关于提高集团公司管控能力的指导意见

关于提高集团公司管控能力的指导意见

冀国资…2009?7号

省国资委各履行出资人职责企业，委机关各处室（部），纪委，监事会各办事处：

为深化省国资委出资企业改革，提高集团公司管控能力，增强集团凝聚力和竞争力，有效管理经营风险，实现企业又好又快发展，省国资委研究制定了《关于提高集团公司管控能力的指导意见》，现印发你们。请各企业结合实际贯彻执行，并注意总结经验，及时向省国资委报告。

二OO九年十月二十日

关于提高集团公司管控能力的指导意见

为深化省国资委出资企业改革，提高集团公司管控能力，增强集团凝聚力和竞争力，有效管理经营风险，实现企业又好又快发展，特提出以下指导意见。

一、提高集团公司管控能力的必要性

集团公司管控是通过一系列制度安排，提高集团公司控制能力，充分调动子企业的积极性与创造性，有效防范经营风险的重要管理活动。

近年来，在省委、省政府领导下，省国资委出资企业改革发展取得明显成效，一些重点企业集团公司的规模扩大，实力增强。但随着企业规模快速扩张和市场环境剧烈变化，

亟需通过制度安排和体系建设提高集团公司管控能力，这已成为当前一项重要而紧迫的任务。

集团公司是省国资委的监管对象，又是子（分）公司的出资人和国有资产的运营主体，承担着国有资产保值增值的重要责任。通过建立规范、完善、有力的集团公司管控体系，有利于推进集团内部资源整合，提升企业管理水平和有效管理经营风险，增强集团公司的控制力、竞争力和影响力；有利于破解集团公司跨区域、跨产业、跨所有制带来的管理难题，提高企业核心竞争能力，实现在更大规模、更广地域、更高层次上的科学发展；有利于完善国资监管体制，建立健全省国资委——集团公司——子（分）公司层层履行国资保值增值的经营责任体系，为实现国有资产保值增值提供体制保障。

二、提高集团公司管控能力的指导思想、基本原则和总体目标

（一）指导思想

以科学发展观为指导，以国家产业政策和省政府重点产业调整振兴实施意见为依据，紧紧围绕做强做大目标，建立具有中国特色的现代国有企业制度，完善集团公司管控体系，推进管理创新，优化资源配置，防范经营风险，降低管理成本，提高企业的活力、实力、竞争力，确保国有资产保值增值。

（二）基本原则

科学合理原则。应根据集团公司资产规模、所处行业、外部环境及影响管控的其他因素，因企制宜，选择合适的集团公司管控模式，科学谋划企业发展战略、发展目标，合理

设计组织架构，建立符合企业实际和现代企业制度要求的集团公司管控体系。

依法规范原则。以《公司法》、《企业国有资产法》、《证券法》等法律和有关法规为依据，以产权为纽带，进一步完善企业法人治理结构，明确集团公司职能定位，优化工作流程，严格内控机制，规范操作程序，切实增强集团公司管控的有效性。

创新高效原则。在总结已有经验教训的基础上，结合企业不同发展阶段的实际情况，学习借鉴成功企业的经验和做法，与时俱进，开拓创新，完善管控体系，积极探索提高管控能力的新思路、新方法和新举措，不断提高集团公司的决策效率和集团的运行效能。

（三）总体目标

经过三年努力，省国资委出资的各集团公司建立起“发展战略明确、规划目标科学、管控规范完善、运行顺畅高效”的管控体系，集团公司的管控能力和子企业的创造力显著提高，企业集团综合竞争力明显增强。

三、提高集团公司管控能力的主要措施

提高集团公司管控能力的责任主体是省国资委出资企业，是一级企业对子（分）公司建立起规范完善的管控机制，确保集团公司依法行使出资人权利，实现集团公司整体价值最大化。

（一）明确集团公司职能定位。职能定位需要解决集团公司管控的高度、宽度和深度，即集团公司战略、职责及子公司的职责分工和权责边界。集团公司应根据行业特点、发展需要和子（分）公司实际，选择合适的管控模式，合理划

