简化优化公共服务流程工作方案doc

简化优化公共服务流程工作方案doc
简化优化公共服务流程工作方案doc

简化优化公共服务流程工作方案

篇一:政务服务综合方案

北京北科光大信息股份有限公司

社区综合办事服务平台

关键词:政务办事、同区通办、三级联动、同街通办、网上服务大厅、社区综合办事服务

一、概述

政策背景:

贯彻落实《北京市“十二五”时期城市信息化及重大信息基础设施建设规划》、《北京市社会服务管理创新行动纲要》、《推进社会服务管理创新实施意见》、市经信委网上办事服务向基层延伸等文件精神,通过建设“社区综合办事服务平台”,旨在为居民提供了便利的“一站式”办事服务,促进政府内部协同办公,并简化工作流程、提高工作效率,从而减少居民办事程序,缩短居民办事等待时间,提高居民对政府公共服务的满意度。

项目概述:

“社区综合办事服务平台”是区、街、乡、镇服务大厅面向地区单位和居民的综合服务窗口,主要承担地区政务事项办理、居民事务受理、公益性法律服务、咨询指南、社情民意等职责。各公共服务事项通过服务大厅窗口提供事项受理、全程代办、综合查询、统计分析、业务流程管理等服务。

政务办事服务信息化方案实现大厅工作过程的全面电子化,并在互联网上提供办事指南查询、远程受理、网上咨询、政策法规查询等服务,对内实现区-街(乡、镇)-居(社区、村)三级联网办公的协同,对外实现居民事务的“一站式”受理,促进政府内部协同办公,并简化工作流程、提高工作效率,从而减少居民办事程序,缩短居民办事等待时间,提高居民对政府公共服务的满意度。

为进一步加强街道公共服务大厅和社区服务站的对外服务职能,提供方便、快捷的办事服务,一方面扩大事项的受理范围,让居民可以就近申办;另一方面加强区、街、居三级联动能力,实现报送、审批等环节的线上流转。

居民办事需求,主要集中在两点:一是可以就近办理;一是可以即时办理。

内部工作人员在处理事项时的需求,主要体现在两点:一是可以线上流转,加强审批的效率;一是减少跑腿代办,加强办结的效率。

目前梳理的街道事项共89项、社区事项71项。街道事项中除5个备案事项外,共有即办事项70项、代办事项14项。其中即办事项由街道公共服务大厅办事窗口完成受理、初审,需要业务科室审核的,交由业务科室审批并办结;代办事项由街道公共服务大厅办事窗口完成受理、初审,需要相应委办局审核的,由大厅工作人员送至委办局审批并办结。

人力资源总部业务流程优化方案

人力资源总部 内部业务流程优化方案 人力资源总部 二OO一年九月二十八日

目录 一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图 二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题 三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容

人力资源总部现有业务流程 (一)人力资源总部现有组织机构和管理模式 人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织,以完善公司内部的人力资源结构,发挥人力资源的最大的效应。 (1)、组织机构设置 人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心,共五个部门。其职责如下: 综合部:人力资源需求分析、公司内外部招聘、试(录)用,部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部:研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系,并组织具体实施,员工考勤、休假管理。 开发部:研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案;人力资源开发,包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免;员工调配及外事管理。 人事信息部:公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈;员工户籍管理等。

培训中心:公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 公司人力资源管理组织结构图 (2)管理模式 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制,坚持分工不分家,协同作战的工作方式;在总经理领导下,各部门交叉运作,相互沟通,保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管,总经理全面负责,内设五个部门负责人分管各项工作。 (二)、人力资源总部管理流程 按公司人力资源管理的特点,以“人”为核心,自员工进入公

企业流程优化的关键成功三大要素

企业流程优化的关键成功三大要素 个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组 织的流程清单。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 二、流程梳理 流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。

