第二章管理者96574
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管理第二章
Ø 随机选择位置 Ø 灵活独立口味 Ø 合适的装修
项目最终的结果就是 为运营打造一个可以千 百次重复的商务模式。 通过打造模式的试点项 目，在探索中不断屏蔽 各种外部和内部的不确 定性：在外部用一套规 范的指标选择趋于理想 化的环境，在内部形成 一个各个环节可控的流 程，以便最大限度地降 低将来进入运营后的风 险。
干系人利益分析步骤
A.列出干系人名单 B.分析其利益关切点 C.归纳干系人的利益共同点 D.对不同干系人的合力和分 力进行力道分析，尽量增加 合力减少分力 E.对主要干系人的重要性进 行排序，并给与不同关注。
图2-8 正负力道分析图
2. 2 项目启动和决策立项
2.2.5 优劣分析四个象限
对项目进行优劣分析，SWOT坐标是最常用的方法。
图2-5 项目决策与计划
2. 2 项目启动和决策立项
2.2.2 定义目标的必要性
任何一个项目的成功，都涉及两个必要的因素： 一是目标，二是团队执行力。
项目 失败
项目 成功
目标需要做到：
量化可测
途径可行
利益相关
项目 失败
图2-6 确定项目的目标
项目 失败
2. 2 项目启动和决策立项
2.2.3 目标优化矩阵表
Ø 需求目标的优化(工作的先后、主次？)工具——优化矩 阵表。该表将人脑的模糊思维简化为1\0式逻辑思维。
Ø 用于干系人需求调查时，还可以大规模取样。
例：在一个项目管理的培训 中，学员根据自身需求对培 训效果提出了五项指标：信 息量、实用性、条理性、感 染力、通俗性。
通过矩阵表比较，各项指标 的优先排序结果就出来了： （1）实用性，（2）信息量 ，（3）感染力，（4）条理 性，（5）通俗性。
管理学(第2版)第二章管理系统
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2. 2管理者
• 身心素质指管理者本人的身体状况与心理条件。管理活动本身是一种 很艰苦的实践活动。要成为一名合格的管理者，必须具备良好的身心 素质，要有健康的身体、坚强的意志、宽广的胸怀，要相信自己，性 格乐观。良好的身心素质主要表现为以下四个方面。
• (1)体魄健康 • (2)意志坚强 • (3)胸怀宽广 • (4)自信 • 4.能力素质 • 这里的能力是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行
• 2.知识素质 • 知识是提高管理水平和管理艺术的基础与源泉。
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2. 2管理者
• 管理工作不仅要求管理者掌握专业知识，同时由于管理是一门综合性 的科学，涉及的知识面很广。一般来说，管理者应掌握以下几方面的 知识。
• (1)政治、法律方面的知识 • 管理者要掌握所在国执政党的路线、方针政策，国家的有关法律、条
• 1.品德素质 • 品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，
持续有力地指导着他对现实的态度和他的行为方式。作为一名管理者， 从其所应履行的职责出发，应具有强烈的管理意愿和良好的精神素质。 • (1)有强烈的管理意愿和责任感 • 如果一个人缺乏为他人工作承担责任、缺乏激励他人取得更大成绩 的愿望，那么即使他已经走上了管理者岗位或者具有从事管理工作的 潜能，他也不可能成为一名合格的管理者。
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2. 2管理者
• 在当今经济全球化和社会多元化的时代，经济发展和科技的进步日新 月异，市场需求千变万化，作为一个管理者要与时俱进，只有不断解 放思想、努力学习，接受新事物、研究新问题，才能不断提高创新和 开拓的能力，以适应不断变化的形势。
• 从上述描述中可以看到，并不是什么人都适合走上管理者岗位的。一 个人即使在业务上很突出，但如果不具备以上管理者所应具备的各方 面品质、知识和能力的话，也就难以履行好作为一名管理者所应该履 行的职责。我们不能仅根据某人业务上的表现来提拔或任命其为管理 者，而应该根据其是否具备管理者的基本素质来确定其是否适合走上 管理岗位。
2. 2管理者
• 身心素质指管理者本人的身体状况与心理条件。管理活动本身是一种 很艰苦的实践活动。要成为一名合格的管理者，必须具备良好的身心 素质，要有健康的身体、坚强的意志、宽广的胸怀，要相信自己，性 格乐观。良好的身心素质主要表现为以下四个方面。
• (1)体魄健康 • (2)意志坚强 • (3)胸怀宽广 • (4)自信 • 4.能力素质 • 这里的能力是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行
• 2.知识素质 • 知识是提高管理水平和管理艺术的基础与源泉。
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2. 2管理者
• 管理工作不仅要求管理者掌握专业知识，同时由于管理是一门综合性 的科学，涉及的知识面很广。一般来说，管理者应掌握以下几方面的 知识。
• (1)政治、法律方面的知识 • 管理者要掌握所在国执政党的路线、方针政策，国家的有关法律、条
• 1.品德素质 • 品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，
