组织与创新组织变革与发展
组织发展和组织变革
组织发展和组织变革
组织发展和组织变革是企业生存和发展的重要因素。
任何一个
企业或组织都需不断发展和变化，以适应外部和内部环境的变化，保持竞争优势，保持发展势头。
因此，组织发展和组织变革成为
了企业管理中的一大核心内容。
组织发展
组织发展是指组织持续发展和壮大的过程，也称为组织成长或
组织增长。
这个过程能够增加组织的经济实力，提高组织的政治
和文化影响力，提高组织的核心竞争力，增强组织内部资源的整
合和管理水平。
组织发展是一个长期过程，需要顺应市场变化和发展趋势，及
时调整企业战略和业务重点，提高企业内部人员的素质和管理水平。
调动员工积极性和主动性，持续改进内部流程和流程效率，
优化组织架构和流程，增加企业内部间协作和沟通。
组织变革
组织变革是指组织在随着环境、竞争、科技和文化等方面的变
化而进行的变革过程。
组织变革主要包括战略调整、组织结构调整、管理模式调整、文化氛围调整等。
由于组织变革涉及到组织
体系内的所有因素，因此，它对组织的影响显著，不仅决定了企
业的竞争优势，也关乎企业的生存和发展。
组织变革的理论表明：越是企业成长期越需要进行组织变革。
因为只有这样，才能使企业更好地适应市场变化，提高业务效率，寻找新的发展机遇。
总结
可以清晰地认识到，组织发展和组织变革是企业追求商业竞争
优势的主要手段之一。
为了实现企业的长期发展和成功，企业领
导人必须学会和定义变革和发展的目标和战略，制定可行的计划
和方案，并提升组织的创新精神和管理水平，以更好地应对市场
和环境的变化。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革与组织发展是现代企业管理中相互关联的两个重要概念。
组织变革指的是对企业结构、流程、文化等方面进行的根本性调整和改变，旨在适应外部环境变化并提升企业绩效。
而组织发展则是指组织内部的增长、学习和创新等过程，以实现长期的可持续发展。
一、组织变革组织变革是企业在适应外部环境变化时采取的一系列措施。
在当今快速发展和变化的市场中，组织变革是企业生存和竞争的必然选择。
它可以分为结构变革、流程变革和文化变革等多个方面。
1.1 结构变革结构变革是指企业对现有组织结构进行调整和改变，以适应新的市场需求和发展方向。
在结构变革中，企业可能选择重新设置部门、简化层级、调整岗位职责等。
这样的调整能够实现资源的有效配置和沟通的畅通，提升企业的决策效率和执行力。
1.2 流程变革流程变革是指企业对现有工作流程进行重新设计和优化，以实现工作效率和质量的提升。
流程变革可以通过引入新的技术、简化流程步骤、改进信息共享等方式来实现。
这样的变革能够帮助企业更好地适应市场变化，提升客户满意度和产品质量。
1.3 文化变革文化变革是指企业对内部工作氛围和价值观进行调整和转变，以适应新的发展目标和战略。
在文化变革中，企业可能推崇以结果为导向、团队合作、创新等价值观，以取代过度守旧、个人主义等传统价值观。
这样的变革能够提升组织的凝聚力和创新能力，增强企业的竞争力。
二、组织发展组织发展是指企业通过合理的计划与措施，促进企业内部员工的成长和学习，以及组织自身的创新和改进。
组织发展着重于提高企业整体的学习能力和适应能力。
2.1 员工发展员工发展是组织发展的重要方面。
企业需要为员工提供培训、学习和成长的机会，以提升员工的技能和知识水平。
同时，企业应该激发员工的潜力，建立良好的激励机制，使员工能够充分发挥自己的能力和创造力。
2.2 组织学习组织学习是指企业通过建立学习型组织，不断改进和创新自身的工作方式和方法，以适应市场的变化。
学习型组织注重知识的共享、经验的积累和团队的学习，鼓励员工相互之间的沟通和合作，形成良好的学习氛围和学习机制。
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
1.3 变革在企业发展中的作用
领导危机
僵化危机
靠创业能力成长
创业阶段
发展阶段
核心能力危机
资源分散危机
靠规范 成长
靠分权、 协调成长
靠整合 成长
再发展 衰退
成熟阶段
升级阶段 渐变 突变
1.4 组织发展的概念
组织发展（OD，organizational development） 是一个与组织变革紧密联系的概念。其定义有多种， 综合起来，组织发展强调组织的自我更新和开发， 主要方法是影响个人和团体之间的关系，它是组织 应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织 内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
会以至未来社会中，组织已经表现出分化和一体 化相统一的趋势。 （二）组织结构的发展趋势
组织结构的发展，将由永久性机构变成临时 性机构，权力结构将由过去的自上而下的纵向方 式转向扁平化的横向方式。 （三）组织管理的发展趋势
