TCL跨国并购失败案例分析
中企海外并购10大成功与5大失败案例
中企海外并购10大成功与5大失败案例1.中国化工收购先正达（2024年）：中国化工集团公司以430亿美元的价格成功收购瑞士先正达公司，这是中国企业迄今为止最大的海外并购案例之一、这次收购使中国在全球化工行业中占有重要地位，并获得了先进的工艺和技术。
2. 腾讯收购Supercell（2024年）：中国互联网巨头腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏开发商Supercell。
这次并购使腾讯成为全球游戏产业的领导者之一，并加强了其在海外市场的地位。
3.中国保利集团收购阿根廷大豆逐鹿（2024年）：中国保利集团以39亿美元的价格收购了阿根廷最大的农产品加工商逐鹿集团。
这次收购增强了中国在全球大豆市场的话语权，并为中国粮食安全提供了重要保障。
4.美的集团收购库卡（2024年）：中国家电巨头美的集团以53亿欧元的价格收购了德国工业机器人制造商库卡。
这次并购使美的集团获得了先进的机器人技术和专利，进一步提升了其在全球市场的竞争力。
5.中国恒大收购多特蒙德（2024年）：中国房地产开发商恒大集团以4亿欧元的价格收购了德甲足球俱乐部多特蒙德。
这次收购提升了恒大在全球体育产业中的影响力，并为中国企业进一步拓展国际体育市场奠定了基础。
6.中国车企收购沃尔沃（2024年）：中国汽车制造商浙江吉利控股集团以18亿美元的价格收购了瑞典汽车制造商沃尔沃。
这次收购使中国汽车企业获得了先进的技术和品牌，有助于提升中国汽车在国际市场上的竞争力。
7.中石油收购加拿大能源公司尼克森（2024年）：中国石油化工集团公司以19亿美元的价格收购了加拿大能源公司尼克森。
这次并购使中国石油企业进一步扩大了其在全球能源市场的份额，并增强了能源资源供应的稳定性。
8.中国移动收购巴基斯坦PTCL（2024年）：中国移动以26亿美元的价格收购了巴基斯坦电信公司PTCL的51%股份。
这次收购帮助中国移动进入巴基斯坦市场，并在国际市场上扩大了其移动通信服务的范围。
李东生思辨：TCL跨国并购的得与失
李东生思辨：TCL跨国并购的得与失
胡祥宝（记者）
【期刊名称】《英才》
【年(卷),期】2009(000)007
【摘要】TCL所遇到的问题，也是其他中国企业在跨国收购中遇到的问题。
李东生力挺国际化的同时，从2009年春天开始，中国企业家纷纷进入海外市场，跨国大收购滚滚向前。
在北京锡恩管理顾问公司首席顾问、企业发展战略研究专家姜汝祥看来，“TCL国际化是中国企业国际化最重要的一笔财富。
”TCL所遇到的问题，
【总页数】2页(P50-51)
【作者】胡祥宝（记者）
【作者单位】《英才》杂志社
【正文语种】中文
【中图分类】F426.63
【相关文献】
1.企业跨国并购的融资方式分析——以TCL、联想、吉利跨国并购案为例 [J], 李绚
2.中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究[J], 彭琼仪
3.TCL就是中国雄狮——记TCL集团总裁李东生 [J], 斯人
4.李东生TCL进化论 [J], 张延陶
5.企业跨国并购中的技术转移研究——以TCL和万向集团的跨国并购实践为例 [J], 刘文纲;侯汉坡;刘春成
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
案例讨论：TCL的国际化之路