持续有力地指导着他对现实的态度和他的行为方式。作为一名管理者， 从其所应履行的职责出发，应具有强烈的管理意愿和良好的精神素质。 • (1)有强烈的管理意愿和责任感 • 如果一个人缺乏为他人工作承担责任、缺乏激励他人取得更大成绩 的愿望，那么即使他已经走上了管理者岗位或者具有从事管理工作的 潜能，他也不可能成为一名合格的管理者。
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2. 2管理者
• 在当今经济全球化和社会多元化的时代，经济发展和科技的进步日新 月异，市场需求千变万化，作为一个管理者要与时俱进，只有不断解 放思想、努力学习，接受新事物、研究新问题，才能不断提高创新和 开拓的能力，以适应不断变化的形势。
• 从上述描述中可以看到，并不是什么人都适合走上管理者岗位的。一 个人即使在业务上很突出，但如果不具备以上管理者所应具备的各方 面品质、知识和能力的话，也就难以履行好作为一名管理者所应该履 行的职责。我们不能仅根据某人业务上的表现来提拔或任命其为管理 者，而应该根据其是否具备管理者的基本素质来确定其是否适合走上 管理岗位。
第2章管理沟通PPT课件
备、培训和交往) ❖ 联络者(提供信息，维护外部联络与关
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
第二章管理与环境
• 组织文化的管理
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
环境的定位
• 复杂性：环境构成要素的类型与数量
• 动态性：环境的哪变些化行速业度中及这的种企变业化的可预见程度
处于低不确定性环
复杂
较低不境确中定性，哪些又高处不于确定性 高不确定性环境中？
简单
低不确定性
较高不确定性
稳定
第二章管理与环境
动态
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
• 一流硬件设施：厨房、理发师、洗衣机、按摩 室
• 员工的“非份”要求：沙滩排球场、带宠物上 班
制约 • 稳定性：一旦形成就较为稳定
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
（4）强文化与弱文化
• 强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的 组织。
• 强文化作用：强文化传递哪种选择是可取的， 哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约 了管理者的决策。
• 一个组织文化的强弱，取决于组织的规模、历 史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
•
结论：组织中的最高 管理者对组织的成败 负有直接的责任。
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
管理者面临环境约束
要保护环境
下月我们将 涨价
供应商
环保组织
不许违法
政府 我们希望获 得更好的产 品和服务
机 会
资源 威 胁
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
环境的定位
• 复杂性：环境构成要素的类型与数量
• 动态性：环境的哪变些化行速业度中及这的种企变业化的可预见程度
处于低不确定性环
复杂
较低不境确中定性，哪些又高处不于确定性 高不确定性环境中？
简单
低不确定性
较高不确定性
稳定
第二章管理与环境
动态
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
• 一流硬件设施：厨房、理发师、洗衣机、按摩 室
• 员工的“非份”要求：沙滩排球场、带宠物上 班
制约 • 稳定性：一旦形成就较为稳定
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
（4）强文化与弱文化
• 强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的 组织。
• 强文化作用：强文化传递哪种选择是可取的， 哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约 了管理者的决策。
• 一个组织文化的强弱，取决于组织的规模、历 史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
•
结论：组织中的最高 管理者对组织的成败 负有直接的责任。
第二章管理与环境
第二章——管理与环境
管理者面临环境约束
要保护环境
下月我们将 涨价
供应商
环保组织
不许违法
政府 我们希望获 得更好的产 品和服务
机 会
资源 威 胁
《管理沟通》第2章 管理沟通
副总经理认为是“已经汇报、领导重视 不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶
性循环，公司业务难以稳定发展。
公司副总存在的问题
• 忽略信息组织职能 • 忽略正确定位原则 • 没运用好沟通工具 • 缺少组织团队的意识 总经理存在的问题 • 缺乏同理心倾听 • 缺乏对员工的理解和信任 • 缺少建立有效团队的技巧
管理职能关联图
事前
事中
事后
计划 组织
沟 沟
激励
指导 控制
亨利·明茨伯格 把管理者角色分为三大类
• 人际关系角色 挂名领袖、领导者、联络者
• 信息传播角色 监听者、传播者、发言者
• 决策制定角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者