机械式组织管理系统向有机式组织管理系统 转化。
4.2 新型组织
（一）团队结构
高层管理团队
3.要照规定办 事
不愿意戴的理 由
1.防护镜太重 2.不美观 3. 这 类 事 应 由 自己决定
一个“力场分析”的实 例
（二）变革方法与行为变革程度的匹配
（三）提高成员参与程度，减少变革阻力
•
让成员以不同的形式参与变革，这对变革气
氛的改善有很大的好处。成员参与了某种事情的
决策和讨论，就会把这件事看成是自己的事，并
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
组织变革与发展
组织变革与发展组织变革与发展组织变革与发展是指组织在适应环境变化、提升竞争力和实现可持续发展的过程中，经过一系列有计划的改变和调整来达到目标的过程。
随着社会的进步和全球化的发展，组织变革与发展成为组织管理中不可或缺的一部分。
组织变革与发展的目标是提高组织的竞争力和适应能力。
随着科技的飞速发展和市场竞争的加剧，组织需要不断调整适应外部环境的变化。
组织的变革和发展可以涉及组织架构的调整、流程和系统的优化、人力资源的开发和管理以及组织文化的转变等方面。
通过这些变革和发展，组织可以更好地满足客户的需求、提高工作效率、降低成本、增加收入、增强员工的协作和创新能力，从而提升组织的整体竞争力。
组织变革与发展是一个系统工程，需要全面考虑各个方面的因素。
首先，组织变革和发展需要有明确的目标和策略。
组织的发展需要有清晰的方向和规划，需要明确所要达到的目标和实现目标的策略。
其次，组织变革和发展需要有合适的领导力和管理能力。
领导者在组织变革和发展中发挥着重要的作用，他们需要具备良好的领导能力、战略思维和决策能力，能够调动和激励员工，引领组织朝着目标前进。
再次，组织变革和发展需要有有效的沟通和协作机制。
组织的变革和发展需要全体员工的参与和努力，需要有开放的沟通渠道和良好的协作机制，能够促进信息的共享、意见的交流和决策的制定。
最后，组织变革和发展需要有持续的学习和改进。
组织的变革和发展是一个持续的过程，需要不断地学习和改进，不断适应外部环境的变化，不断提高组织的竞争力。
在组织变革和发展的过程中，也会面临一些困难和挑战。
首先，组织变革和发展需要克服组织内外部的阻力。
组织变革和发展可能会受到组织内部的传统和利益集团的阻力，也可能受到外部市场的竞争和环境的限制。
其次，组织变革和发展需要平衡短期利益和长期发展。
组织在变革和发展中可能需要付出一些短期的利益和成本，但这些短期的付出可以换来长期的发展和竞争优势。
最后，组织变革和发展需要有效的资源和支持。
领导者如何引领组织变革和创新
领导者如何引领组织变革和创新组织变革和创新是当今商业环境中必须具备的核心竞争力。
无论是企业、政府还是非营利组织，都需要拥有优秀的领导者，来引领组织的变革和创新。
在这篇文章中，我将探讨领导者如何引领组织变革和创新。
一. 引领变革1. 制定变革策略领导者应该先制定一份变革策略，以确保变革的目标和方向得以清晰地规划和执行。
在策略的制定过程中，领导者应该考虑到组织的核心业务、市场和客户需求，以及未来的趋势和新技术的发展，以便找到实现变革目标的最佳途径。
2. 推动变革领导者需要亲自担任变革的推动者，而不是简单地委任给其他人负责。
为了确保变革的成功，领导者可以与内部和外部的利益相关者合作，预测变革的影响，并对组织文化和员工信念进行必要的调整。
3. 培养变革文化变革文化是组织变革成功的关键。
领导者应该在组织内部营造一种积极探索的氛围，让员工信任和追求变革。
领导者还应该提高员工的参与度，以激发员工的创造力和激情，推动变革。
二. 引领创新1. 推动创新领导者需要通过制定创新战略来鼓励创新。
这种战略应该涵盖组织的目标、客户需求、市场趋势、新技术和文化变化等方面，以转化为可执行的行动计划。
领导者还需要提供足够的资源和支持，鼓励员工进行创新。
2. 培养创新文化创新文化是组织创新成功的关键。
领导者需要在组织内建立一种信任、快速实验、快速学习的文化氛围，倡导尝试和失败，让员工能够自由地进行创新。
领导者还需要激励员工，奖励和表扬那些有创新想法和成果的员工。
3. 带领团队创新领导者需要带领团队一起进行创新。
领导者应该了解每个员工的优势和挑战，并在不同背景和技能的员工之间建立合作关系。
领导者还应该鼓励员工在工作中进行创新，并在员工成功的时候展示出适当的感激和鼓励。
三. 结束语在当今快速变化的商业环境中，领导者需要在组织内部促进变革和创新，以确保组织的成功和竞争力。
领导者可以通过制定变革策略、推广变革、培养变革文化、制定创新战略、建立创新文化和带领团队进行创新等方式来引导组织的变革和创新。
管理学中的组织变革与创新
管理学中的组织变革与创新组织变革与创新作为管理学的核心概念，一直是企业家、CEO 和市场营销人员所念念不忘的关键词。
实际上，每个组织在面临不同的挑战和机遇时，都需要改变和创新以应对市场的需求和发展。