流程优化方法之需求收集

流程优化方法:流程优化需求分析 既然流程优化是流程管理的生存之本,那流程优化的需求来源哪里?正如我们序言中提到的,很多朋友都有类似的困惑,其实我们在刚开始做流程管理的时候,同样面临这个问题。一是不知道流程优化需求来源哪里,二是怕“失业”,因为一直没有探讨出来比较好的可持续产生流程优化需求的方法,生怕那一天不再有流程优化需求产生。不过经过几年的探索,我们最终发现流程优化需求就像那个经典的例子:如果把你对世界的认知当做一个圆的话,你知道的越多,你未知的也就越多。流程优化也是如此,你越是优化你越是发现,还有更多、更高层级的问题等待优化,根本就没有“失业”之说。 在系统整理和总结流程优化需求分析方法论的时候,我们发现整个流程优化需求字产生到分析完成其实就是一个漏斗“过滤”的过程,为了便于大家理解和在本企业推广,我们称之为“流程优化需求漏斗分析”。 流程优化需求的来源 我们发现,根据流程优化需求驱动因素的不同,流程优化需求大致可分为三种:问题导向、绩效导向、变革导向。 ●问题导向:比如流程优化建议、流程事故、内外部客户投诉及意见反馈、 流程审计报告等; ●绩效导向:流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等; ●变革导向:企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等。 流程优化需求漏斗分析 1.流程优化需求的收集 1)流程优化需求申报 作为流程管理的专业人员,主要优势就是对流程的整体把握,但却对业务本身了解不足和而且往往会有延迟性,但往往最重要、最急迫的流程优化需求机会来源于业务一线。我们发现,至少在流程管理还没做到一定高度时,由流程管理人员主动发现重要且准确的流程优化需求的机会很是渺茫。鉴于此,我建议在做流程优化需求分析之前,在企业内部做一次全面且深入的流程优化需求申报是非常有必要的。这一措施至少可以带来两个好处:一是充分发挥流程所有者的作用,找出最急迫和

项目管理流程优化建议书

项目管理流程优化建议书 Proposal for project management process optimization 编订:JinTai College

项目管理流程优化建议书 前言:建议书是单位或集体向有关单位或上级机关和领导,就某项工 作提出某种建议时使用的一种常用书信。本文档根据建议书容要求和 特点展开说明,具有实践指导意义,便于学习和使用,本文下载后内 容可随意调整修改及打印。 根据客户服务中心20xx年深度运营的发展要求,需要大 力提高工作的效率及有效性,其中项目管理作为我中心的重点工作之一,涉及的覆盖面较广,为规范中心项目管理工作,本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念,特编制该建议书,优化项目管理流程,明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责,实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”,进一步加强项目成员的责任感,提高工作效率,提高项目实施的有效性,维护公司的合法利益。 一、项目主流程: 二、项目流程说明 1、项目可行性研究。

(1)概念定义:在投资项目建设前期,通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题,进行全面的分析、论证、评价,从而决定投资项目“可行”或者“不可行”,并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。 (2)考虑要素:a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。 b、市场预测。 c、技术把关。 d、资源储备。 (3)适用范围:各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察,杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。 2、项目团队的建设。 (1)项目经理的选择标准:从知识、能力、品格三方面进行衡量,具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质:知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。

