改变心智模式的行动学习《培训》杂志

改变心智模式的行动学习《培训》杂志 涉足培训领域已有九个年头，期间，我始终在探寻自己的角色定位。从自我感觉良好到真正地做到专业，我经历了属于自己的转型与蜕变，其中最关键的转折点，是我接触到一门课程——“行动学习催化师”，它让我从最初的“演说家”“秀场演员”，修炼成一名专业的催化师。 【“行动学习催化师”课程简介】 “行动学习催化师”课程主要教授学员作为一名催化师应如何通过对研讨过程和方法的设计，帮助小组以团队决策的形式来解决实际存在的问题或挑战，同时实现能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）的同步提升。课程要点如下： 第一单元 理论素养 行动学习的概念/核心理论/理论支持/六要素 第二单元 工具方法 团队共创法/ALCP（问题分析法）/ORID（焦点讨论法） 第三单元 核心能力 保持中立/倾听/提问 第四单元 研讨会设计 团队决策钻石模型/研讨会设计模型及模板 定位之困 从“演”到“秀” 记得初登讲台时，我的内心既有溢于言表的兴奋，又有莫名的紧张。面对台下众多学员，最担心的就是自己对所讲授领域的专业知识储备不足，于是我选择了类似“脱口秀”的方式：把学员当听众，通过提前准备好的精彩演说稿和快速流畅的语言表达获得学员的认可。 这种方式在初期的确为我赢得不少掌声。但随着时间的推移，我渐渐发现，单一的演说并不能持续吸引学员的注意力。于是，我开始思考：或许培训更应该像一场“秀”，讲师不仅要把学员当“听众”，更应该把他们当“观众”。 那如何办好一场“秀”呢？美国百老汇的音乐剧给我带来了启示——精彩的剧情、美妙的歌声、饱满的情绪、夸张的动作、场景的更替、灯光的转换??所有丰富元素均被浑然一体地展现。于是，通过学习、模仿及多次实战练习，我总结出了办“秀”的几大要点： 首先，设计营销式主题，充分“抓人眼球”，解决“观众想不想看”的问题。 其次，时间设计要符合观众的注意力规律，及时出现高潮，解决“观众是否会持续关注”的问题。 第三，关注观众的情绪，设计跌宕起伏的情绪线。预想观众的情绪如何可以和“秀”的节奏同步。 最后，综合使用多元化的呈现方式，如演说、游戏体验、角色扮演、情境模拟等，帮助观众更好地进入并理解“秀”。 这样的角色定位，使我感受到了学员的喜爱，现场反馈也很热烈。直到有一天，与一位学员的对话深深地刺痛了我。 “凌老师，您上次讲的课真精彩，我特别喜欢！” “谢谢！那你能说说回去之后是怎样应用的吗？” “我当时觉得挺精彩，但真正回到工作岗位后，就忘记该怎么用了。” 学员的回答让我备感尴尬，也让我陷入迷茫。培训最终要达成的目标不应如此，于是，我开始重新思考自己和学员的角色定位，最终将学员从“观众”定位为“用户”，但却不知如何达到这样的效果，直到我接触到“行动学习催化师”这门课程。 一门好课启发专业化思考 2010年，我有幸参加了“行动学习催化师”的课程学习并被深深吸引。课程分享的关于行动学习的核心观点，让我开始重新反思自己之前在培训时所秉持的理念，也深刻领悟到自己在培训专业化的道路上还有漫长的路要走。 其中，MBP模型即心智模式（Mental Model）决定行为（Behavior），行为决定结果/业绩（Performance），让我印象深刻且产生巨大的共鸣。 回想自己一直以来所进行的探索、反思，以及对自身角色和定位的调整，不正是在进行着心智模式的转变吗？就如行动学习的经典公式：AL=P+Q+R+I（行动学习＝结构化的知识＋质疑＋反思＋执行），其中，“结构化的知识”就是指学员本身具有的知识，在此基础上通过学员间的相互质疑和反思来调整原有的心智模式，最终达成共识并付诸实践。 因此，在整个行动学习辅导的过程中，催化师主要关注研讨过程和方法的设计，把课程需求的确定、过程的体验和最终的效果全都交还给学员及业务部门自己掌握，让他们真正成为“问题的主人”，最大限度地调动学员的积极性，从而真正实现“以学员为中心”“把学员当用户”的培训理念。 课程内容使我清楚地领悟到心智模式与行为，甚至与结果之间的联动关系。更让我惊喜的是，对于如何解决“以学员为中心”“把学员当用户”这个一直困扰我的难题，课程提供了具体的理论和实践支持，促使我有针对性地开始了工作和思维上的多方转变。 持续转变 迈向精进 疑惑终得解开，在此基础上，我开始了自己在培训专业化领域的进一步探索。在课程需求确定、设计开发、组织实施和效果评估四个方面，比较自己之前的做法，我进行了深入的反思。 需求确定有依有据 未接受课程培训之前，我通常的做法是在年底利用“培训需求调查问卷”确定下一年度的培训需求。