因此，本文将探讨组织变革和创新在管理学中的重要性、影响力和应用方法。
组织变革指的是企业在市场竞争中面临巨大挑战时，根据行业形势和公司发展方向，为了加强核心竞争力而采取的组织性和管理模式的调整。
组织变革通常包括以下几个层面：战略-,文化-,组织-和个人-层面。
战略变革意味着重新定义市场定位、核心竞争力和目标客户群；文化变革是指公司价值观、道德标准和行为准则的升级和调整；组织变革涉及公司结构、协调机制和流程和角色的调整和优化，而个人层面则指员工技能、素养、态度和能力的提升和转型。
组织创新是组织变革的重要手段之一，旨在创造新的产品、服务、工艺和管理模式，以增加公司利润、减少成本、提高效率和客户满意度。
组织创新通常需要企业重新思考其战略方向和资源配置，利用新技术、工具和人才资源，从市场和客户需求出发，创造新的商业模式和价值链。
在组织变革和创新中，采取正确的方法和策略至关重要。
首先，企业应该欣然接受市场竞争和变化，而非任由公司陷入困境。
其次，企业应该建立宽容的企业文化，支持员工尝试新的方法和思维模式。
重塑企业文化需要公司领导的积极参与、理解和管理。
处于变革和创新的企业也需要检查组织结构、决策流程和员工准备情况，并为他们提供必要的培训和人力资源投资。
与此同时，企业还需要采取创新的营销和客户关系管理策略。
推动市场创新意味着企业需要创新产品设计、交付方式和营销策略，以迎合客户需求和市场趋势。
创新的客户关系管理意味着企业关注客户的需求、提供更好的客户数据驱动决策、更有效的支持和服务以及更好的反馈和沟通。
通过采取这些创新方法，企业可以提高客户满意度和忠诚度，并达到更高的市场份额和盈利能力。
在组织变革和创新方面还需要注意的问题是合理的风险管理。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革是组织在适应外部变化的过程中，主动进行的一系列调整和改变。
在当前不稳定和竞争激烈的商业环境下，组织需要不断变革来适应市场需求的变化，提高竞争力。
组织变革的目的是使组织更加灵活、适应性更强，并且能够快速响应市场的变化。
在进行组织变革时，通常会进行结构重组、流程优化、技术创新等一系列措施来适应变化。
同时，在组织变革中，领导者的角色尤为重要，他们需要有远见卓识、能够有效地传达目标和使命，并带领员工积极参与变革过程。
而组织发展则注重整体组织的能力和文化的提升，以实现组织的长期发展目标。
组织发展强调员工的学习和发展，也强调组织文化的塑造。
组织发展的目标是构建一个学习型组织，通过培养员工的能力和创新意识，使得组织能够持续地适应变化和创新。
在组织发展中，员工的参与和信任是非常重要的，他们需要有机会参与决策过程，表达自己的观点，并且能够共享组织的成功和挑战。
组织变革和组织发展是密切相关的，它们互为因果，相互影响。
组织变革为组织发展提供了契机和动力，而组织发展则为组织变革提供了支持和保障。
在组织变革过程中，组织发展可以提供必要的培训和开发计划，帮助员工更新知识和技能，以适应新的工作要求。
同时，组织发展也可以改善组织的文化和价值观，使得员工更加积极地参与变革过程，增强组织的凝聚力和合作意识。
在组织发展过程中，组织变革可以作为促进组织学习和创新的手段，通过调整组织的结构和流程，为员工提供更好的学习和发展机会，促进组织的整体能力提升。
在实际应用中，组织变革和组织发展常常是同时进行的，相辅相成的。
组织变革可以促进组织的发展，而组织发展也为组织变革提供动力和支持。
在变革和发展过程中，组织需要明确自身的目标，并制定相应的策略和计划。
同时，组织需要关注员工的需求和意见，与员工密切沟通，建立良好的信任关系。
组织还需要建立有效的学习机制，培养员工的能力和创新精神，使得员工能够适应变革和发展的需求。
最后，组织变革和发展需要持续不断地进行，因为不断变化的外部环境要求组织与时俱进，不断提升自身的竞争力和适应能力。
组织变革与发展的路径
组织变革与发展是任何企业或组织在竞争激烈的市场中生存和发展的关键。
在不断变化的商业环境中，组织需要不断调整和改进自身的战略、结构和文化，以适应新的市场需求和机遇。
下面将介绍一些组织变革与发展的路径，帮助组织实现持续的成功和增长。
1.制定清晰的愿景和战略组织变革的第一步是制定清晰的愿景和战略。
领导层需要明确组织的长期目标和愿景，以及实现这些目标的战略和计划。
这将为组织变革提供方向和动力，并帮助员工理解他们的工作如何与组织的愿景和目标相一致。
2.强调领导力和文化变革组织变革需要强调领导力和文化变革。
领导者应该成为变革的榜样，并引领员工积极参与变革。
同时，组织需要建立一种积极的、开放的文化，鼓励员工创新和尝试新的方法。
3.投资于员工培训和发展组织变革需要投资于员工培训和发展。
员工是组织最宝贵的资产，他们需要具备适应变化的能力和技能。
通过培训和发展，员工可以提升自己的专业能力，更好地适应组织变革的需求。