流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理

流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理 管理工具和方法不是管理学家的创造发明,只是把管理实践的经验进行了总结和提炼,所以说,企业管理者们本身就具有管理的实践经验,不能盲目地迷信新的管理工具和方法,如果不与企业的实际情况有机的结合,管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。 做过企业管理的人都知道,流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障,搞得好,企业业务绩效提升非常显著,搞得不好,业务一塌糊涂;业务/战略是企业长期目标的重要保障,是企业制定业务选择和经营策略,下面我就说说企业流程如何管理,流程如何改进。 二十年前,我在联想,当时不知道什么叫流程,但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾,引发内部纷争,就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度,实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾,梳理各个环节,对矛盾点进行责任界定,并落实在接口制度中,以备今后各部门参照执行,这是企业流程管理实践的原始写照。 进入二十一世纪,自从国外咨询公司进入中国,引进了许多的管理新名词,被国内咨询公司盲目地照搬,向企业推崇,一时间“流程再造”“BPR”成了最时髦的名词。前不久,看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“流程再造”词语的语境》:“近日,和一家中小企业的信息主管交流了解到,用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接受。”从语言中能看出他根本不知道什么企业的管理,不知道流程对企业的重要性和危险性,注重名词远胜过实际。 现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人,要么缺乏企业的管理经验,要么在企业从事管理的经历很浅,缺乏企业管理的亲身感受,对企业的了解停留在管理术语上,所以热衷于新名词,洋名词,好像解决企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里,我谈谈在企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优化”、“流程梳理”到底有什么不同,做到什么程度需要什么能力。 流程再造(Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR),指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程,流程再造被誉为企业进行的一场新的管理**。许多企业的老板感觉企业管理越来越累,竞争力越来越弱,或者想要提高自己的竞争力,听到“流程再造”是重新设计业务流程,能极大地提高作业效率的美妙故事,无不举手同意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这些把企业从小带大,身经百战的、无比精明的老板就没有冷静地仔细想想:聘请的咨询顾问真正懂得企业的流程管理吗?重新设计业务流程,咨询顾问熟悉企业的经营业务吗?如果,聘请的咨询顾问是从学院中出来,没在企业长时间从事中高级管理工作,他们一定不懂得企业流程管理,仅懂得流程管理的理论可以做教学培训,但不可能真刀真*地做企业的流程再造;如果咨询顾问在企业只呆1-3个月,很难全面了解企业的经营业务,不谙熟经营业务,就不可能做到对业务流程的重新设计;所以说,许多声称能帮企业流程再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的,他们不具备重新设计业务流程的能力。 流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程,把企业原有的作业流程绘制成流程图,流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。目前,95%的打着流程再造旗号的咨询公司,包括做ERP的软件公司都是在做流程梳理的工作,ERP的软件公司是在流程梳理过后,配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公司和顾问不懂企业的经营业务,无法按照业务的规律提出改进效率的意见,最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见,这些修改建议很可能是改变了原有习惯,但不一定能提高效率。做过流程再造的企业对此深有体会,咨询顾问说起理论来头头是道,对企业业务如何盈利?如何通过改动作业环节提高效率?根本就不知道,只能听我们的。 流程优化是针对企业管理中的问题,对业务流程进行分析思考,为了改善企业的成本、质量、服务及速度,提升企业管理水平,对影响效率的关键流程进行改进和完善,不作整体流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯,想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯/流程是非常困难的事,它已超

流程优化及再造(BPR)方案

流程优化及再造(BPR)方案 一、目的 按流程再造原则:大道至简,结合SAP推进流程再造与优化,梳理公司管理制度、标准、流程,使之简化、清晰,特制定本流程优化及再造(BPR)方案。 二、现状分析 1、制度多、内容重叠,标准不一 现阶段公司有各类管理制度将近283个,具体分布如下: 由于公司组织机构变动及各职能部门各自制定制度,且在不断充实完善,加之不同时期各部门或行业要求有所不同,各管理制度有相应的规定,存在内容交叉、管理规定不统一现象。 WHLJ-G01-22-2014-A《办公用品管理制度》与WHLJ-G02-13-2015-A 电商付款管理制度内容重叠; WHLJ-G01-04-2015-A《档案管理制度》与WHLJ-G02-18-2013-A《财务档案管理制度》及WHLJ-G05-63-2014-A《设备技术档案资料管理规定》的要求不一等。重叠交叉,标准不一,不利于管理制度的执行。 2、没有建立对管理制度、流程执行的监督、检查、考核机制

管理制度存在“挂在墙上、停留在文件上”。文件下发了事,各部门和班组很少或基本没有对所下发的制度组织学习,特别是班组,更是难得参加学习。职工对公司所制定的管理制度知之甚少,大部分职工对管理制度不懂,有的只是大概听说,基本无人能叙述一项管理规定主要内容。 二、管理机构及职能分配 1管理机构 设立流程优化及再造小组(以下简称BRP小组),组织结构如下:组长: 副组长: 组员: 2职能 2.1组长: 负责对BRP方案实施的提供指导性的决策,协调需要的资源和跨部门问题。 2.2 副组长: 负责方案进度的整体把控、追踪问题解决、及时明确问题解决方案、制订汇报方式等; 负责制定管理制度执行的监督、检查、考核机制; 根据制度所涉及的部门分类,组织各相关部门对汇总和各项管理制度进行评审。

流程优化项目的心得体会

————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前,首先要了解其由来和意义,流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)(BPR)是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮(James Champy)提出的,其定义是:“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础,必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式,也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展,企业面临着意想不到的挑战,管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战,即顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)。面对这些挑战,企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新,才能在低速增长时代增强自身的竞争力,这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU,及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造?企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率?笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午,在国内某大型国有企业的总经理办公室里,王总经理因上任时间不是很长,处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况,他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李,想了解一下具体的财务账务和合同情况,令王总意想不到的是小李告诉王总,具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面,具体的情况他不知道。此时,王总感觉非常的气愤,偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规,他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上,对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合,并取得信息技术的充分配合与支持,才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻,很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作,以期通过对流程进行优化,来实现T(时间)、Q(质量)、C(成本)、S(服务)等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义:根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念,如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考,打破原有的思维定势,进行创造性思维;彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补,而是要进行彻底的改造,抛弃现有的业务流程和组织结构;显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步,如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的背景和必要性 笔者在对一些企业的调研中发现,许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式,虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式,造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产,来适应市场的快速变化。因此,内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。 其中,内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大,企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾,制约着企业的发展。

