项目管理知识点
2024一建项目管理知识点汇总
2024一建项目管理知识点汇总一、建设工程项目的组织与管理。
1. 项目结构分析。
- 项目结构图（WBS - Work Breakdown Structure）：通过树状图对项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：- 考虑项目进展的总体部署。
- 考虑项目的组成。
- 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构。
- 有利于项目目标的控制。
- 结合项目管理的组织结构等。
2. 组织结构在项目管理中的应用。
- 基本的组织结构模式。
- 职能组织结构：是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。
因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
- 线性组织结构：来自于军事组织系统。
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
- 矩阵组织结构：是一种较新型的组织结构模式。
在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
3. 工作任务分工与管理职能分工。
- 工作任务分工：在编制项目管理任务分工表前，首先应对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
项目管理知识点精华.pdf
第1 章 绪 论1.1 什么是项目 1.2 项目与日常运营 1.3 项目和战略 1.4 项目管理的定义及其知识范围1.5 项目管理的专门知识领域1.6 高级话题 1.7 项目管理学科的产生和发展1.8 项目经理的素质1.1.1项目的定义‐‐‐‐项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性一次努力。
项目的特点：1）临时性－－是指每一个项目都有确定的开始和结束。
A 临时性不一定意味着时间短。
B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。
项目的成果是长期的，项目本身是短暂的。
C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务。
D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身2）独创性‐‐项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。
3）渐进明细‐‐渐进明细意味着分步开发、连续积累。
1.1.2 系统集成项目的特点 共性：由人来做；受制于有限的资源；需要规划、执行和控制。
区别：A，日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
B，目标不同——项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。
C，项目是在组织中的所有层次上进行的。
项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。
1）项目是实现组织战略计划的一种手段使用。
2）战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。
－－项目管理的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
－－项目管理的目标：如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。
‐‐项目管理“三重制约”有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5个方面的专业知识领域：1.5.1 项目管理知识体系。
1.5.2 应用领域的知识、标准和规定。
‐‐标准和规则的区别1.5.3 项目环境知识。
1.5.4 通用的管理知识和技能。
项目相关知识点总结
项目相关知识点总结一、项目规划1.1 项目管理概念项目管理是指对项目进行规划、组织、指导和控制的活动。
其目的是达到项目的目标，并确保项目在时间和预算限制内完成。
1.2 项目生命周期项目生命周期是指从项目启动到项目完成的整个过程。
一般包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
1.3 项目目标与目标项目目标是项目所要达到的具体结果，是对项目成功的定义。
项目目标包括项目范围、进度、成本和质量等方面。
而项目目标则是项目实现目标所需要达到的考核指标或要求。
1.4 项目范围管理项目范围管理是确保项目覆盖了所有需要的工作，并且不包含无关的工作。
