走出中层领导力困境

走出中层领导力困境

2010年，我们听到了从中国南方城市深圳传来的一些非常令人不安的消息：台资企业富士康—全球最大的手机生产商之一—出现了多起员工自杀事件。事件发生后，有很多媒体分析、探讨或者试图解释造成这些恶劣事件的原因，其中包括工作时间过长、员工背井离乡、工作节奏快以及按期完成任务的超大压力。富士康董事长郭台铭也成为媒体热议的对象，而他本人也不断强调正在积极改善员工的工作环境。富士康所做的努力包括聘请100名心理辅导师、在厂区和宿舍区安装安全网络、大幅提高工人工资，甚至在一些工段上增加到相当于之前两倍的工资。但在我看来，这些做法和干预并不能根除引发这些自杀事件的“病因”，只能减轻或者缓解“症状”。

当然，富士康并不是全球企业中唯一一家出现这种悲剧的企业。然而，在如此短的时间内，在有着如此高压工作环境的公司里，出现如此高的自杀人数，富士康的确让世人震惊。我们不禁反思，如果这些员工的主管能够像关心生产一样关心员工的心理健康，那么，这样的悲剧能够避免多少?在帮助缓解整个工作环境的各种压力方面，团队的主管人员是否受过良好的培训?我想，真正的问题是：目前中国公司的主管或者团队负责人被迫将精力集中于生产、产品，而非员工的需求。企业高层从外界接收到来自客户的压力时，将这种压力不断传递到下层，然而，当这种压力传递到一线工作人员那里时，便无处可去了。

以我这些年在华工作经验来看，在很多中国企业，一线主管和中

层管理人员普遍较为年轻，往往缺乏管理经验。事实上，他们中的许多人从未有过在管理方面可供学习的榜样，甚至也没有接受过关于如何管理他人的培训和指导。很多情况下，他们是因为自己扎实的技术能力而被提拔为负责人。当遇到似乎是与人有关的问题时，他们的第一反应是将问题向“用滥的”人力资源部门报告。当然，这并不意味着他们不懂得关心员工，而是他们并不知道除此之外还能做什么。这一现象绝不仅仅出现在富士康公司。事实上，在中国，每一家拥有庞大销售团队或者生产大军的快速成长的公司都面临着中层管理人员

能力不足的问题。企业如果不解决中层管理人员的能力问题，恐怕类似富士康公司的惨剧就会不断涌现。

当然，我们无法让这一问题在转瞬之间就烟消云散。中国经济正在以世界其他国家无可比拟的方式快速增长。在这种情况下，一些在专业领域表现优异的年轻人被委以重任进入管理岗位，而在其他国家，这些管理岗位往往由比之年长10岁左右的人担任。我认为，解决这

一困境的唯一办法是：让这些年轻的管理者和中层管理人员做好管理技巧和能力的全方位准备。

以下，是我给出的一些建议，供企业参考。

(1)对所有管理者包括主管及中层，进行管理技能培训。内容包

括如何辅导员工、如何做出矫正反馈、如何激励员工、如何制定可行性目标、如何提高倾听能力。上述这些培训曾被认为只是领袖人物需要掌握的能力，事实上，年轻一代的基层主管和中层负责人如果缺乏这些技能，同样会导致不良的后果。例如，经理的工作如果是帮助员

工提高工作效率并为员工创造一个舒适的工作环境，那么，员工的幸福感就会增强。令人遗憾的是，这种能力在目前中国的基层主管和中层经理中是很少见的。

(2)尽量选择团队指导训练。对所有管理人员进行员工指导的费用较高，企业基本上担负不起。因此，企业一般会选择其中极具潜质的员工和高层管理者进行单个员工指导。然而，如果企业选择团队指导训练会有益于所有基层主管和中层经理。我曾经在上海做过一个团队指导任务：每季度会有一个6到8人组成的团队开2小时的碰头会，每次会议我们会预设一个主题，例如激励员工、保留员工。于是，这个团队指导培训就像诊所一样运行起来，每次开会时，团队负责人就会带着问题来，团队每个人都参与其中的讨论。

(3)顾问式辅导也是有效的培训措施。上文曾提到，许多团队的领导人、基层/中层/高层管理者基本上也没有可供学习的榜样，因为他们常常是由于出色的专业技术能力而得到提拔进入管理层。对于管理者来说，顾问式的辅导导师不同于教练指导，他不会解决管理技巧、技能的提高等方面的问题，但他是一个很好的倾听者，可以帮助管理者解决在现实中遇到的工作问题，并缓解由此带来的压力，甚至还可以帮助其规划自己的职业发展。