分集团公司与子公司之间的职责。集团公司是企业的战略规划中心、投资决策中心、资本运营中心和经营协调中心，对子公司享有资产收益、参与重大决策、选择管理者等权利，建立与职能定位相匹配的组织架构，为子（分）公司科学发展发挥引导作用。集团公司子公司是生产经营管理中心和利润中心，按照集团公司发展规划和经营方针，制定和实施本单位经营计划，承担资产保值增值责任。三级公司是产品生产和成本管理中心，负责提高生产效率、提升产品质量、降低生产成本、确保生产安全。集团公司要严格层级管理，依据企业实际调整各级子公司管理层级，缩短公司管理链条，提高管控的有效性。

（二）完善企业法人治理结构。依据《公司法》要求和公司章程制定母子公司股东会、董事会、监事会议事规则和经理层工作规则，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。按照法律法规、公司章程和企业领导人员管理有关规定，集团母公司按照全资子公司、控股子公司和投资参股公司的不同情况，做好子公司董事、监事、经理层的选任工作，具备条件的可探索选聘外部董事进入企业董事会。按照《党章》等有关要求，切实抓好企业党的建设和党风廉政建设，为企业科学发展提供政治保证。

（三）实施集团公司战略管控。集团公司是制定集团总体发展战略和规划的主体，要按照国家产业政策和行业发展规划，围绕突出主业和提升核心竞争力，研究制定集团发展战略与中长期规划，明确发展方向、战略目标和保障措施；集团公司职能部门要围绕集团发展战略，按照分工研究制定

职能战略，为实现总体发展战略提供支撑；集团公司的子公司是制定本级战略的主体，根据集团公司总体发展战略和业务板块在集团公司产业布局中的功能定位，研究制定产品发展战略、生产经营战略和中长期投资规划；三级公司按照集团母子公司的发展战略及规划，负责产品生产经营、成本控制和质量管理等具体工作。

（四）加强人力资源管控。坚持以人为本方针，树立人力资源是企业发展第一资源的观念，走人才强企之路。科学制定集团公司中长期人力资源规划，统一集团公司人力资源管理政策，做好人才的“选、育、用、留”工作。加强对子（分）公司人才规划、用工计划、员工培训、工资总额、保险福利等方面的管控，深化劳动用工、人事、分配等制度改革，抓好产权代表、经营管理人才、政工人才、科技人才和高技能人才队伍的建设。建立适应集团公司特点的选人标准、选人程序、评价体系和激励机制，健全内部人力资源市场，完善市场化选人用人机制，加大轮岗交流力度，优化人力资源配置。

（五）落实投融资管控。集团公司要按照国家产业政策、省政府产业振兴实施意见和集团总体发展战略与规划，正确评估企业融资能力，科学确定投资方向和投资规模，切实加强对子公司投融资和项目建设管理，规定子公司投融资决策权限，子公司的重要投融资项目须报集团公司批准。完善投融资管理制度，统筹考虑集团公司投融资计划，加强资本性投资管理，严格控制非主业投资和非生产性投资，建立规范的授权审批、责任追究制度和风险预警与防范机制。围绕集团公司发展战略目标，实施公司内部产（股）权整合，推进

产融结合，通过主业整体上市、申办财务公司等途径，打造集团公司资本运作平台，拓宽融资渠道，增强融资能力。

（六）强化财务管控。集团公司要理顺财务管控关系，从制度、人员、流程等方面强化集团财务管控。建立组织设计、预算控制、资金控制、费用控制等财务制度，全面推行预算管理，完善集团财务控制体系。加强对子（分）公司财务人员培训和管理，对全资子公司、控股子公司财务机构负责人实行委派制。积极探索适应本企业特点的资金管理模式，强化现金流量和资金链管理，提高资金使用效率。加强对子公司的资本结构、产权关系、招标投标、固定资产处置、大额资金往来等重大事项监控，严格执行省国资委规定，统一管理对外担保、对外捐赠等事项，按规定报省国资委审批，全面防范财务风险。健全财务动态监控体系，统一财务信息系统，确保集团公司及时准确掌握子公司财务状况。