你认为TCL在国际化经营方面有哪些经验可以借鉴1．由于当时美国和欧洲对中国的彩电实施反倾销，对家电制造企业的跨国发展造成很大的障碍，因此通过单纯的产品外销是行不通的。
在这种情况下TCL选择收购重组汤姆逊公司，这对规避反倾销和专利费用困扰就有重要的作用。
2.TCL通讯收购与阿尔卡特合资的手机公司，使其成为自己的全资子公司，让阿尔卡特接收除欧洲区销售人员外的绝大部分法方人员，从而甩掉人力费用的“包袱”，并获得了完全的资源调配权。
3.针对国内市场急剧萎缩的市场销量，TCL采取了压缩渠道、裁减人员等措施。
4.对连续两年巨亏的TTE欧洲业务进行重大重组。
重组并不意味着退出欧洲市场，而是针对目前业务模式进行重新设计，来减少进一步损失。
从TCL企业的国际化战略目标实施过程中，受到哪些启发？1."先易后难"的国际化战略2.前期充分准备是国际化成功的前提3.国际化管理队伍是国际化成功关键4.创新是改变生存状态的法宝5.系统化的管理是企业稳步发展的保障你如何看待TCL对TTE欧洲业务的重组？TCL集团在收购汤姆逊电子后，收购家电技术已不符合市场需求，导致家电产品错失升级换代的良机；连续几年的亏损让TCL吃到苦头，对TTE欧洲业务重组的主要内容包括:终止OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，”择机变现“TCL汤姆逊欧洲的资产及库存。
除此之外，TCL还将关掉在欧洲八销售公司中的六家，并逐步减少向汤姆逊公司所属的昂热工厂发出生产订单。
在这个过程中TCL应重点解决的问题是什么？1.管理的能力，最重要的是国际化业务，注重国际化程度的提高，通过自身培养、招聘的方式注重人才培养，让团队能够认同一个共同的价值观和管理的观念、方法；2.提高企业系统的能力，逐步建立和完善管理系统，将国内外进行整合成一个效率比较高的完整的系统；3.高品牌销售和渠道的能力，在保持国内盈利的同时，最大的挑战还是海外业务能够盈利，要做到整体盈利，所以市场和渠道这块很重要；4.注重产品的技术能力，不断进行科技创新，加快产品的更新换代能力，才能让企业充满活力；5.认真研究当地法律环境，如果实行跨国并购，被并购企业所在国家的反垄断法和政府对资本市场的管制，均可能制约并购行为，尤其是当地劳工法的限制。
TCL并购之败(下)
高管都是ＴＣ 的人 ， Ｌ 合同也要 Ｃ Ｏ签字 ， 利能 力和竞争力的手段 ，那么国际化的 是可 以接 受的 ，但如果长期如 此 ，在一 Ｅ
但 ＴＣ Ｌ却不清楚资金使用的具体事宜 ， ｛路径和步速 该如何确定？ 出海 之前 ，是 个跨 国公司 内 ，必然容易导致 员ｑ ， 态 －ｔ ￣ 、 很 多方面 巳失去控制 。 ”李东生认为 ，失 不是要估量 自身对海外市场和异族 消费 的变化 ，给将来制造麻烦 。 控是导致并购 巨额亏损的主要原因之一。 ｉ者 习惯 的理 解能力 、国外市场 品牌和渠 道管理能力 以及跨 国经营 人才的储备？
一
由此凸现的一个 问题是 ：大兴跨 国
之举前 ，人 才的招募 、培养和激励该如
口吃不成胖子
ｌ
在过 去几年的时间里 ，ＴＣ Ｌ集 团急 何进行？ 当并购脱离了公司的人才基础 ，
并购 完成 １ 年多后面对媒体时 ， 李东 于成为世界级企业 ，过分关注规模 ，致 找 不到并购经验丰 富的管理人 员，就容 生不得不承认并 购的实际运营的结果 比 使它忽视了消费 习惯 的迁徙 ，未能洞察 易发生并购的失败 。 预期 差很 多。他认为 ，主要原因是 自己 产业的战略转折 点 ，错失了平板彩 电井