项目管理流程优化建议书Word模板

项目管理流程优化建议书 根据客户服务中心2010年深度运营的发展要求,需要大力提高工作的效率及有效性,其中项目管理作为我中心的重点工作之一,涉及的覆盖面较广,为规范中心项目管理工作,本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念,特编制该建议书,优化项目管理流程,明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责,实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”,进一步加强项目成员的责任感,提高工作效率,提高项目实施的有效性,维护公司的合法利益。 一、项目主流程: 二、项目流程说明 1、项目可行性研究。 (1)概念定义:在投资项目建设前期,通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题,进行全面的分析、论证、评价,从而决定投资项目“可行”或者“不可行”,并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。 (2)考虑要素:a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。 b、市场预测。 c、技术把关。 d、资源储备。

(3)适用范围:各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察,杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。 2、项目团队的建设。 (1)项目经理的选择标准:从知识、能力、品格三方面进行衡量,具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质:知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。 b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。 c、调查所需的项目管理技能。 (2)适用范围:各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选,保证项目的顺利实施,“合适的人干适合的事”。 3、供应商选择的标准 4、招标工作流程。 (1)招标人成立招标机构、确定招标方式; (2)招标人编制投标资格预审文件和招标文件; (3)发布招标信息(招标公告或投标邀请书); (4)发售资格预审文件; (5)按规定日期接受潜在投标人发售招标文件,并按规定将招标文件向行政主管部门备案;

业务流程优化思维与方案

业务流程优化思维 与方案 1

业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生,但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为”IT黑洞”。造成这种结果的原因很多,如管理软件系统不成熟,系统实施队伍经验不足等,但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题,必须考虑现有和未来的信息技术应用,即应利用信息技术的手段固化管理体系,并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是,深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象,这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。 其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正,针对管理再造需求深入分析和研究,并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。

基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正,并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是:总结企业的功能体系;对每个功能进行描述,即形成业务流程现状图;指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用能够改变的内容;结合各个问题的解决方案即信息技术应用,提出业务流程优化思路;将业务流程优化思路具体化,形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 当前,业务流程优化有两种方法,即系统化改造法和全新设计法。 其中,系统化改造法以现有流程为基础,经过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发,从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说,外部经营环境相对稳定时,企业趋向于采取系统化改造法,以短期改进为主;而在外部经营环境处于剧烈波动状况时,企 3

谈谈对流程优化及流程再造的认识

谈谈对流程优化及流程 再造的认识 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

谈谈对流程优化及流程再造的认识 流程优化指在企业经营和内部管理运营(如理念、产品、服务、模式、方法等方面)未发生主动、明显改变的情况下,对现有业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整,实现流程绩效和组织绩效的持续改善提高。 流程再造,是指对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计,以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显着的改善。流程再造是美国学者哈默和钱皮在20世纪90年代初提出的,在企业界兴起了一个管理变革浪潮。其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。 流程优化和流程再造是相对的,流程优化是在现有的流程上进行改良,流程再造是重新设计新的流程,选择流程再造还是流程优化,取决于企业流程管理深度与方向的战略。流程优化不仅仅指做正确的事,还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略,通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中,要对流程进行不断的改进,以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程,称为流程的优化。 流程再造是企业全面的管理改革,它将彻底颠覆企业以前的管理格局,无论组织上、思想上,还是方法上都不同于传统管理。至于企业是否需要流程再造取决于企业所处的发展阶段及将要达到的目标。濒临破产的企业,必须选择流程再造,否则可能是死路一条。这是被动选择,也是无奈之举。雄心勃勃的企业要超越同行,成为行业领导者,则会主动选择流程再造,否则按部就班,无法实现超越目标。

