％导 入平衡计 分卡 ， ５ 包括美孚石油 、 西 门子 、 加拿大 Ａ ＆ 香港捷运公 司 、 Ｔ Ｔ、
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运用平衡计分卡成功实施企业战略
罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.
诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）通过为期一年对在绩效
测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分
法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
依照Gartner Group调查表明：在《财宝》杂志公布的世界
前1000位公司中有70%的公司采纳了平衡计分卡系统，Bain &
Company调查也指出，50%以上的北美企业已采纳它作为企业内
绩效评估的方法。同时平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在
这些公司中被广泛运用于职员奖金打算的设计与实施中。哈佛商
业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具阻碍力的战略治理工
具。
什么缘故近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛
呢？因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具，它就
有着一般财务评估无法比拟的优点。平衡计分法使经理们从四个
1 / 1
角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动
的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司传统
上使用的指标在几个重要的方面有所不同，弥补了传统财务指标
的不足之处。它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己以后
进展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡
计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。
往常许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的
活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的
程序。而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键
指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉
经理下一期如何样改善业绩；而平衡计分法则能够充当公司当前
及以后成功的基石。而且从四种角度得出的信息，可使经营收入
等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。
平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司
绩效工具的方法，它能够作为新的战略治理体系基石为经理人员
提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统
的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它依旧一
1 / 1
种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突
破性进展的治理体系。它解决了传统治理体系的一个严峻缺陷：
不能把公司的长期战略和期行动联系起来。
许多公司现在正在企图实行局部性的改进打算，如程序重
建、全面质量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分
法可作为组织的各种努力的凝聚点，向经理、雇员、投资者乃至
顾客明确并通报。正如一家大公司的高级经理所讲："往常，年
度预确实是我们要紧的治理规划手段。现在，平衡计分法作为表
达方式，是评价所有新项目和业务的基点。
然而，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模
板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡
计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与
自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法
是否成功的关键，在于其透明度：一个观看者通过15-20个平衡
计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。
例如，苹果公司平衡计分卡的实践表明，他们的5个绩效指
标对关心苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了专门
大的作用。平衡计分法要紧是作为一种规划手段，而不是操纵手
段。而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都能够从横
1 / 1
向和纵向两个方面深入到每一个个职能部门。苹果公司还发觉，
平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的
语言。
把企业战略和平衡计分卡、绩效治理和激励系统结合起来
平衡计分卡是一个治理系统（而非只是一个考核系统），使
组织能够清晰的规划远景和战略，并落实成具体的行动打算。它
既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战
略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一
个学术型演习转化成了企业的神经中枢。
平衡计分卡绩效治理系统与传统绩效治理系统的区不要紧
在于:
1.平衡计分卡把企业战略和绩效治理系统联系起来 -是企
业战略执行的基础架构
2.平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标 -财务，客
户，流程，和个人成长
3.传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节
4.平衡计分卡关心公司及时考评战略执行的情况，依照需要
[每月或每季度]实时调整战略、目标和考核指标
5.平衡计分卡能够关心公司有效的建立跨部门团队合作，促
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进流程的顺利进行
6.平衡计分卡考评体系为其他治理工具的实施 [例如流程
重组和6Sigma]打下了基础
平衡计分卡方法的流程是：以财务、客户、运营和人员这四
个领域的企业战略和目标为基础，开发出公司包含有关键考评指
标的平衡计分卡，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每
个部门内的职员。
用那个方法，各部门依照公司的平衡计分卡设定部门自己的
平衡计分卡，每位职员再依照部门的平衡计分卡设定自己的计分
卡。那个方法关心公司所有职员清晰公司目前的状态，激发他们
实现公司既定目标的积极性。
第二步确实是开发或重新设计公司的绩效治理系统，使其和
平衡计分卡、能力进展模型和薪酬体系相结合。最后，能够通过
IT系统，来保证整个绩效治理系统中数据的轻松录入和报告生
成。企业能够运用IT系统来保证平衡计分卡绩效治理系统的成
功实施。使用平衡计分卡绩效治理的软件，能够实现无纸化绩效
治理，把人力资源的专员从繁琐的手工操作解放出来,提高经营
业绩。这套完整的方法关心治理者专门容易地考察公司、部门和
个人的绩效表现，并及时采取措施，提高经营业绩和/或作必要