将收购方严 谨的财务制度移植 到新收 购 在这个时代 的中国人的民族复兴情 结？
的企业是业 务整 合的首要任务 。这不仅 作 为商业行为和金 融运作的跨 国兼并收 的前 线。由于 ＴＣ Ｌ采用的是薪酬双轨制
会使任何需要处理 的问题立刻暴露无遗 ， 购 ，应 该或者说能够承载 这些非商业的 度 ， Ｌ的经理 人看到外方人员拿那么 ＴＣ 还可以帮助收购方建 立起 对照收购计划 ｉ诉 求吗？出发点的偏 颇，是不 是注定了 高 的薪 水 ，心里产生极大 的不平 衡。排 跟踪和监测进 展的基础 。而 Ｔ Ｌ在财 务 会造成谈判过程 的严 谨缺 失？如果退 回 除地 区工资制度差别 的因素 ，在并购过 Ｃ 问题上却 出现 了整体失控 。 Ｃ Ｏ和主要 到纯粹 的商业逻辑 ，国际化只是强化盈 渡期 内实行两种不 同的分配和 管理制度 “Ｅ
浅议我国企业海外投资风险防范对策——以TCL并购法国汤姆逊案为例
防 范 对
摘 要： 近年 来 ． ． 随着 我 国对 外 贸 易 的不 断发展 ， 国企业 的海 外 投 资规模 也在 持 续 扩 大 ， 海 外投 资依 我 但 然 面 临 多重风 险 ， 必须 进行 有 效 的风 险 防范。 文 以 Ｔ Ｌ并购 法 国汤姆 逊 案 为例 ， 析 了其 进 行海 外投 资所 本 Ｃ 分 面 临 的主要风 险 ， 并提 出 了几 点 防 范海 外投 资风 险的对策 。
１９３
一
美地 区拥有成熟 的销售网络 ， 以传统 Ｃ Ｔ 显像管 ） 欧 洲 之 法 定 清 盘 人 赔 偿 ２ ｌ Ｒ（ ３０万 欧元 （ ２１ 亿 约 ．１ 彩 电与背 投彩 电的生产开 发为 主业 。但 ２ ０ ， ０ ３年 伴 元 ） ，而 Ｔ Ｌ多媒 体 已于 ２ １ Ｃ ００年度 财 务 报表 中对 随着 平板 电视 的兴 起 ， 的 Ｃ Ｔ电视开 始逐 渐没 Ｔ Ｅ诉 讼 计 提 预 计 负 债 １０ 传统 Ｒ Ｔ ００万 欧 元 ，此 判 决 对 落， 汤姆逊 当年背负了 ｌ 亿元 的亏损 ， ７ 这家老牌知 Ｔ Ｌ Ｃ 集团未来盈利仍将造成较大压力。 Ｃ Ｔ Ｌ海外投 名企业面临转型瓶颈， 迫切需要寻求一个强大的合 资 的失 败 ，给大批 积极 向海外 市 场征 战的 中国企业 作者来帮助其摆脱财务困境。 Ｔ Ｌ当时在国内保 打 了一针 “ 而 Ｃ 镇静 剂 ” Ｃ 。Ｔ Ｌ之 痛 ， 对海 外投 资 中风 与 持着迅速而稳健的发展步伐 ， 国家重点扶持的大 险及其控制、 是 管理的考虑欠缺不无关系。接下来， 本 型 企业 之 一 ， 把 目光 投 向 了海 外 市场 。２ ０ 并 ０２年 ９ 文将 以 Ｔ Ｌ海外 并 购案 为例 ， 体分 析我 国企 业在 Ｃ 具 月 ，Ｃ Ｔ Ｌ收购 德 国施 耐德 公 司 ，跨 国并 购 的步 伐 由 海外投资过程 中容易面临的风险及相应解决对策。 此 加快 。对 当 时的 Ｔ Ｌ而言 ， Ｃ 尽管 要并 购 的汤姆逊 ２ Ｔ Ｌ并 购案 中主要 的海 外投 资风 险 Ｃ 亏 损严 重 ， 欧美 的市 场潜力充 满诱 惑 ， 但 汤姆 逊有 品 ２１ ． 成本 风 险 牌、 技术 和 欧美 市 场 完 善成 熟 的销 售 渠道 ， Ｔ Ｌ 是 Ｃ 海外投 资不 同于 国 内投 资 ，由于集 团公 司与下 进 军 欧美 市 场 的一 块重 要跳 板 ， 且通 过并 购 汤姆 属 的海外子 公司 、分部 或 工厂 等在地 理距 离上往 往 而 逊， 还可以帮助 Ｔ Ｌ规避反倾销 、 Ｃ 贸易壁垒和专利 相 隔较远 ， 至跨 洲跨 洋 ， 甚 运输成 本 、 管理费 用 、 调 协 费带来 的困扰 ， 于是 ， 一切似乎就都水到渠成了。