作为战略执行的中坚力量，中层的作用不容忽视。但遗憾的是，在很多中国企业，高层才是关注的焦点，中层仍然是容易被遗忘的群体。提高中层的领导力，已迫在眉睫。在某种程度上，中层领导力的匮乏，已成为中国企业发展的危机。

为什么中国企业亟需提高中层的领导力?应该采取什么方式去提高?作为中层领导者，如何提高自身的领导力?在中层领导力培养上，国外的标杆企业是如何做的?对上述问题，我们将逐一进行解读。

中层领导力的三个层次解读

中层的作用是承上启下，相当于汽车的传动轴—中层的执行力决定了高层的“动力”能否传递到基层。

在组织中，中层处于“上挤下压”的位置。在现实中，很多中层都抱怨，自己是“成绩看不出，毛病一大堆”。一方面，中层的苦恼需要上下级移情换位来理解。另一方面，作为中层领导者，也可以通过修炼阳光心态、提升情商和影响力、以组织的价值观为本来实现自我和谐、人际和谐、与组织的和谐。

在我们看来，可以把中层的领导力分为三个层次，即个人领导力、团队领导力、组织领导力：个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人，首先得领导自己，这需要用阳光心态来实现—你内心是一团火，才能释放出光和热;自己牢牢站稳了，才会有魅力吸引其他人。具备情商和影响力，能够引领其他成员，就会形成团队，可以用“从”来表示团队领导力;这个团队有动力、有愿景、有魅力，拥有共同的价值观，才能吸引更多的人，形成组织，可以用“众”来描述组织领导力。

个人领导力—阳光心态

阳光心态是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持平和、温暖、有力、向上，其心力如同一把适度张力的弓，大喜不

过望，大悲不过度，具有足够的自我平衡力。阳光心态是一种充满动力而又淡定从容的心态，认为事情是中性的，没有大小好坏对错之分。事情是两面性的，就如同硬币，得到了一面，同时也得到了另外一面。不喜欢这面，换一面看，也许会有新的见地。视角不同，发现就不同。一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的，要想到自己也在压别人。你所经历的，别的“砖块”也曾经经历过。

还是要以感恩的姿态存在于组织之中。也许自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上挤下压，生活和工作压力都很大，但正是因为有了组织的存在，才能使自己的生活得到保障，并拥有了发展的平台。虽然处于中层，但是毕竟已经从基层上升到了这样的高度，还有多少人处于自己曾经奋斗过的路程当中。

团队领导力——情商和影响力

情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力和在社会人际关系中的交往、调节能力，简单定义，情商就是管理情绪的能力。不论企业的中层还是高层，首先应该学会认识他人的情绪，站在利益相关人的角度考虑：换位、到位、不错位、不越位。

中层领导者应学会移情换位。位置是个硬币，中层虽然上挤下压，向往高层，但是高层也有高层的苦恼。当中层希望薪酬越高越好的时候，高层关心的是组织如何生存和发展，甚至是，员工能否按时发出工资。

组织如同金字塔，压力是自上而下传递，因此，塔顶端的压力是

最大的。当你抱怨高层对自己过于急躁时，用情商的原理就可以理解，上级正面临着更大的压力，自己也就会心平气和。

组织领导力——以组织的价值观为本

组织是价值观彼此认同的人聚集在一起，并且实现自我价值的平台。每个人的自我价值都要在其中得到实现，而且个人价值观最大化是一只无形的手，这只手在调动个人的能力和兴趣，同时，也在调动社会的资源。由于一个人做事的最大动力是自我价值实现，因此，在为组织做出贡献的同时，自己也在直接或间接地，利用组织来实现自我价值。

你能走多远，取决于与谁同行。通俗地说，就是“跟着狼吃肉，跟着狗喝汤”。与组织的价值观一致，才会获得高层的信任，才能获得更多任务委派，能力才会得到提升。如果能力和价值观符合组织和高层的要求，自然就会晋升到高层的位置—这是在一个规范的组织中升迁的路径。

GE：“赢”在领导力培养

GE公司是一个典型的传统制造型企业，20世纪八九十年代在杰克·韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济时代的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，成为全球瞩目的世界级领军企业。在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才，非常值得借鉴和学习。