项目范围管理包括项目范围规划、项目范围定义、项目范围验证和项目范围控制等方面。
1.5 项目资源管理项目资源管理是最大程度地利用和管理项目资源，包括人员、设备、资金和材料等。
项目资源管理包括资源规划、资源获取、团队发展和资源管理等方面。
1.6 项目风险管理项目风险管理是识别、评估和应对项目各个阶段可能出现的风险，并将风险降低到接受的水平。
项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险评估和风险应对等方面。
1.7 项目质量管理项目质量管理是确保项目产品符合客户要求和标准的活动。
项目质量管理包括质量规划、质量保证和质量控制等方面。
1.8 项目沟通管理项目沟通管理是规划、实施和监控项目沟通活动，确保项目相关方获得适时、适当的信息。
项目沟通管理包括沟通规划、信息发布、绩效报告和干系人管理等方面。
1.9 项目时间管理项目时间管理是确保项目按时完成的活动。
项目时间管理包括进度规划、进度定义、进度控制和进度控制等方面。
1.10 项目成本管理项目成本管理是确保项目按预算完成的活动。
项目成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本分析等方面。
二、项目团队管理2.1 团队建设团队建设是指通过管理技术和方法，促使团队成员自愿地共同合作、持续进步，以达到既定目标的过程。
2.2 团队激励团队激励是指通过物质、精神、管理等方面的手段，激发团队成员的工作动力和积极性的活动。
工程管理相关知识点总结
工程管理相关知识点总结一、项目管理知识点项目管理是工程管理中的一个重要领域，它涉及到项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等内容。
在项目管理中，有很多重要的知识点需要掌握，比如项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理等。
其中，项目范围管理是项目管理中最为重要的知识点之一，它涉及到项目目标的确定、项目工作的分解、项目资源的分配等内容，是项目成功的关键。
另外，项目时间管理也是一个重要的知识点，它涉及到项目进度的控制、项目工期的计划、项目里程碑的设置等内容。
在项目管理中，要做好项目时间管理，就需要掌握项目进度的控制方法、项目工期的制定方法等。
项目成本管理也是一个关键的知识点，它涉及到项目预算的编制、成本控制的方法、成本估算的技术等内容。
在项目管理中，要做好项目成本管理，就需要掌握项目成本控制技术、成本估算方法等。
二、风险管理知识点风险管理是工程管理中的一个重要领域，它涉及到项目风险的识别、风险评估、风险应对等内容。
在风险管理中，有很多重要的知识点需要掌握，比如风险识别的方法、风险评估的技术、风险应对的策略等。
其中，风险识别是一个非常重要的知识点，它涉及到对项目风险的分析、对项目风险因素的识别等内容，是项目成功的关键。
另外，风险评估也是一个关键的知识点，它涉及到对项目风险的量化、项目风险的分析等内容。
在风险管理中，要做好风险评估，就需要掌握风险量化的方法、风险分析技术等。
风险应对也是一个重要的知识点，它涉及到对项目风险的控制、对项目风险因素的消除等内容。
在风险管理中，要做好风险应对，就需要掌握风险控制方法、风险因素消除策略等。
三、质量管理知识点质量管理是工程管理中的一个重要领域，它涉及到项目质量的规划、项目质量的实施、项目质量的控制、项目质量的改进等内容。
在质量管理中，有很多重要的知识点需要掌握，比如质量计划、质量控制、质量保证、质量改进等。
其中，质量计划是一个非常重要的知识点，它涉及到对项目质量的规划、对项目质量标准的制定等内容，是项目成功的关键。
项目管理名词知识点总结
项目管理名词知识点总结项目管理是一门管理科学，它涵盖了许多重要的概念和名词。
在项目管理领域，有一些专业术语和概念是非常重要的，理解它们能够帮助项目经理更好地理解和执行项目。
本文将总结一些常见的项目管理名词知识点，以帮助读者更好地理解项目管理领域。
项目管理（Project Management）项目管理是通过有效运用知识、技能、工具和技术，对项目活动进行计划、组织、指导和控制，以实现项目目标的过程。
项目管理包括项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等各个阶段。
项目（Project）项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目是以确定的时间、资源和成本为限制条件，通过组织团队的协作、协调和领导，以实现特定的目标和预期结果。
项目范围（Project Scope）项目范围描述了项目包含的工作内容和交付成果。
项目范围管理是确保所有工作被包括在项目内，并且只有项目内的工作是被包括在其中。
项目范围管理包括制定项目范围说明书、定义项目工作分解结构（WBS）、确认项目范围和控制项目范围。