在 费用等都会大幅上升 ，而且投资对象所在的国家或 经 过前 期 的投 资审核 和评估 工作后 ， 双方正式 签约 ， 地 区不一定 具有 原材料 、 工等 成本 的低廉 优势 ， 人 因 并 于 ２０ ０ ４年 ８月宣 告 Ｔ Ｅ正式 成立 。Ｔ Ｌ如愿 成 而 成本 提高必然 会 给企业 的经 营利 润等带 来更 大风 Ｔ Ｃ 为全球 最 大 的彩 电制造 商 ，Ｃ Ｔ Ｌ甚 至喊 出 了 “８ ｌ 个 险。在 Ｔ Ｌ并购 汤姆 逊 案 中 ， 姆逊投 入 的 主要是 Ｃ 汤 月扭 亏 ” 口号 ， 的 以表 明对前 景 的雄 心和信 心 。 而 ， 然 厂 房等 设施 ， 以及 专利 、 识 产 权 等无 形 资产 ， 组 知 重 接下来的经营之路却并不像想象 中那么Ｊ Ｎ ，０ ４ Ｉ ２ ０ 成 本几 乎完全 由 Ｔ Ｌ承 担 ，已经 给 Ｔ Ｌ造 成 了不 Ｌ ￣ ． Ｃ Ｃ 年底 ， 显像 管 电视 向平板 电视 的转 变 已是 彩 电市 场 小 的成 本压力 。 尽管 汤姆 逊在 法 国 、 兰 、 哥 、 波 墨西 泰 大势 所趋 ， 尚未 完全 整合好 的 Ｔ Ｅ欧洲公 司显 然 国等地 的彩 电工 厂也 一并 纳入 Ｔ Ｅ旗下 ， 这些地 而 Ｔ Ｔ 但 对 于市场 形势 反应 过 于缓慢 ， 能把握住 风 向标 ， 没 各 区的产 品并不具 有低 成本 优 势 ，而 且由于工 厂遍 布 地 工 厂 还 在 大 量 生 产 显像 管 彩 电 。等 到 ２０ ０ ５年 ， 全 球各 地 ， 围广 、 域 分散 ， 范 地 无形 中又增 加 了运输 Ｔ Ｌ终 于开始 大 量 上市平 板 彩 电时 ， 争对 手早 就 成本 、 Ｃ 竞 管理 协调 费 用 等 ， 而 使 得 新 组建 的 Ｔ Ｅ从 从 Ｔ 在 降 价销 售 了 。Ｔ Ｌ不管 是 产 品研 发 ， Ｃ 还是 供应 链 开始 就面 临很大 的成本 风 险 ，规模 经济性 大 打折 管理， 整个体系都没有适应这样的变化 ， 始终慢 了一 扣 。事 实证 明 ， 购后 Ｔ Ｌ中国总 部根本 无 法从业 并 Ｃ 步， 并购 时看 似是 优势 的上万项 彩 电专 利 ， 因与热 务流 程上 真正 实 现对 欧 洲 利润 中心 的管 理 和监 控 ， 也 门 的平板 电视 毫无关 系 ， 变得 几 乎没 有多 少 利用 双方 的关 系更 像 一 种形 式 上 的 “ 姻 ” 而 婚 。合并 后 的 价 值 了 。结果 ， Ｃ Ｔ Ｌ在 欧洲市 场销量 大跌 ， 存货 也发 Ｔ Ｅ， Ｔ 依然 承担 着两 个全 球 彩 电 中心 的运营 成本 ， 不 生 了严重 积 压 的情 况 ， 陷入 恶性 循 环 中。并 购后 的 仅没 能实现 成本 的优 化控 制 ，反而 加重 了公 司的成 两 年 ，Ｃ Ｔ Ｌ一 直 处 于连续 亏损 状态 ，欧洲彩 电 经营 本负 担和风 险 。 业 务 的不 善 ，使 得 Ｔ Ｌ集 团在 ２０ 净 亏损 ３２ Ｃ ０５年 ． ２２ 务风险 ．财 亿 元人 民币 ， 这一 年 的亏损 就超过 ２０ －２０ 仅 ０２ ０４三 财务 风险是 指公 司财 务结 构不 合理 、融 资不 当 年 的利 润 总 和 。