管理角色与沟通
• 挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) • 领导者(激励和动员下属，负责人员配备、
– 感同身受 – 高瞻远瞩 – 随机应变 – 自我超越
案例：
分管公司生产经营的副总经理，得知 一较大工程项目即将进行招标，采取向总 经理电话形式简单汇报,未能得到明确答复， 误以为被默认。
在情急之下便组织业务小组投入相关 时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充 分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时， 总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资 源运用不当”，并当着部门面给予严厉批评。
培训和交往) • 联络者(提供信息，维护外部联络与关系
网络)
管理角色与沟通
• 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信 息，较透彻地了解外部环境和组织内部的 经营管理现状)
• 传播者(将重要信息传递给有关人员)
• 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向 外界发布有关组织的计划、政策、行动、 结果等信息)
致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶
性循环，公司业务难以稳定发展。
公司副总存在的问题
• 忽略信息组织职能 • 忽略正确定位原则 • 没运用好沟通工具 • 缺少组织团队的意识 总经理存在的问题 • 缺乏同理心倾听 • 缺乏对员工的理解和信任 • 缺少建立有效团队的技巧
管理职能关联图
事前
事中
事后
计划 组织
沟 沟
激励
指导 控制
亨利·明茨伯格 把管理者角色分为三大类
• 人际关系角色 挂名领袖、领导者、联络者
• 信息传播角色 监听者、传播者、发言者
• 决策制定角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者
管理角色与沟通
• 挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) • 领导者(激励和动员下属，负责人员配备、
– 感同身受 – 高瞻远瞩 – 随机应变 – 自我超越
案例：
分管公司生产经营的副总经理，得知 一较大工程项目即将进行招标，采取向总 经理电话形式简单汇报,未能得到明确答复， 误以为被默认。
在情急之下便组织业务小组投入相关 时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充 分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时， 总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资 源运用不当”，并当着部门面给予严厉批评。
培训和交往) • 联络者(提供信息，维护外部联络与关系
网络)
管理角色与沟通
• 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信 息，较透彻地了解外部环境和组织内部的 经营管理现状)
• 传播者(将重要信息传递给有关人员)
• 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向 外界发布有关组织的计划、政策、行动、 结果等信息)
第二章《企业管理》
（1）制定控制标准 （2）衡量工作绩效 （3）鉴定偏差并采取纠正措施
第二章 管理与企业管理
第二节 管理理论的产生与发展
一、早期管理实践与管理思想阶段 自从有了人类集体劳动就有了管理实践与
管理思想，该阶段一直持续到18世纪。该阶 段人们仅凭经验去管理，尚未对经验进行科 学的抽象和概括，没有形成科学的管理理论。
第二章 管理与企业管理
3.官僚体制的特点 （1）明确的职能分工。 （2）自上而下的等级系统。 （3）建立相关的法规和制度。 （4）业务的处理和传递以书面文件为准。 （5）人员的任用。 （6）职业管理人员。 （7）组织中成员间的关系。
第二章 管理与企业管理
四、现代管理理论阶段 （一）行为科学学派 1.人际关系学说
（1）世界百科全书的解释是：管理就是对工商企 业、政府机关、人民团体、以及其他各种组织的 一切活动的指导。
（2）重视管理者个人领导艺术的管理学家认为： 组织中一切有目的的活动都是在不同层次的领导 者领导下进行的，所以管理就是领导。
（3）重视决策作用的管理学家认为：组织中任何 有目的的活动都是通过一系列决策完成的，所以 管理就是决策。
第二章 管理与企业管理
（三）韦伯的行政组织体系理论 马克斯·韦伯(Henry Fayol，1864-1920)—
—“组织理论之父”。 代表作：《新教各教派与资本主义精神》、 《社会和经济组织的理论》
第二章 管理与企业管理
1.官僚体制的理解 2.权力的划分 （1）传统性权力。 （2）超凡性权力。 （3）法理性权力。
第二章 管理与企业管理
（4）重视管理职能的管理学家认为：管理就是对被
管理对象实施一系列管理职能的过程。 （5）重视工作效果的管理学家认为：管理就是通过
第二章 管理与企业管理
第二节 管理理论的产生与发展
一、早期管理实践与管理思想阶段 自从有了人类集体劳动就有了管理实践与