工作流程优化方案0522

工作流程优化方案 版本信息

目录 1前言 (3) 1.1 流程管理的作用 (3) 1.2 流程管理的宗旨 (3) 2流程梳理 (4) 2.1工作流程现状评估 (4) 2.2关键改进因素 (5) 2.3改进机会 (6) 3设计流程 (6) 3.1设计流程 (6) 3.2设计关键考核指标 (8) 4. 流程推广与实施 (9) 4.1流程管理优化与知识转化 (9) 4.2 分布推广与流程导入 (9) 4.3 持续监控与改进 (9)

1前言 1.1 流程管理的作用 1 提高工作过程中的标准化和规范化 2 流程管理对风险管理有一定的辅助作用 3 优化成本,优化资源配置 4 缩短工作完成时间,提高工作效率 5 提升工作完成质量 1.2 流程管理的宗旨 1 通过精细化管理提高受控程度 2 通过流程的优化提高工作效率 3 通过制度或规范使隐私知识显性化 4 通过流程化管理提高资源合理配置程度 5 快速实现管理复制

2流程梳理 2.1工作流程现状评估 2.1.1现有流程工作映射图 1.整体工作流程: 2.开发工作流程 3.测试工作流

4.验收工作流程 2.1.2现有流程弊端分析 1.目前公司开发任务比较紧张,系统新需求提交迅速,需要开发部门快速反应, 以极短周期完成新需求开发。 2.需求在任意节点提出/丰富,难以对项目时间进行规划 3.临时任务多,影响现有项目进度 4.任务细分由开发人员自己完成,难以进行规划以及跟踪 5.工作汇报系统混乱,难以对项目进度以及潜在风险进行跟踪和把控 6.没有强规范性,导致可维护性和工作质量难以衡量 2.2关键改进因素 1.需求提出时形成文档,细分到点 2.需求概述,需求细节描述,原型设计经过评审 3.经过评审的需求原则上不再变更 4.需求变更走流程,评估工作量和影响范围后重新安排 5.开发周期评估由开发负责人和项目负责人展开 6.任务细分由开发负责人处理

国药集团药业股份公司流程优化设计咨询项目建议书(终审稿)

国药集团药业股份公司流程优化设计咨询项目 建议书 文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

【最新资料,Word版,可自由编辑!】 声明 本项目建议书由北京九略企业管理咨询有限公司为国药集团药业股份有限公司制作,所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及双方部分商业机密,仅供本次咨询项目确立合作关系时使用,且仅供双方参与此次活动人员阅读。 未经双方同意,本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 北京九略企业管理咨询有限公司愿意与国药集团药业股份有限公司建立长期的战略合作伙伴关系,谋求共同发展。

目录

第一章项目背景 1.1基本情况 信息技术的发展加快了信息传递速度和时效性,扩大了业务范围的覆盖面和信息的交换量,为企业进行信息的实时处理、做出快速准确的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅,提高企业供应链管理的竞争优势,必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。如何顺应这种变革的潮流,充分利用信息技术的潜力变革组织,以获得竞争优势和战略优势是现代每个企业所面临的问题。 国药集团药业股份有限公司在企业信息化的道路上目前处在二次开发阶段。企业信息化管理所需配备的硬件设施,经过近几年的努力已经奠定了良好的基础,在信息管理的软件设施上,即信息系统运行技术和管理方面,企业正处在由一般层次向高水平转化的过程中。为提高企业管理水平,公司领导制定了企业信息化向高层次发展的战略方向,提出了从信息化角度提高企业核心竞争力的战略思想。 国药股份公司与九略管理咨询公司通过绩效管理咨询项目的合作,已经建立了良好的合作氛围和融洽的合作关系,项目实施工作正在有序进行。九略管理咨询公司通过与国药股份公司三周来的沟通,对国药股份公司信息化建设的需求有了比较清楚的认识。 根据国药股份公司对信息系统(ERP)的需求,九略管理顾问公司就协助国药股份公司建立管理信息系统的设计基础即业务流程重组(优化),协助软

稽核审计部业务流程优化方案(DOC 12页

稽核审计部业务流程优化方案(DOC 12页)