项目目标（Project Objectives）项目目标是项目的预期成果和成就。
项目目标通常包括时间、成本、质量和资源等方面的目标。
项目目标是项目成功的关键指标，也是项目管理的依据。
项目生命周期（Project Life Cycle）项目生命周期是指一个项目从开始到结束的全部过程，包括项目可行性研究、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等各个阶段。
项目生命周期的不同阶段涉及到的任务、技术和人力资源可能会有所不同。
项目管理计划（Project Management Plan）项目管理计划是指对项目管理过程的整体规划，包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划和采购管理计划等方面。
项目管理计划是项目经理进行项目管理的指导和依据。
项目工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）项目工作分解结构是项目管理中常用的一个工具，用来将项目的工作内容逐级分解成可以管理的小的工作单元。
项目管理学-知识点
项目管理知识点1、项目时间管理：是指在项目的进展中，对项目活动时间及日程安排所进行的管理过程，以确保项目能够在规定的时间内实现项目目标。
知识点2、项目质量控制是指对于项目质量实施情况的监督和管理，资源均衡法不是项目质量控制的方法。
知识点3、风险识别应最先解决的是影响程度高，发生概率较大的风。
知识点4、项目的计划信息是项目风险识别的依据。
知识点5、与其他项目阶段相比较，项目结束阶段的成本投入与启动阶段差不多。
知识点6、对于风险较大、技术较为复杂的大型项目，应采用矩阵型。
知识点7、项目沟通渠道分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道，轮式不是非正式沟通渠道的形式。
知识点8、属于项目实施与控制阶段的工作是：（1）项目控制标准的制定。
（2）项目实施工作的开展。
（3）项目实施中的指挥、调度与协调。
（4）项目实施工作的绩效试题与报告。
（5）项目实施中的纠偏行动。
知识点9、综合性是项目集成管理的特征。
P153知识点10、项目评估与论证的主要工作内容是项目建议书和项目可行性研究。
知识点11、在现代项目管理中决定项目成败的关键角色是项目经理。
知识点12、项目：是在一定时间、一定成本内所要达到的预期目标的活动。
知识点13、对于外部项目而言，项目工作说明书是由客户。
知识点14、项目质量控制与项目质量保证的关系是互相交叉、相互重叠。
知识点15、项目“一次性”的含义是指项目有确定的开始和结束时间。
知识点16、项目质量管理的内容主要包括项目质量计划编制、项目质量保证和项目质量控制。
P81知识点17、项目团队建设的输出主要是绩效提高和对绩效评定的输入P149知识点18、项目信息传递的方式中，意见向上级反映，即自下而上的沟通是上行沟通。
知识点19、项目经理在项目型组织中权利最大。
知识点20、由项目团队来安排已获得批准的变更请求的实施。
知识点21、项目范围：是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。
知识点22、项目经理在项目型组织中权利最大。
ipma项目管理应知应会知识点
ipma项目管理应知应会知识点IPMA（国际项目管理协会）项目管理应知应会知识点项目管理是指在一定的时间范围内，通过合理有效地调配资源，以达到特定目标的一种管理方法。
IPMA（国际项目管理协会）项目管理是国际上广泛应用的一种项目管理方法，它包含了一系列的知识点和技能要求。
下面将介绍IPMA项目管理的应知应会知识点。
一、项目管理基础知识1. 项目概念：了解项目的定义、特点和生命周期，明确项目与日常运营的区别。
2. 项目目标与范围管理：学会制定明确的项目目标和范围，并进行有效的管理和控制。
3. 项目组织与团队管理：了解项目组织的结构和角色分工，掌握团队管理的基本原则和方法。
4. 项目风险管理：掌握风险管理的基本概念、方法和工具，能够对项目风险进行识别、评估和应对。
5. 项目质量管理：了解质量管理的基本原则和方法，能够制定并执行有效的质量管理计划。
6. 项目成本管理：学会制定项目成本预算和控制成本，掌握成本管理的基本技术和方法。
7. 项目时间管理：掌握项目时间管理的基本流程和方法，能够制定项目进度计划并进行有效的时间控制。
8. 项目沟通管理：了解沟通管理的基本原则和方法，能够制定有效的沟通计划和实施沟通活动。
二、项目管理技能要求1. 领导力技能：具备良好的领导力和沟通能力，能够有效地指导和激励团队成员，推动项目的顺利进行。
2. 决策能力：能够在复杂的环境下做出准确的决策，能够权衡利弊、分析风险，并选择最佳的方案。
3. 问题解决能力：能够迅速识别和解决项目中的问题，善于调动资源和协调各方利益，保证项目的顺利进行。