管理思想，该阶段一直持续到18世纪。该阶 段人们仅凭经验去管理，尚未对经验进行科 学的抽象和概括，没有形成科学的管理理论。
第二章 管理与企业管理
3.官僚体制的特点 （1）明确的职能分工。 （2）自上而下的等级系统。 （3）建立相关的法规和制度。 （4）业务的处理和传递以书面文件为准。 （5）人员的任用。 （6）职业管理人员。 （7）组织中成员间的关系。
第二章 管理与企业管理
四、现代管理理论阶段 （一）行为科学学派 1.人际关系学说
（1）世界百科全书的解释是：管理就是对工商企 业、政府机关、人民团体、以及其他各种组织的 一切活动的指导。
（2）重视管理者个人领导艺术的管理学家认为： 组织中一切有目的的活动都是在不同层次的领导 者领导下进行的，所以管理就是领导。
（3）重视决策作用的管理学家认为：组织中任何 有目的的活动都是通过一系列决策完成的，所以 管理就是决策。
第二章 管理与企业管理
（三）韦伯的行政组织体系理论 马克斯·韦伯(Henry Fayol，1864-1920)—
—“组织理论之父”。 代表作：《新教各教派与资本主义精神》、 《社会和经济组织的理论》
第二章 管理与企业管理
1.官僚体制的理解 2.权力的划分 （1）传统性权力。 （2）超凡性权力。 （3）法理性权力。
第二章 管理与企业管理
（4）重视管理职能的管理学家认为：管理就是对被
管理对象实施一系列管理职能的过程。 （5）重视工作效果的管理学家认为：管理就是通过
第二章 管理概论
第二章 管理概论
本章内容
一、为什么需要管理 二、管理的基本问题 三、管理的基本职能 四、管理环境
2
引导案例：王新的工作
王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗 位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单 上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他 自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情 况。 一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一 件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每 天24小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一 份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一 天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会 上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新 在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是 供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有 时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人 员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的 属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将他们列入到 他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工 作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎 总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以 一种使自己不这么紧张的方式工作呢？
• • • •
经济人假设—— X 理论 社会人假设 自我实现人假设—— Y 理论 复杂人假设—— 权变理论
24
被管理者的个体假设
• “经济人”假设认为人的一切行为都是为了 最大限度满足自己的经济利益；相应采取重 视物质刺激，实行严格监督控制的方式。
本章内容
一、为什么需要管理 二、管理的基本问题 三、管理的基本职能 四、管理环境
2
引导案例：王新的工作
王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗 位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单 上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他 自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情 况。 