连 续两 年 的 亏损 ，让 Ｔ Ｌ戴 上 了 使公司可能丧失偿债能力 ，而导致投资者预期收益 Ｃ ＊Ｔ的 帽 子 ，遭 遇跨 国之痛 的 Ｔ Ｌ不得 不 在 ２０ 下降的风险。 Ｓ Ｃ ０６ 企业发生财务风险的原 因， 包括不能适 年 １ 月 宣 布退 出欧洲 业 务 ， 于 ２０ １ 并 ０７年 ４月 宣布 应复杂多变的宏观环境 、财务人员对财务风险客观 Ｔ Ｅ申请破产清算 ，才终于在 ２０ Ｔ ０７年重新扭亏为 性认 识 不 足 、 务 决策 失 误 、 财 内部 财 务关 系 不 明等 。 盈 。只不 过 ， 也就此 回到 了“ 出去”进军 欧美市场 企业 进行 海外投 资 ， 走 、 尤其 是海 外并 购 时 ， 并购 的企业 前 的原点 ， 过程 中问消耗 的大量人力 、 物力 、 力 ， 财 难 往往本身就有比较严重的财务危机，如果不能理顺 再挽 回。不只如此 ，Ｔ Ｔ Ｅ破产清算带来的“ 后遗症” 财 务关 系 ， 不能有 效 判 断 当前 的经济 环境 ， 乏 足够 缺 还在延续。２ １ 年 ３ ，法 国南特商业法庭判决 的风险意识 ， ０１ 月 就可能导致严重的债务危机或面临再 Ｔ Ｌ集团 、Ｃ Ｃ Ｔ Ｌ多媒体及其 四家全资子公司向 Ｔ Ｅ Ｔ 筹资风险。 汤姆逊 ２０ 年底公布的年度业绩报告显 ０３
文化差异下的跨国企业并购难题——以阿尔卡特与TCL的文化整合为例
Ｔ Ｌ收 购 ， 志 着 Ｔ Ｌ和 Ａ ｃｔ 文 化 整 合 的失 败 。 Ｃ 标 Ｃ ｌａ ｌ ｅ
一
且 中 国人 有 “ ” 化 ， 们 很 难 理 解 法 国如 此 多 的罢 工 和 革 命 ， 忍 文 他
也 没 法 理解 法 国员 工 的 高薪 要 求 。
（ ） 营 方 式 上 的整 合 问题 二 经
个 典 型 的 高 权 利 距 离 的 国 家 ， 度 不 健 全 、 完 善 ， 们 宁 愿 制 不 人
自己谋 利 益 的工 具 ，这 也 可 以 解 释 Ｔ Ｌ是 个 目标 导 向型 企 业 的 Ｃ
根 源 ， 重绩 效 目标 的 Ｔ Ｌ很 难 让 阿 尔 卡 特员 工获 得 的归 属 感 。 注 Ｃ
一
核心层 ： 西方商业文 化 中，重商 ”“ 商” 在 “ 、崇 的思 想 十 分 突
出 ， 期 和 晚 期 重 商 主 义 都 非 常 重视 一 国 的 对 外 贸 易 ， 把 商 业 早 并 看 成 创 造 财 富 的重 要 手 段 。 中 国 自古 以来 ， 为 商业 仅 仅 是 给 而 认
本 来 是 一 个 特 殊 主 义 的 国家 ， 不 完 全 依 赖 于 合 同 ， 事 更 加 灵 并 办 活 。Ａ ｃ ｔ 的下 游 合 作 商 逐 渐 丧 失 了 与合 并公 司 合 作 的 信 心 和 ｌａ ｌ ｅ 动 力 ， 必 然 最 终 会 影 响 到 合 资 公 司 的业 绩 。 这
［ 高冬成．Ｃ ２ ］ Ｔ Ｌ阿尔卡特遭遇融合难题Ｕ． １Ｔ时代周刊， ０． Ｉ ２ ５蓍 ０
后 ， 图 以 Ｔ Ｌ的 文 化 去 掩 盖 Ａ ｃ ｔ 原 有 的法 国 文 化 。 按 照 学 妄 Ｃ ｌａ ｌ ｅ 者 们 对 于文 化 的解 读 ， 化 具 有 三 个 层 次 —— 洋 葱 的 表 层 、 葱 文 洋 的 中 间层 、 葱 的最 里 层 。 们 分 别 代 表 文 化 所 能 被 人 们 观 察 到 洋 它 的一 面 、 化 中人 们 约 定 形 成 的规 范 和 价 值 观 方 面 、 文 人们 看 不 见 的历 史 根 源 。现 就分 以上 三个 层 次 对 Ｔ Ｌ和 Ａ ｃ ｔｌ 文 化 差 异 Ｃ ｌ ｅ的 ａ 及其失败原因进行分析。