4. 团队合作能力：具备良好的团队合作意识和能力，能够与团队成员和相关利益方进行有效的合作，实现项目目标。
5. 沟通能力：具备良好的沟通技巧，能够清晰地表达自己的意思，理解他人的意图，并能够有效地沟通和协调各方利益。
6. 创新能力：具备创新意识和创新能力，能够提出新的想法和解决方案，推动项目的持续改进和创新发展。
信息技术(IT)项目管理考核知识点
信息技术（IT）项目管理考核知识点本文依据北京高等教育自学考试教材《软件项目管理案例教程》韩万江第4版和（课程代码14483）信息技术（IT）项目管理（暂行）大纲编写。
作者分析原文和大纲整理出了考核知识点并标记了重点，供大家参考。
1.第一章软件项目管理概述1.1.项目管理项目管理是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。
项目管理的核心三要素是时间、范围和成本。
1.2.过程管理与软件项目管理的关系。
项目（project）就是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力；是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
1.5.软件项目管理的过程软件项目管理的4个阶段，即（1）项目初始项目确立、生存期模型（2）项目计划范围计划、成本计划、进度计划、质量计划、配置管理计划、团队计划、风险计划、合同计划等（3）项目执行控制集成计划执行控制、核心计划执行控制、辅助计划执行控制（4）项目结束，1.6.项目管理知识体系(PMBOK)10个知识领域★项目集成（整体）管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、项目风险管理、采购管理、干系人管理1.7.项目管理的5个过程组及其关系★（1）启动过程组：主要是确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行；定义和授权项目或者项目的某个阶段。
（2）计划过程组：为完成项目所要达到的商业要求而进行的实际可行的工作计划的设计、维护，确保实现项目的既定商业目标。
计划基准是后面跟踪和监控的基础。
（3）执行过程组：根据前面制定的基准计划，协调人力和其他资源，去执行项目管理计划或相关子计划。
（4）控制过程组：通过监控和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。
集成变更控制是一个重要的过程。
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项目管理知识点归纳1、一个高效率的组织应该由不同层次的阶梯人才组成第一个层次的人是帅才——决定做什么，需要具有选择项目的战略眼光，并有能力制定出可执行的战略规划；第二个层次的人是将才——判断谁能做，是知人善任的管理者，有能力带领并激励工作人员实现项目的目标；第三个层次的人是谋士——策划怎样做，善于出主意想办法，把战略规划落实为具体计划和细化的程序方法；第四个层次的人是士兵——按计划去做，认同组织目标并具有执行能力，是项目具体工作的操作者和执行者。
2、团队建设内容提高个人及团队的技能提高团队成员之间的信任感和凝聚力团队建设活动（交流汇报会/非正式沟通/参与计划的制定等）奖励和表扬体系工作场所集中（加强沟通，培养集体感）培训通过团队协作提高生产力及绩效水平的改善3、开发建设团队建设团队是提高能力，团队成员互动和整体团队环境以提高项目绩效的过程。
这一过程的关键作用是可以改善团队合作，增强人际交往技能和能力，激励员工，减少员工流失，提高整体项目绩效。
（1）有效授权授权：责任和权力相适应创造授权文化：管理人员的心态的自我调整；引导各级管理者明白授权的必要性；创造授权和勇于承担责任、创新的气氛公开授权：授权的范围是明确的；授权是正式的、公开的沟通授权：双方对授权目的有相同理解；事先确立绩效评估的基准择人授权：授权者了解受权者的能力；授权者了解受权者对权力的期望择事授权、择时授权：哪些是可以授权的，哪些不能授权；技术类的决策都可以授权吗？如何控制？授权过度（2）项目团队激励激励的结果是使参与项目的所有成员组织成一个富有工作成效的项目团队。
相关理论：需求层次理论、双因素激励理论、X理论、Y理论、期望理论项目激励机制的设计：目标管理机制、知识共享机制、培训机制、技术级别晋升机制、旅游休假机制、客户满意程度评价机制（3）团队的成长阶段✓团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍。
✓培养和维持共同远景和对目标的认同感✓寻找革新的做事方法✓公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进。
✓团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能✓无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重。