（七）严格审计制度。内部审计是企业监管工作的重要组成部分，是提高集团公司管控能力的重要抓手。集团公司要建立审计垂直管控体系，统一管理审计机构、审计计划，加强集团公司子（分）公司内部审计管理，确保内部审计的独立性和权威性。健全内部审计制度，创新审计方式，逐步实现由传统审计向现代审计转变。加强对重大事项、重点业务、关键环节的审计，充分发挥集团内部审计的监督、控制和服务作用。

（八）规范法律事务管理。法律风险是企业经营活动重大风险之一，集团公司及子公司要建立总法律顾问负责的法律事务管理组织体系，形成企业重大事项须经法律事务部门审查、重要决策须总法律顾问出具意见的制度。健全法律事

务工作机制，完善法律事务工作程序，各级法律事务部门对企业的重大决策要提供法律意见和风险防范建议，对重要规章制度、重大合同文本的合法性进行法律审核，全面参与企业的分立、合并、破产、重组、上市等重大经济活动，加强对知识产权和科技成果保护。集团公司要加大对子公司诉讼、仲裁等案件管理和协调力度，在公司并购、股权管理、应收款项、劳动用工、安全生产等高法律风险领域，建立和完善法律风险内控制度，切实规避法律风险，维护企业合法权益。

（九）加强经营业务协调。推进集团公司内部资源和业务整合。以提高产业和资源控制力为重点，突出主业核心，明确产业模块，建立专业化公司，加快培育核心模块，优化重组辅助模块，增强集团公司的整体竞争力。集团公司要加强对所属子（分）公司市场营销、原料采购、大型设备调配的管控，统一协调主导产品销售、大宗原燃材料供应、通用设备购置等适于集中管理的生产经营要素，建立有效管控、协调高效的运行机制，提高资源配置效率，发挥集团公司在稳定原燃材料供应和调控市场营销等方面的主导作用。

（十）强化业绩考核的导向作用。按照“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的原则建立集团公司业绩考核体系，对全资子公司、控股子公司实行企业负责人年度和任期经营业绩考核制度。科学设定考核指标，严格考核子（分）公司负责人经营业绩，将经营者业绩考核结果与薪酬兑现、选聘使用和企业工资总额增减挂钩，充分发挥业绩考核的导向作用。建立重大经营责任追究制度，对集团公司子公司负责人实行离任、届满、年度例行审计，对因违反有关规定造成重大经营损失的，依法追究有关负责人的责任。

（十一）统一集团文化建设。集团公司是企业文化建设中心，负责提炼和培育统一的企业文化，提炼集团公司的核心价值观，培育企业精神，用先进理念、美好愿景、崇高使命、共同价值观来增强企业员工的自豪感和凝聚力。建立集团公司统一的企业标识系统，加大对企业品牌的培育和宣传力度，提高企业的知名度、信誉度和美誉度。

（十二）健全信息化平台。集团公司要统一编制信息化总体规划，加大信息化平台建设投入，建立健全集团公司内部协同、物流管理、财务管理、资金管理、预算管理、项目建设、决策支持等现代化信息系统，实现集团公司对子（分）公司的实时监控，做到内部互联互通、信息共享，提高集团公司对整体运行状况的掌控能力和分析决策效率。

四、加强对集团公司管控工作的组织领导

集团公司管控体系建设是一项长期性、创新性的系统工程。各企业集团要充分认识提高集团公司管控能力的重要性和紧迫性，解放思想，加强领导，把集团管控体系建设列入集团公司重要议事日程，明确负责机构，落实目标责任，认真研究工作措施。完善管控制度体系，规范运作模式，努力建设适合本企业集团特点的集团公司管控体系，并形成长效机制，促进集团又好又快发展。