TCL的当下警示_关于企业并购风险的思考_蒋涛
210TCL的当下警示：关于企业并购风险的思考蒋 涛 南京财经大学会计学院摘 要：要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，在短期内实现低成本扩张，优化资源配置，快速增强企业实力，并购是重要途径。
随着我国企业并购数量的增多及规模的扩大，企业面临的并购风险也日益增加。
本文结合TCL并购汤姆逊这一轰动海内外的典型案例，指出了企业可能面临的风险，进而探讨了针对这些风险应该制定的防范措施。
关键词：并购 TCL 风险 防范一、引言随着世界经济的快速发展，作为国家经济的支柱——企业也面临难得的发展机遇。
要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，在短期内实现低成本扩张，优化资源配置，调整资本结构，快速增强企业实力，并购是重要途径。
现如今，我国经济的转变方式，调整结构已经进入了攻坚阶段，企业并购也由此迈上了一个新台阶，但不可忽略的是高回报意味着高风险，只有充分认识并购过程中的风险，防患于未然，才能保证并购的成功。
二、TCL并购汤姆逊失败案例分析1.TCL集团2003年—2008年的财务效率分析。
TCL集团并购汤姆逊可以说是以失败告终，这里先对TCL集团并购汤姆逊前后几年的各项财务指标做一个简单分析。
1.1 盈利能力指标分析。
-10%-5%0%5%10%15%20%25%30%盈利能力是使资产获得超过其投资的回报。
由图1可知，自2003年TCL并购汤姆逊后，总资产报酬率、净资产收益率、净利润率全部直线下降，说明企业的资产获利水平不断下降，2005到2006年间，甚至全部跌至负值，TCL已经没有盈利可言，那是因为TTE不断亏损使得TCL多媒体由盈转亏，而TCL集团持有TCL多媒体38.74%的股份，使得TCL集团净亏损3.2亿元人民币。
而从2007年开始，TCL三项盈利指标逐渐好转，是因为2006年底，TCL宣布退出欧洲彩电业务，没有这么大一个包袱，TCL才有了一丝喘息的机会。
1.2营运能力指标分析。
51015202530200320042005200620072008营运能力是指企业通过资源配置，对总资产及其各个组成要素的管理运作效率。
企业跨国并购与资源整合过程中的财务风险控锚——基于TCL的案例研究
在北京签约成立合资公司 ， 这是 国内手机行业迄
今 为止 最 大 的企 业并 购案 。 经 过如 此 一 系 列 的跨 国并 购 ，ｃ 一 跃 成 为 ＴＬ
随着 经济全球 化进一 步地深入 发展 ，跨 国并
购 已成为世界经济活动中令人瞩 目的现象。中国
企业 较大规模 的跨 国并购也 频频发 生 ，据 国家商 务部 国际 贸易经济合 作研究 院２０ 年发布 的研究 ０６ 报 告显示 ， 购 国外 当地企业 ”正 成为 目前 我 国 “ 并
外 彩 电和 手机业 务 的发 展过 于乐 观 。
化 的半导体项 目；． 用于集 团整体的物流和 ３亿 ８
信 息 化 改造 。 实 际实 施 过程 中 ， 但 由于 海外 并 购 产 生 的现 金流 紧张 ，集 团公 司终 止 了无 绳 电话
办 事处 、 表处等 非生产性 分支机 构”“ 代 、新建 合资 企 业” 新建独 资企业 ” 和“ 。