✓灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通。
（4）冲突管理冲突是指项目团队或成员为了限制或阻止另一部分团队或成员达到其预期的目的而采取的行动和措施。
冲突是不可避免的，其来源包括：工作内容与目标、资源分配、进度计划与控制、成本计划与控制、活动先后次序、项目优先级、组织问题、个体差异解决方法：正视与解决问题是最好的方法、妥协/折中：双方各让一步，第二好方法、调和或消除：强调共性，弱化分歧、回避和撤退：一方退出、强制或竞争：利用权力解决问题，一方得利，一方失败管理风格（冲突解决方法）：官僚式——传统的老板形象，严格控制，独裁放任式——非管理，无人负责，对于需要特别创造力的项目民主式——参与，员工更愿意承担义务；缺点：多数人的意见不一定正确，且难以快速决策。
（真理往往掌握在少数人手里）4、工作分解结构的特点：常用于建立或确认对项目范围达成共识通常以图表形式表示WBS中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，形成编码系统WBS的最低一层元素一般被称为工作包WBS字典：一般包含工作包描述＋其它计划信息：预算、工期、人员安排……5、建立WBS的指导原则一个单位工作任务只能在WBS中出现一次一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和每项工作由一个人负责WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致项目组成员参与WBS 的制定过程每一个WBS项必须有准确描述工作包的80小时原则WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要6、总体浮动(时差)：定义–在没有延误项目最早结束日期的情况下,一项活动从最早开始日期被推迟的时间长度，称之为总体浮动时间。
7、自由浮动(时差)：定义–在没有延误任何随后活动的最早开始日期的情况下，一项活动可以被推迟的时间数量。
8、计划评审技术：计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法9、PERT时间分析的特点：三种时间估计值——即对活动持续时间t做出to 、tm 、tp 三个估计值。
其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量：乐观时间（optimistic time，to）、最可能时间（most likely time，tm ）、悲观时间（pessimistic time，tp）10、时间一成本平衡法:时间—成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法. 缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：11、缩短项目工期方法:在进度计划制订后，可能项目结束日期不满足要求，需要进一步缩短进度计划的项目工期。
可以采用赶工（Crashing, 通过增加资源)或快速跟进（Fast tracking, 通过并行施工）等方法。
12、强制缩短法:采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短顺序法:即按关键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩加权平均法:即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩选择法:即计划编制者有目的地选择某些关键工作进行持续时间的压缩13、资源均衡:资源均衡的一般操作步骤：（1）计算各阶段平均的工时数:例如整个项目总共需要196个工时。
每周需要196／22 = 8.9个工时，为方便起见，以每天需9个工时计。
（2）以最早开始进度计划和非关键活动为依据，从那些具有最大自由时差的活动开始，逐渐推迟某个活动的开始时间。
14、资源约束条件下的资源分配：在资源使用的约束条件下，通常运用关键线路法（CPM）不能求得项目的完成日期。
采取以下的几种技术：1.用较低的资源使用量完成活动。
这种技术只是对那些工期可以延长，用较少的资源就能完成的活动有效。
2.分解活动。
对于项目中，活动原有的逻辑关系变化影响不太大的情况，可以把某些活动分解成一些子活动。
3. 调整网络。
当网络只是以结束到开始的逻辑关系为基础时，引入其他类型的逻辑关系，将有助于对有约束的资源进行管理。
4. 使用可以更换的资源。
5. 延长项目中的一个或几个活动的总时差15、资源使用率是一个重要的测量指标，特别是在综合性项目中。
对于所有的项目和资源来说，运用资源均衡和资源分配技术，可以获得较高的资源使用率。
16、资源分配的优先原则：常见的优先活动次序：（1）具有最小时差的活动。