4.采用灵活的组织结构灵活的组织结构可以帮助组织更好地适应市场的变化。
组织需要建立一种灵活的、适应性强的组织结构，使其能够快速调整资源和人员，以适应市场需求的变化。
5.整合技术创新技术创新是推动组织变革和发展的关键因素之一。
组织需要积极整合最新的技术和工具，以提高生产效率、创新能力和客户体验。
6.不断优化运营和流程组织变革需要不断优化运营和流程。
通过审视现有的运营和流程，找出其中的瓶颈和不足之处，并进行改进和优化，从而提高组织的效率和竞争力。
7.建立战略伙伴关系建立战略伙伴关系可以帮助组织更好地应对市场的变化。
组织需要与供应商、客户和其他利益相关者建立紧密的合作关系，共同推动组织的变革和发展。
在不断变化的商业环境中，组织变革与发展是必不可少的。
通过制定清晰的愿景和战略、强调领导力和文化变革、投资于员工培训和发展、采用灵活的组织结构、整合技术创新、不断优化运营和流程，以及建立战略伙伴关系，组织可以实现持续的成功和增长。
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组织与创新（提纲）
上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例 萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新
——组织变革与发展 引例 美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织 上篇 管理中人的组织
——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例 萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、 组织概念
享利西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。” 组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。
组织三特征 既定目标
即组织成员一致努力以求达成的共同目标。
既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构
涉及以下基本关系： （1） 层次与跨度 （2） 分化与整合 （3） 直线与职能 （4） 集权与分权 （5） 责任与权限 （6） 刚性与弹性 运行机制
(1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、 有效组织
（一） 思路 有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效
“管理即求效。”（彼得德鲁克）
有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。” 组织的目标或目的 它与主要受益人的需求联系吗
效能与效率的关系
2、整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 简 单 复 杂 (I) 低不确定性 1、 外部环境要素少且相似 2、 要素维持相同或慢慢变化 （II）低—中度不确定性 1、 大量的外部环境要素且不相似
相联系 不相联系 具有效能 不具有效能
目标以最低代价实现的吗 目标以最低代价实现的吗 是 否 高效率 低效率 是 否
高效率 低效率
稳 定
静 态
环
境的变化 例如：汽水生产者、食品加工商。 2、 要素维持不变或慢慢变化 例如：大学、家庭用具生产商、化学公
司、保险公司。 （III）高—中度不确定性 1、少量外部环境要素，且要素相似
2、要素常变化且不可预测 例如：个人电脑、时装、音乐、工业、
玩具生产商。
（IV）高不确定性 1、 大量外部环境要素，且要素不相似
2、 要素常变化且不可预测 例如：电子商、电讯商、航空公司。
启示 有效组织取决于： （1）组织对外部环境的能动适应； （2）组织及其成员的激励相容； （3）内外互动的综合效应。 （二）特征 问题：具有以下特征的企业有没有问题，为什么 企业特征：利润多 产量高 质量好 士气足
示例：企业转型
三、 组织形式 （一）企业组织的U型结构 U型结构（Unitary structure）也称“一元结构”
U型结构可具体分为以下几种形式： 1、直线结构
环境
企业
资源和信息
不 稳 定
动 态 直线结构（Line structure）也称作“单线制”。 单线指挥，权力集中，上级与下级的关系是权限委让关系，要求全能型管理者。
适用于小型企业或现场作业管理。 2、职能结构 职能结构（Functional structure）也称多线制。 多线制指挥，权限分割，强调专业管理，要求专业型管理者。 纯粹的职能制在企业中较少使用。 3、直线职能制 直线职能制（Line and function system）的特点： 直线制与职能制相结合，通常以直线制为基础、职能制为补充。职能部门充当直线单位的参谋，对下级作业务指导而非直接指挥。