不 可否认 ，中国企业 的பைடு நூலகம் 国并 购取得 了一些
目扩张背后隐藏 的财务危机 ， 在并购后的若干年
内会慢 慢 显现 出来 。
三 、 ＯＬ 国并购 的致命伤—— 战 略 Ｔ 跨
失 误
全球第一大彩 电生产厂商 和第七大手机生产厂
商 。虽 然表 面 上看 来 ，Ｃ 在 全球 范 围 内 的实力 ＴＬ 大大 增强 了 ，Ｃ 品牌 打人 国际市 场 了 ， Ｔ Ｌ ＴＬ 但 Ｃ 盲
企业计划对外直接投资的主要方式之一。在各种 投 资方 式 中， 国并购 上升 至３． ， 于 “ 跨 ４ ％ 仅次 ４ 设立
问题 。
手机项 目使Ｔ Ｌ Ｃ 集团一跃而成 国际化公 司， 但这 两个项 目的亏损却使Ｔ Ｌ Ｃ 集团陷入财务困境。欧
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
TCL跨国并购失败案例分析
从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。
2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。
该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。
可见做成了气候的只有彩电和手机。
问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？TCL公司按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外
2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。
数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。
李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？
李东生的依据有二：
依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外——成功，
依据二：李东生以及他的管理团队作过精密的计算
“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI（关键业绩）指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。
”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。
李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。
”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。
阿尔卡特同意把GSM手机和协议站的技术、专利放到合资公司中，“这是阿尔卡特最大的价值”。
按照李东生的说法：由于欧美市场消费者对于本国品牌有较高的认同感，因此，通过收购当地企业获取成熟的产品品牌、销售渠道、研发基地，对于TCL在欧美市场的发展有很大帮助。
决策执行的结果：合资公司正式运营8个月来，合资公
司巨额亏损。
证明这个决策错了。
案例简析
专家和媒体分析失败原因有：资金准备不足，低估了并购的难度，国际化人才储备不够，国内市场失守，整合推进速度过慢。
盲目乐观和急功近利。