（2）最迟完成时间最小的活动。
（3）需要资源量最多或最少的活动。
（4）工期较短或工期较长的活动。
17、成本类别18、资产折旧与税收19、估算费用Estimate Costs费用估算是预计完成项目各工作需要资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。
费用估算与资源需求计划的关系与费用估算密切相关的因素：质量与进度20、消极风险应对的主要措施21、合同的类型支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金22、项目执行（Project Execution）是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。
23、项目执行须准备的工作内容有：（1）项目计划核实。
（2）项目参与人的确认。
（3）项目团队组建。
（4）项目规章制度的实施。
（5）项目执行动员。
24、项目执行工作的步骤：（1）对将要进行的活动进行安排。
（2）对工作进行授权。
（3）安排活动日程。
（4）估算活动所消耗的成本费用。
（5）按照项目计划完成预定的工作。
25、项目控制活动包括项目跟踪、项目控制和项目变更。
26、项目跟踪其工作主要有两方面：一是对项目计划的执行情况进行监督；二是对影响项目目标实现的内外部因素的发展情况和趋势进行分析和预测。
27、项目控制控制内容：成本控制；进度控制；质量控制；风险控制等。
控制措施：会议；里程碑报告；过程审计；风险跟踪；偏差分析报告。
28、项目变更变更：项目干系人常常由于各种原因对项目计划进行修改，甚至重新规划，这一类修改或变化，叫做变更。
变更发生在项目的范围、进度、质量、费用、人力资源、沟通、合同等很多方面，并将影响到其他方面。
29、项目变更控制程序：1）明确项目变更的目标。
2）对所有提出的变更要求进行审查。
3）分析项目变更对项目绩效所造成的影响。
4）明确产出相同的各替代方案的变化。
5）接受或否定变更要求。
6）对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案给予解释。
7）与所有相关团体就变更进行交流。
8）确保变更合理实施。
30、定量判断方法——挣值法挣值法是对项目进度进行综合控制的一种有效方法。
挣值法的三个基本参数如下：——计划工作量的预算费用（BCWS）——已完工作量的实际费用（ACWP）——已完工作量的预算成本（BCWP）31、BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)是指项目实施过程中某阶段按计划完成工作量所需的预算费用。
BCWS=计划工作量×预算定额BCWS=某工作预算×检查时预算完成百分比BCWS主要反映进度计划应当完成的工作量。
32、ACWP（Actual Cost for Work Performed）是指项目实际实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。
ACWP=实际工作量×实际定额ACWP=某工作实际费用×检查时实际完成百分比ACWP主要反映项目执行的实际费用消耗33、BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出的费用，即挣得值（Earned Value）。
BCWP=已完成工作量×预算定额BCWP=某工作预算×检查时实际完成百分比34、挣值法的四个评价指标:费用偏差（CV）,进度偏差（SV）,费用执行指标（CPI）,进度执行指标（SPI）（1）CV（Cost Variance）指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。
CV=BCWP-ACWP 当CV 为负值时表示预算超支，执行效果不佳。
当CV为正值时表示预算有节余，工作效率高。
（2）进度偏差SV（Schedule Variance）是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。
SV=BCWP——BCWS当SV为正值时，表示进度提前；当SV为负值时，表示进度延误；当SV为0时，表示实际进度与计划进度一致。
（3）CPI（Cost Performed Index）指预算费用与实际费用值之比。
CPI=BCWP/ACWP当CPI>1时，表示实际成本低于预算当CPI<1时，表示实际成本超出预算当CPI=1时，表示实际成本与预算符合。
（4）SPI（Schedule Performed Index）指项目挣得值与计划值之比。
SPI=BCWP/BCWS当SPI>1时，表示进度提前当SPI<1时，表示进度延误当SPI=1时，表示实际进度等于计划进度35、项目进展过程中对项目的执行情况进行检查后，需要对项目最终完成费用进行估算，该费用就是EAC（Estimate At Completion）。