在企业中广泛应用，尤以大中型企业多采用这一结构形式。 （二）企业组织的H型结构 H型结构（Holding company, H-Form）即控股公司结构。 H型结构中包含了U型结构，仅是过渡形式，将逐步演化为M型结构。
（三）企业组织的M型结构 M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部门或多部门结构。 以集中指导下的分权管理为特征：“集中政策，分散经营”。企业按产品类别、地区或经营部门设立事业部。 适用于大型或特大型企业。
1、产品事业部结构（Product division structure） 只在总公司设置研究与开发（R&D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要 从事生产。 2、多事业部结构（Multi-division structure）
各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。 （四）企业组织的结构类型 1、矩阵结构 矩阵结构实质上是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础之上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品 （工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，又叫规划—目标结构或矩阵组织结构。 2、超事业部结构 超事业部结构也称为执行部结构。 在总部和事业部之间加设“执行部”（超越事业部之上），以协调相关的事业部。 适用于已实行事业部制的特大型企业。 3、模拟分散管理结构 模拟分散结构是一种模拟的M型结构。这种管理组织结构并非实行真正的分散经营，而是人为地把企业分为若干“组织单位”，实行模拟独立经营、单位核算。 4、多维结构 多维结构是M型结构和矩阵结构的混合。 这种组织结构主要包括三方面的管理系统： A按产品划分的事业部，是产品利润中心； B按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心； C按地区划分的专门机构，是地区利润中心。 适用于特大型企业集团、跨国公司。
四、组织设计
（一）思路 组织实际上是某种意义的“再组织”。一个健全的组织必然要求动态的组织设计。 组织设计包括内部体制（作为内容）和结构形态（作为形式）的双重设计。 组织设计是持续的、滚动式的动态规划过程。 组织设计的着眼点在于确定人员在组织中的位置，即机构设置和人员配置。 因事设人，适得其位；各尽所能，共扬所长。 要变“有人无事干，有事无人干”，为“人人有事干，事事有人干。” 依据“目的——手段分析”方法论，如下思路：
[因事设人] 目标 职能（或流程） 机构 职务 职位 人员
[因人设事] (二)程序 1、组织目标 依据组织宗旨确定基本目标。 2、基本职能 达成基本目标所要求的、足以单独标明的重大职能。 3、职能分解 职能分解的细分和归类，体现相对集中。 由此确定结构，以及纵向层次和横向跨度。 4、目标分解 各职能部门、任务单位的具体目标。 组织目标体系化。 5、职务分析 ——“职务说明”（名称、性质、职责、任务、资格条件等）。 ——“职务规范”（主要工作、工作范围、工作手段、权责关系、考核要求等）。 6、管理控制 ——目标导向； ——标准工作规程； ——采取纠正行动的程序。 以上程序的运作，是动态、滚动式的持续规划过程。 （三）文件
其作用： ——显示组织结构； ——表明组织原则； ——开发组织资源； ——便于了解组织。 其形式： （1）组织图 图示：组织的层次、机构、职务间联系、沟通关系、控制范围等。 （2）组织手册 说明：机构目标、权责关系、职务说明等。 （3）标准工作规程 规定：职务示范、工作程序和方式、方法等。
下篇 转型与创新 ——组织变革与发展 引例 美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织 一、概 念
（一）辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革（Organization Change, OC） ——狭义仅限正式结构的改变； ——广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Development, OD）
——狭义指成员行为的改变； ——广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（OC&OD）
组织学习（OrganizationaI Learning, OL）