稽核审计部业务流程优化方案 一、部门目前存在的问题 新公司成立以来,稽核审计工作取得了很大成绩。到今年6月底,我部已全部完成对公司所属118家营业部的例行审计,在摸清公司家底、遏制违规违纪、揭示风险隐患等方面发挥了重要的作用。但稽核审计工作也存在出一些亟待解决的问题。 1、审计效率 具体表现在以下两个方面: ——快速反应能力不足 对由于监管环境的变化、业务创新、管理模式变革等原因造成的公司风险分布变化及风险点的转移,没有建立相应的跟踪监控机制。 对重大突发事件的发生,没有建立一套快速反应机制,未能在最短的时间内完成调查取证并向公司提出处理意见。 ——常规审计项目周期过长 从项目准备到报告送出的整个项目周期过长,大多数项目超过一个月,个别项目甚至超过两个月。一些项目后期制作阶段(包括报告制作与审理)所花的时间超过现场审计时间,个别项目后期制作时间甚至超过现场审计耗时一倍以上。 2、审计质量 具体表现在以下几个方面: ——审计遗漏 自2000年以来实施的二百多个项目中,存在一些虽经审计而未被发现的违规违纪情况。应该承认,审计对象有其固有的风险,审计手段有其必然的局限,但审计程序与审计技术方面的合理性与完善性仍是一个值得检讨的问题。 ——审计报告时效性差

由于审计周期过长,审计报告递出的时候往往已经事过境迁,对公司经营管理的参考作用难以得到有效发挥。 ——审计评价权威性不强 由于据以作出审计评价的法律法规及公司政策规定有不明确之处,理解上有时又不尽一致,加之没有统一规范的审计评价标准,存在对发生在不同营业部的类似事件,审计评价与审计建议不尽相同的情况。 ——审计成果附加值不高 我们目前的审计报告大多仍止于对单个经营单位的财务、经营数据的罗列以及对其违规违纪事实的简单描述,缺乏对问题产生原因的深刻探索,也缺乏站在全局高度,对公司整体或某个业务领域的经营情况及风险控制效果的综合分析。 3、审计的广度与深度不够 目前我部仍以营业部为主要审计对象,对总部业务部门的审计基本上限于个别离任审计,对总部管理部门的审计还是空白,审计的范围没有覆盖公司全部的风险点。 已经开展的审计项目基本上属于传统的财务审计范畴,以差错防弊及确定资产的安全性、会计记录的真实性与完整性为主要目标。以评价资源利用的有效性为主要特征的经营管理审计,目前尚未展开。 4、审计效能未能充分发挥 审计项目结束后,审计报告在上报公司领导的同时,以审计意见书的形式,将审计过程中发现的问题及改进建议下达给被审计单位,并将相关情况通报公司有关管理部门。但对被审计单位接到审计意见书以后的整改情况及整改效果,我部目前尚缺乏完整的跟踪程序与监督措施。 对审计过程中发现的具有一定普遍性的问题,未能及时进行归纳总结并与公司有关部门沟通协商,以便适时采取措施。 5、审计人员的业务素质、知识结构与审计工作的需要不完全适应 审计人员一般对营业部的经纪业务较为熟悉,对常规财务审计技术能够熟练掌握。但多数审计人员对非经纪业务(如投行业务、证券投资业务、资产管理业务等)了解不多,对非财务报表审计技术(如工程审计、信息系统审计等)

流程优化成功推行的五个必备条件

流程优化成功推行的五个必备条件 管理咨询公司AMT研究表明,很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说,公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后,为企业建立了基础的流程制度体系,实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移,企业内部对流程制度体系的热度在下降,与此同时,公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值,比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面,流程制度体系的价值很难在短期内显现;另一方面,确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。 在AMT出版的《跟我们做流程管理》一书中提到,“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成,快的三个月内可以结束,如果优化项目管理得好,完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值,能够坚定全公司对于流程管理的信心,可以迅速将流程优化工作全面推广开来,从而为流程管理体系建设与闭环推动打下良好基础。 然而,在很多已经开展了流程管理的企业中,流程管理部门虽然掌握了流程优化的方法,还是难以成功推动这项工作,无法享受流程优化为企业带来巨大价值的成就感与喜悦,也无法将流程管理工作打开局面。究其原因,就在于开展流程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件,这样做的结果就好比将房子建在流沙之上。 AMT流程管理专家研究表明:企业要成功推动流程优化工作,需要充分考虑并准备好五个前提条件:流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。 大家普遍的感受是,公司越大,个人的作用/影响就越有限,而通过上述五个条件可以使更多的人(做得好的话,可能是全员)都参与到流程优化工作中。所以,如果能够将这五个条件做足,运用流程优化方法去开展流程优化工作,一定能够象已经蓄势待发的跑车一样,只要一脚油门下去,就可以快速地奔跑起来。 条件1:流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生 需求是流程优化之本,需求从哪里来主要有以下几个方面: 来自战略规划将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度,并确定如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成,从而将战略落实到运营流程上。通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向,也可以明确哪些是具有战略性的流程,然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。

