人力资源总监胜任力模型新

团队成员及与其 他团队能够亲密 协作、团队意识 强、沟通畅通
1、团队成员互相帮助、通力合作， 共同实现团队存在的价值。
2、团队决策民主。
3、团队与其他团队能够紧密合作。
4、团队沟通畅通，遇到沟通受阻时， 也能够及时化解。
1、当团队中个别成员出现困难或者需要帮助时， 其他成员能够帮助却没有帮助。
2、团队决策不民主，往往是团队领导者一人独 自作出决定。
文件名称
人力资源总监胜任力模型
文件编号/版本号
--
编制人
--
批准人
--
归口部门
人力资源部
实施日期
--
1人力资源总监胜任力矩阵
序号
胜任力类型
胜任力名称
胜任力重要性
胜任力等级要求
低
中
高
1
2
3
4
5
6
7
1
专业胜任力
战略导向能力
V
V
2
团队建设
V
V
3
沟通协调能力
V
V
4
创新能力
V
V
5
冲突管理能力
V
V
6
工作计划与控制能力
V
V
7
亲和力
V
8
通用胜任力
学习能力
V
V
9
抗压能力
V
V
10
执行力
V
V
11
成就动机
V
V
12
正直感
V
V
2相关术语、含义
2.1行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。
2.2正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达 到该项能力。
2.3负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。
紧密联系公司价 值所在、关键成 功因素，深刻了 解本岗位工作的 发展动向
1、根据公司发展动向，思考并深刻 了解本人发展动向。
2、时刻紧跟公司发展对本职位的要 求。
1、对公司发展动向不太了解，或者，对公司中 长期发展战略对本岗位的具体要求不太了解。。
2、知道公司发展动向，却不愿提升自己以便跟 随，只求得过且过。
3、因本团队因素，与其他团队不能够紧密合作。
4、团队之间沟通不畅，有话喜欢放在肚子里、 背后议论。
5、当团队沟通受阻时，不能及时化解。
团队成员对企业 及团队高度认同
团队人员高度认同企业及团队的管 理理念、管理方式等。
团队成员不认冋企业及团队领导者的管理理念、 管理方式。
团队士气高涨， 团队成员积极 性、忠诚度咼， 没有负能量，团 队绩效卓越，同 时，主导公司团 队建设工作，并 取得较好的效 果。
2、下属有提升的愿望，且下属的能
力能够得到不断提升，能够满足公司 发展的对本岗位能力提升的要求。
1、很少或者几乎没有培养下属。
2、虽然有培养下属的行为，但没有关注下属的 潜质和可塑性，没有注重分类培养。
3、愿意培养下属，但下属没有提升的愿意，且 不能有效改善的。
4、下属有提升的愿望，但提升速度较慢，不能满 足公司发展对本岗位能力提升的要求。
2、当发现公司发展战略遭受公司内
外因素影响时，能够积极提出，同时， 在有可能的情况下，予以坚决制止。
1、不能有效了解本岗位应该了解的外部动态信息。
2、对公司发展战略不能提出建设性的意见和建议。
3、按照常理可以发现公司发展战略遭受公司内 外因素影响，却没有发现。
4、发现公司发展战略遭受公司内外因素影响后， 不能够积极提出，在有可能制止的情况下，没有 予以制止。
与改进建议。
3、不能以理服人，或者以权势压人，蛮横管理。
4、与下属存在隔阂，或者，存在下属无正当理 由故意不服从工作安排、有意唱反调等情形。
5、不能起到带头作用、不能以身作则。
6、不主动与下属分享自己的工作经验。
善于有针对性地 培养下属，下属 能力不断提升
1、关注下属的潜质和可塑性，注重 分类培养。
3.2团队建设能力
胜任力
团队建设能力
定义
善于指导、培养下属、不断提升下属的工作能力；团队整体及团队中个体绩效均较高，团 队成员士气高涨、紧密协作、集体意识很强；团队成员进取心、忠诚度及责任心均较强， 且团队中每个成员对团队及公司均高度认可、团队中几乎不存在负能量。
能力提升 建议
1、购买《团队建设》、《团队激励》、《团队管理》、《企业文化建设》等方面的书籍、 课程。
4、以理服人，不以权势压人，不蛮 横管理。
5、与下属不存在隔阂，不存在下属
无正当理由故意不服从工作安排、有
意唱反调等情形。
6、起到带头作用，以身作则。
7、主动与下属分享自己的工作经验。
1、下属职权力不明确，或团队及团队成员工作 目标不清晰。
2、不能清晰知晓下属的日常工作及工作进度，
或者，不能根据下属的工作成果，积极提供反馈
3何种问题会影响公司发展战略、 公司关键成功因素不太清楚。
紧密联系公司发 展战略，拟定本 岗位的提升计 戈并坚持不懈 付诸实施
能够主动、积极地根据公司发展战略 对本岗位的短、中、长期要求，拟定 本岗位的提升计划，同时，在不需要 监督的情况下，坚持付诸实施。
3专业能力
3.1战略导向能力
胜任力
战略导向能力
定义
对公司的战略制订、执行、改进起到积极的主导或配合作用，能够站在公司战略层面或者 比本人更高的层面思考问题、开展工作，对工作有较深的了解和宏观把握，能够意识到潮 流动向，朝着公司和个人长远的目标而始终坚持不懈。
能力提升 建议
1、本人熟记行为标准。
2、定期询冋直接主管、关联岗位本人行为指标达成情况、存在的不足。
1、不能主动、积极地站在公司发展战略的角度 拟定个人提升计划。
2、虽能根据公司发展战略，拟定个人提升、发
展计划，但不能有效付诸实施， 或者，需要监督 才能付诸实施。
对公司的战略制 订、执行、改进 起到积极的助推 作用
1、清晰了解本岗位应该了解的行业 动态，能够依据个人掌握的信息对公 司发展战略提出建设性的意见和建 议。
3、发现本人不能有效达成正向行为时，及时向直接主管、关联岗位请教。
4、通过购买书籍、参加培训等方式学习战略管理方面的知识。
行为指标正向行为负向行为
能够站在比本人 岗位更咼层面思 考问题
能够站在公司发展战略的角度思考 应该如何开展工作以及工作完成质 量、工作价值所在。
工作只从部门的角度出发，不能够站在公司发展 战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完 成质量、工作价值所在。
2、定期与上级领导、其他管理者讨论团队建设过程中遇到的难题。
3、参加公司有关团队建设方面的培训。
行为指标
正向行为
负向行为
善于指导、掌控 下属，建立良好 的上下级关系
1、下属具有明确的责权利。
2、本人管辖团队及团队成员均具有 清晰的工作目标。
3、能够清晰知晓下属的日常工作及 工作进度，同时，根据下属的工作成 果，积极提供反馈与改进建议。