参与课程学习之后，我发现这种方式存在几大弊端： 一次性确定整年度培训需求致使时效性、匹配性差：就像“黑天鹅效应”，经常会有计划外的情况发生；已确定需求项目的重要性排序可能会随时间推移而发生变化；原给出培训需求确认的业务部门成员，甚至领导层可能发生变动（调岗、晋升、离职等），以上这些都会直接影响培训需求的准确性。 让业务部门直接填写下年度所需的课程往往会让他们不知所措：作为业务领域的专家，业务部门人员不一定擅长提炼培训需求。结果往往是草率填写几个知道的通用课程名称，便算完成任务。而讽刺的是，有时培训部门却对此如获至宝。 问卷本身存在缺陷：问卷的方式容易在组织内演变成“形式主义”，从而影响企业的整体氛围，导致恶性循环。 反思之后，我学会了更多关注企业的实际运营情况，首先整理并分析企业出现的问题，再通过与业务部门有针对性地沟通，确定重点关注项，进而为研讨会的实施打下坚实的基础。在此过程中，业务部门一直在做自己最了解和擅长的事情，即分析出现的具体业务问题并按问题的重要程度进行排序。 设计开发要“瞻前顾后” ·依照确定的课题，设计课程大纲结构 ·收集相关的经典理论、模型和案例以便开发课件 ·选择呈现方式并进行模拟评估 ·编订“课程包”：课件、讲师手册、学员手册、物料/道具清单等 以上是我一直以来的课程开发方式，重点关注对课程资料的开发，却忽视了整个开发过程中与其它部门需求的有效沟通。有些工作开展的依据可能往往只是业务部门一个连自己都无法明确的需求。 为了改变工作中的盲目性，我将课程开发的重点放在所研讨课题的背景信息上，与业务部门负责人（问题所有者）充分沟通后再确定研讨主题，明确研讨预期效果和具体交付物，进而设计研讨过程结构，选择适合的研讨工具，最终再与相关人员进行确认。如此一来，工作的针对性和有效性大大提升。 组织实施不以“我”为主 在“演”和“秀”阶段，我将授课的主要精力放在对现场的把控方面，时时想抓住学员的注意力，让自己成为课堂的焦点。于是，上课的重点经常会变为通过各种互动方式想方设法把学员拉回课堂，而忘记了培训的初衷。 如此以“我”为主的心态实在大错特错，如今，在组织实施培训课程时，我会重点思考以下几个方面： ·如何使研讨课题持续获得领导层的支持 ·如何正确建组，即把合适的人员放在正确的位置 ·如何使学员在现场研讨前对课题进行了解 ·如何有效管控研讨过程 ·如何发现小组成员在研讨过程中的关键反思点，并有效引导反思 效果评估不再形式化 在接触行动学习课程之前，我更多关注“柯氏四级评估”中的“反应层面”和“学习层面”，聚焦于“玩得好”和“应试教育”层面，把课程满意度调查和笔试考核作为主要的评估方法。 现在我会重点跟进行动学习小组制定的行动计划的落实情况，关注三个方面的效果评估，即实际问题的解决进度和效果、小组成员在此过程中心智模式和行为的转变、组织氛围在此过程中的变化，通过对这三个方面的评估最终实现对整个研讨过程和工具效果的评价，以达成“柯氏四级评估”中“行为层面”和“结果层面”的评估落地。 思维模式决定工作方式 仔细想来，与其说行动学习这门课程改变了我的工作方式，不如说它彻底改变了我的思维模式，让我学会在培训工作中保持中立、学会倾听、积极提问，时刻做到以学员为中心，而不再是以“我”为主的“演”和“秀”。 保持中立 一直以为“控场”才是王道，总担心自己准备不足或遇到“问题”学员的故意挑衅，所以，我会格外用心地“设计”好每一个问题，甚至会提前想好学员的答案，制定应对策略，以保证课程不会偏离自己预先设计的剧本。 学习课程之后，“以学员为中心”的理念在我的脑海中已不再是想法，而变成了实践。企业内接受培训的学员多为成人，而成人的学习特征告诉我，他们更希望得到“成人”应有的待遇。 ·自我导向和独立 ·看重做事情动机，即明确知道为何要这么做 ·相比讲师讲授的内容，他们更看重自己已有的知识和经验 ·更愿意参与和分享，而非呆呆的坐在那里听别人死板的讲授 ·看重实用性，即将所学应用到实际的工作和生活之中 行动学习便很好地契合了成人学习的特征，真正实现了以学员为中心的教学理念。例如，研讨主题均来自员工实际工作中存在的问题或挑战，需学员阐述研讨主题的意义，明确研讨的交付物，要使学员同意参与并行动，要在研讨中保持中立等。

学会倾听 很难想象，在接触这门课程之前，我是一个非常害怕倾听的人。因为我认为只有自己拥有话语权，才能防止“意外”的发生。 而现在，我渴望倾听，因为只有倾听，才能知道学员在想什么，才能了解他们遇到的实际问题或挑战，才能清楚的讲出“刚才某个学员做了哪些有待提升的具体动作”??而只有这样，学员才会真正感受到我对他们的了解和关心。 积极提问 以前的我，之所以不喜欢提问，一方面因为自己很享受成为舞台的焦点，不愿浪费属于自己“秀”的时间；另一方面，担心抛出问题后，没有学员响应而出现冷场的尴尬局面。 通过对课程的学习，我深刻体会到，如果不提问，就不知道学员的想法，就无法帮助学员回顾已发生的具体情况，就无法抓住关键的