人力资源优化整合实施方案

长钢人力资源优化整合实施方案 2004-4-30 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍,进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源,解决长钢集团长远发展的大问题,根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求,为全面增强集团公司的竞争能力,特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“333”末位淘汰制度以来,广大干部职工思想观念发生了较大变化,工作效率有了明显提高,人力资源开发初见端倪,但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出;人工成本不堪重负,远高于国内同类企业上游水平的50%左右;平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此,实施人力资源优化整合势在必行。 二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念:坚持人力资源是第一资源,让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发,促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。

——遵循人力资源开发规律:坚持以市场配置人才为取向,建立充满生机和活力的人力资源开发体系,促进人力资源合理分布,发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍:坚持科学的人才发展观,带动公司整个人力资源队伍建设,促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略:坚持促进发展作为人力资源的根本出发点,大力实施人力资源开发,促进人力资源管理和企业快速发展相协调,促进经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 1、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则; 2、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则; 3、坚持精干高效、科学设置编制的原则; 4、坚持因事择人,人尽其才,才尽其用的原则; 5、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。 四、人力资源优化整合的主要目标 根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想,人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点,紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人

业务流程优化运作方案

驰宏内部模拟市场化运营流程优化设计 运作思路 一.背景介绍 云南驰宏锌锗股份有限公司成立于2000年7月18日,是一家集探矿、采矿、选矿、冶炼、化工和科研为一体的国家大型制造型企业,2008年驰宏公司提出“全面推进精细化管理,夯实内部管理”的理念,通过一年的努力,公司在“管理精细化、流程标准化、职责具体化、考核实效化”方面已经取得了初步成效。驰宏公司已经基本建立了一套完整的精细化管理标准和推进方法。 业务流程优化(Business Process Improvement)作为提升企业竞争力、增强内部运营管理能力的一个有力手段已经引起了很多的企业重视,并将业务流程的管理和优化当作日常运营管理的一个重点。为了应付严峻的经营环境,驰宏公司正在进行“内部模拟市场化运营”的管理提升活动,转换经营管理体制,提高组织竞争力。华夏基石管理咨询顾问团队运用业务流程设计与优化的方法优化驰宏内部运营流程,提升驰宏内部竞争力、增强内部运营能力,使得驰宏公司“管理精细化、流程标准化、职责标准化、考核实效化”的精细化管理目标落地夯实。 二.方案需要解决的关键问题 业务流程优化有两种方法,即系统化改造法和全新设计法。其中,系统化改造法以现有流程为基础,通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发,从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在流程优化的过程中需要具体解决的问题如下: (一)取消所有不必要的工作环节和内容 ?与相关业务部门人员进行沟通与研究,探讨某个处理、某道手续,时候否可以 取消。这个是改善工作程序、提高工作效率的最高原则,有必要取消的工作,自然不必再花时间研究如何改进。 (二)合并必要的工作 ?如工作环节不能取消,可进而研究能否合并。一项工作自然有分工和合作,分 工的目的,或是由于专业的需要而提高工作效率;或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是基于以上目的,就需要对这些工作进行合并,以达到提高效率,简化工作步骤的目的。 (三)程序的合理重排 ?取消和合并流程后,还要将所有程序按照合理的逻辑重新排顺序,或者在改变 其他要素顺序后,重新安排工作顺序和步骤。

工作流程优化实施激励方案

工作流程优化实施激励方案 ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 文件编号工作流程优化实施工作流程优化实施文件名称激励办法激励办法生效日期 2011-5-12 持有人页码第一页共一页一、目的为激发各生产部门工作热情,提高工作效率,实现工作流程优化成效、加快实施步伐,特制定本激励办法。二、适用范围, 本办法适用于裁断车间、针车车间、成型车间。 三、内容, 1、工作流程实施情况检查小组, 组长,行政王副总副组长,生产周副经理组员,部门主任、课长、生产副理监督,鼎通老师 2、检查时间, 每个班不定时最少检查1次。 3、检查方式, 为体现公平公正及公开,实行互相监督检查机制,由检查小组牵头,各部门主任、课长/生产副理协助检查,检 查完毕后由检查小组对检查分数进行汇总后公布。 4、检查内容, 参见鼎通顾问组制定的各部门管理资实汇编。 5、奖励, 在本次工作流程优化过程中,全体管理干部积极、主动的学习并贯彻实施,在6月30日前保质完成的