“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”GE之所以能够基业常青，就在于其成功培养了大批非常认同企业核心价值观并

愿意全力以赴地为企业工作的领导者。在企业管理实践中，GE形成了一套完善的领导者培养计划。

内部培养“接班人”策略

内部培养企业领导者是许多先进企业培养领导人才的通行做法，GE也采用了这一策略。GE的内部培养是从基层培养做起，虽然公司每年只向4%左右的员工提供管理开发培训，可是这一小部分人的选拔却是向基层的每一个员工敞开的。GE的哲学是：每一个进入公司的员工都是领导者，他们领导自己的思想、行动和主张，员工要想在公司获得成功就必须朝领导者努力。

另外，在GE，每个重要岗位都必须实施“接班人计划”。不仅总裁如此，其地区总裁、人力资源总监等岗位，也就是企业的中层管理者，同样实施“接班人计划”，如GE中国人力资源总监职位，就必须不断地有两三个人作为后备管理人选，以便为将来的工作调动做好准备。候选人的确定机制灵活，“接班人”名单实施动态管理，随着每年员工的绩效考核情况做适时更新。

岗位轮换和导师制度

定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们扩大对企业各个工作环节的了解，从而对公司的经营管理有更全面的把握，这种岗位轮换制度对中层管理者提高工作分析能力和内部沟通协调能力都很

有帮助。不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解;部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少摩擦。

GE的岗位轮换是作为一种制度来执行的。从韦尔奇时代开始，G

E就倡导全体员工的工作延伸，每两年换一次岗。其管理者通常会在6个业务部门，也就是商务融资部、基础设施部、工业部、医疗部、NBC环球部、消费者金融部中选择三个部门，以及市场和销售这两个职能部门进行轮岗工作，以便能够了解企业的各个环节和获得管理岗位所需具备的素质，为企业中高层提供后备人选。

GE培养管理人员的另一种制度是导师制度。公司会选拔一些表现出色的、他们认为将来可能成为领导者的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员作为导师，帮助他们进行职业规划，并指导工作。公司各级管理人员的一项重要工作内容—差不多要占去其工作的大半时间—就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。

完善的培训体系和巨额投入

在纽约总部，GE设有高级管理人员培训中心—被誉为“美国企业界哈佛”的克劳顿管理学院—是GE高级领导干部成长的摇篮。该学院有一套完善的领导力培训体系：从基层员工到高级经理，处于职业生涯不同阶段的人才都能在这里获得自己所需的培训课程。学院对于什么样的层级适用什么样的领导力项目都有详细安排。

GE非常注重实际经验和教训的传授，把领导人教授领导能力作为授课的重要形式，克劳顿的教员50%来自GE的高层经管人员。杰克·韦尔奇在担任CEO的20年中，曾亲自教课超过300次，共培训了15000多位中高级管理人员。对于各个领导力项目的候选人遴选，GE有严格的申请和审批过程，很多项目还需要通过层层面试或360

度评估反馈的方法进行筛选。

在培训领导人方面，GE非常舍得投入。韦尔奇在上任之初不顾

资金紧张和众多非议，拨款4600万美元修缮克劳顿学院，大力发展

公司的培训体系。其后，公司每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，用于培训分别来自GE在全球业务部门的5000～6000名

高级管理人员。

把价值观视为评价标准

“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”是GE的企业文化，价值观

的培养从新员工入职就开始了，GE总裁会亲自讲解价值观的内容及

其重要性。价值观也是GE对后备人才素质判定的重要依据。GE每位员工都有一张“价值观卡”，卡中对管理者的警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司招聘员工

和决定公司职员晋升的最重要的评价标准，更是培养和考核中层干部的重要指标。

有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，是重点培养对象;有G E价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训;价值观与GE不一致的候选人，即使一上任就可以给公司带来利润，GE也绝对不会录用。GE鼓励人们做出并实现自己的承诺。

诚信的人在GE永远是受欢迎的，GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导者。

实际上，对于领导力的培养已经渗透到GE的管理文化之中，而

这种文化是靠领导者率领员工在竞争中不断探索和锻造出来的。因其经过实践验证有效，是企业成功的重要因素，而被组织成员所接受，并最终内化为一种精神力量，形成企业的习惯行为和管理个性。这也恰是GE领导力建设的独特之处。