一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一 件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每 天24小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一 份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一 天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会 上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新 在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是 供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有 时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人 员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的 属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将他们列入到 他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工 作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎 总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以 一种使自己不这么紧张的方式工作呢？
• • • •
经济人假设—— X 理论 社会人假设 自我实现人假设—— Y 理论 复杂人假设—— 权变理论
24
被管理者的个体假设
• “经济人”假设认为人的一切行为都是为了 最大限度满足自己的经济利益；相应采取重 视物质刺激，实行严格监督控制的方式。
管理第二章
《最新管理理论与管理方法探析》随着经济全球化和企业竞争加剧，管理理论和管理方法不断创新发展。
本文将介绍最新的管理理论和管理方法，并分析其在现代企业中的应用和价值。
一、引言管理理论和管理方法是企业运营和发展的重要支撑，随着市场环境的变化和企业需求的升级，管理理论和管理方法也在不断演变。
本文将重点关注最新的管理理论和管理方法，以期为企业界提供有益的借鉴和参考。
二、最新的管理理论1.敏捷管理理论：敏捷管理理论强调企业在面对快速变化的市场环境时，应具备快速响应和灵活调整的能力。
这种管理方式注重团队协作、客户需求和持续改进，使企业能够迅速适应市场变化，实现持续发展。
2.精益管理理论：精益管理理论以消除浪费、提高效率为核心，通过精益生产、精益运营等手段，实现企业资源的优化配置和价值的最大化。
这种管理方式在日本等制造业发达国家得到了广泛应用，并逐渐向其他行业渗透。
3.人本管理理论：人本管理理论强调以人为本，关注员工的需求和发展，通过激发员工的积极性和创造力，实现企业的可持续发展。
这种管理方式注重员工培训、激励机制和企业文化建设，以提高员工的忠诚度和工作效率。
三、最新的管理方法1.数字化管理方法：随着数字化技术的不断发展，数字化管理方法成为企业管理的重要手段。
这种方法通过大数据、云计算等技术手段，实现企业运营数据的实时采集、分析和决策，提高企业管理的精确性和效率。
2.项目管理方法：项目管理方法是一种以项目为单位的管理方式，通过明确项目目标、制定项目计划、实施项目监控等手段，确保项目的顺利进行和目标的达成。
这种方法在跨部门、跨领域的复杂项目中具有较高的应用价值。
3.敏捷开发方法：敏捷开发方法是一种快速响应市场需求的软件开发方式，它强调团队合作、客户参与和持续改进。
这种方法将传统瀑布式开发流程中的串行工作变为并行工作，提高了开发速度和产品质量。
同时，敏捷开发方法也适用于其他领域的创新项目。
四、结论与展望本文介绍了最新的管理理论和管理方法，包括敏捷管理、精益管理、人本管理、数字化管理、项目管理和敏捷开发方法等。
第二章 管理沟通
JOHARI Window
自
说
己
问——寻求反馈 了解 不了解
他 人
给 予 不 反 馈 了 解
了 解
——
开放区
盲区
隐蔽区
未知区
第二扇窗：脊背的我（C、盲区）
德鲁克 现代管理学之父 大师中的大师
企业管理过去是沟通，现 在是沟通，未来还是沟通。
管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面； 正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企
业就会趋于死亡。
管理就是沟通、沟通、再沟通
——通用电器公司总裁杰克· 韦尔奇
沟通是管理的浓缩
——沃尔玛公司总裁山姆· 沃尔顿
招聘专员
培训专员
薪资绩效专员
行政主任
文员
前台
矩阵式组织结构
• “三横五竖”组织架构及矩阵式组织结构
矩阵型组织采用双重指令系统去运作复杂的项目或产品开发。它要求 项目领导和部门领导要对共管的资源的使用作出调配，并对任务、目 标的认识实现一致。因此，矩阵型组织对管理沟通提出了更高的要求。
影响管理沟通的因素
—强调掌握人和人之间的沟通技巧，包括倾听、非语 言沟通、冲突处理、口头沟通、书面沟通、压力沟通 等技巧。组织中的人际沟通是管理沟通的基础。 —是自我沟通能力和人际沟通技能在在组织特定沟通 形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向沟通、 横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、面谈和危机 沟通等。
2.2 管理与沟通的关系
• 2、组织文化。 组织文化构成了管理沟通的基本氛围。 一方面，组织文化的建设和推广离不开管理沟通与全员培 训； 另一方面，管理沟通的展开又与开明、积极向上的组织文 化息息相关。 要提升沟通的效果，需要树立公司成员都有能力进行学习 与沟通的信念。