5-1针车车间前三名组别,给予组长各奖励300元, 5-2成型车间前一名生产线,给予线长、段长各奖励300元, 5-3针车车间前一名生产课,给予该课全体管理人员奖励800元, 5-4成型前一名生产部,给予该生产部全体管理人员奖励800元, 5-5车间,部门,前一名车间,部门,,给予该车间,部门,全体管理人员奖励1000元。 6、预算资金, 共人民币4400元。 附则 本激励办法由鼎通顾问组制定、解释、补充,呈总经理核准后公布施行,修正时亦同。规章沿革 第一次,V 1.00, 制定日期,2011年5月12日生效日期,2011年5月12日----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 批准审核编制鼎通企管咨询机构 版本第一版 版次 A01 浙江风行控股集团 页码 2

XX集团公司流程优化设计咨询项目建议书

下载更多免费咨询报告,尽在国药集团药业股 份有限公司 流程优化设计咨询项目建议书 北京九略企业管理咨询有限公司 2004年2月

声明 本项目建议书由北京九略企业管理咨询有限公司为国药集团药业股份有限公司制作,所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及双方部分商业机密,仅供本次咨询项目确立合作关系时使用,且仅供双方参与此次活动人员阅读。 未经双方同意,本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 北京九略企业管理咨询有限公司愿意与国药集团药业股份有限公司建立长期的战略合作伙伴关系,谋求共同发展。

目录 第一章项目背景 (1) 基本情况 (1) BPR先行——业务流程重组与企业信息化的关系 (1) 项目总体思路 (2) 第二章流程优化设计的工作内容 (3) 业务流程优化 (3) 管理流程优化 (3) 与ERP软件厂商的配合 (3) 第三章本次项目中的工作关系 (4) 第四章业务流程优化设计工作内容 (5) 第一阶段当前流程描述与分析阶段 (5) 第二阶段方案设计阶段 (6) 第三阶段培训实施阶段 (8) 第五章九略项目组工作总体计划 (10) 第六章项目组织 (11) 项目组织形式 (11) 项目组织中各部门的职责 (11) 项目联合工作小组(项目完成后由企业流程指导小组负责)工作内容 (12) 第七章项目成员主要背景 (13) 项目组人员名单 (13) 项目组人员简历 (13) 第八章九略介绍 (16) 6.1 九略的优势 (16) 6.2 九略的工作原则 (17)

第一章项目背景 基本情况 信息技术的发展加快了信息传递速度和时效性,扩大了业务范围的覆盖面和信息的交换量,为企业进行信息的实时处理、做出快速准确的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅,提高企业供应链管理的竞争优势,必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。如何顺应这种变革的潮流,充分利用信息技术的潜力变革组织,以获得竞争优势和战略优势是现代每个企业所面临的问题。 国药集团药业股份有限公司在企业信息化的道路上目前处在二次开发阶段。企业信息化管理所需配备的硬件设施,经过近几年的努力已经奠定了良好的基础,在信息管理的软件设施上,即信息系统运行技术和管理方面,企业正处在由一般层次向高水平转化的过程中。为提高企业管理水平,公司领导制定了企业信息化向高层次发展的战略方向,提出了从信息化角度提高企业核心竞争力的战略思想。 国药股份公司与九略管理咨询公司通过绩效管理咨询项目的合作,已经建立了良好的合作氛围和融洽的合作关系,项目实施工作正在有序进行。九略管理咨询公司通过与国药股份公司三周来的沟通,对国药股份公司信息化建设的需求有了比较清楚的认识。 根据国药股份公司对信息系统(ERP)的需求,九略管理顾问公司就协助国药股份公司建立管理信息系统的设计基础即业务流程重组(优化),协助软件开发商进行系统开发,最终帮助国药股份推广应用新的信息系统这三项工作内容制定本咨询项目建议书。 BPR先行——业务流程重组与企业信息化的关系 信息技术与BPR

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