公司集团总部定位及管控模式的分析和建议
集团企业总部如何定位
集团企业总部如何定位说到集团，我们就离不开总部和下属公司（很多是下属集团公司）。
集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱都是由于总部功能定位不清造成的。
一般说来，集团总部可以定位以价值创造为中心，开展服务支持、战略管理、战略协同和经营发展四大功能。
笔者(赵梅阳)认为企业在不同的发展时期，集团总部的价值创造方式不同，企业发展规模较大时，集团总部的价值创造第一层次的价值改进、价值提升发展到第二层次的价值增长和价值炼金。
一、服务支持集团总部提供职能支持、基础共享平台的搭建。
如信息、人力资源，财务资源等。
1、职能服务支持集团总部职能部门利用专长，为扮演内部咨询角色，为下属公司提供专门的技术和管理技能服务，集思广益各种创意，协助解决棘手问题，这是职能部门价值创造的主要方式之一。
2、基础共享平台搭建集团总部利用自身的资源优势，搭建共享平台，如产业规划平台，知识、技能、人员共享平台、信息提供平台等。
二、战略管理集团总部行使管理权，监督下属公司战略执行步入正规，控制运营风险为集团制定战略方向和前景，提供战略远景和方向以指导业务单位经营。
1、人事控制对下属公司的关键岗位进行人事控制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益。
各下属公司关键岗位不仅指直属单位，还包括外派董事长、董事、外派监事、外派经营高管、外派财务负责人等。
2、财务控制集团总部应充分把握财务这一命脉，对各下属公司财务活动进行严格的控制。
如资金使用，担保和融资等方面。
3、信息控制通过建立和完善集团下属各子公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子公司的生产运营信息。
4、权限控制除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各下属公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分,如战略，投资，固定资产处置等；下属公司法人治理结构完善是权限控制的一种。
集团公司管控模式探析.doc
集团公司管控模式探析集团公司的管控模式体现了集团公司总部对下属公司的管理特点，在和大程度上关系到集团公司的战略方向、功能定位、职权划分与界定，具体体现了对下属公司的战略规划与控制、财务、人力资源、经营运作等各个方面的管理深入、细化与干涉程度。
随着集团公司规模的扩大，建立合理的管理模式对企业管理能力的提升表现出来的作用越来越大，也越来越受到集团公司的重视。
一、集团公司管控模式分类与特点管理集团公司管控模式的分类，不同学者有不同的分类方式，但大都是以权利的集中与分散程度进行划分，可归类到集权的模式、适中的模式、分权的模式三个范畴，在这之中，最为流行和广为认同的分类方式为1987年战略管理大师古尔德等人在《战略与风格》中提出并演变而来的“三分法”理论，将集团管控模式划分为财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。
财务管控模式。
是指集团公司主要以财务手段，对下属公司进行管理控制。
集团公司主要以投资决策中心的身份，考核控制下属企业的财务指标，追求资本价值最大化目标，对下属公司的业务运作、经理管理等极少进行干预。
战略管控模式。
是指集团公司同时发挥战略规划、投资决策、运营协调的功能对下属公司进行管理控制，但管理控制的内容很少细化到具体的业务经营运作。
集团公司主要控制下属公司的核心管理层，同时给与下属公司相当的自主经营权。
战略管控模式又可以分为战略指导型和战略实施型，分别偏重于分权和集权。
运营管控模式。
是指集团公司通过自身总部设置的业务管理部门直接干预下属公司的具体业务运营，统一业务模式，统一经营行为，优化业务运作流程，实现对下属公司的集中管控。
这三种模式中财务管控是最为分权的管控模式，运营管控是最为集权的管控模式，战略管控模式居中，根据具体企业特点可能有所偏向。
三种模式的特点如表1所示。
表1 三种集团公司管控模式的特点二、影响集团公司管控模式选择的主要因素影响集团公司进行管控模式选择的因素有很多，本文通过对各种文献的汇总，发现主要有如下因素，包括：产业结构、集团战略、企业规模、领导层偏好、外部环境、控股程度、信息化水平、子公司区位分布、管理能力、企业发展阶段。
集团公司的管控模式实用1份
集团公司的管控模式实用1份集团公司的管控模式 1一、前言企业在成长过程中，随着业务的不断拓展和规模的逐步扩大，关联企业越来越多。
这些关联企业可能是同一业务在不同国家、地区的延伸，也可能是为了实现规模经济而实现的纵向一体化。
随着关联企业数量的增多和分布地区的扩大，使得企业管理的难度增加，成立企业集闭成为必然的选择。
所以，如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为集团公司的重要议题。
二、集团公司管控模式的分类集团对下属公司的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。
1.操作管控型。
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
下属单位业务相关性高或重要性高，操作管控型主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。
如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度政策的制定和实施，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管控型。
战略管控型是__与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制。
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
实行这种管控模式的集团总部规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。
目前，世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管控型。
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
集团企业总部定位
集团企业总部定位（文/马敏北京求是联合管理咨询有限责任公司管理咨询师）集团企业通常都面临总部定位不清的问题。
要么是总部“想管却又没能力管”，总部沦为摆设；要么是“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。
对于子公司而言，集团总部扮演着什么样的角色，总部又该如何确定自己的位置和功能呢。
本文试作简单探析。
——编者语最新资讯英媒: 中国禁止国企使用美国咨询公司服务求是咨询管理专家媒体访谈录-我司董事长安林博士建议国家应“建立外部董事制度”求是咨询管理专家媒体访谈录-企业观察报评论员安林：离开规范的董事会国企改革“混”不下去董事长安林博士受邀参加《改革内参》“混合所有制背景下的国企改革”内部研讨会求是咨询管理专家媒体访谈录-三峡集团换帅背后：领导层不和是“公开的秘密”集团企业通常都面临总部定位不清的问题。
要么是总部“想管却又没能力管”，总部沦为摆设；要么是“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。
对于子公司而言，集团总部扮演着什么样的角色，总部又该如何确定自己的位置和功能呢。
本文试作简单探析。
一、集团总部的价值定位1、集团总部应定位于价值创造集团总部的管理既可能创造价值，如提供子公司所不具备的业务技能，提高了子公司在市场上的竞争力，也可能破坏价值，如官僚作风导致决策效率低下，影响下属子公司对市场的响应速度，或强迫下属子公司采用总部职能部门的无效率、不专业的服务。
从这种角度看，集团总部应充分发挥自己的职能管理专长，发挥对业务的良好感觉，为下属业务单元提供服务，对业务单元实行广泛的分权，将干预范围控制在能产生母合优势的业务范围内。
一个成功的集团总部，是以不同的方式增加集团公司的总部价值。
它通过对下属公司进行业务指导、职能管理、协同管理、新业务拓展来增强下属子公司独立业务单元与集团整体的绩效。
关于集团企业的管控模式与实施方案
关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。
通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。
在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。
集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。
这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。
集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。
通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。
第二进行集团资产集中管理控制。
第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。
公司定位及管控体系
公司管理定位及管控体系（指导意见）根据当前集团公司及所属企业的发展阶段，结合集团公司制度和企业文化建设委员会的总体思路，按照“有宽度，有深度，有力度，有细度”的原则，把做好战略目标制定和分解，用人搭班子和带队伍三项工作任务作为集团公司的重点管控工作。
经集团公司会议研究议定如下内容：一、集团公司总部和子公司定位集团公司的定位：战略决策中心、资源配置中心、母子公司目标任务定制中心、风险控制中心、企业文化建设中心、财务管控中心、管理服务指导中心。
子公司的定位为：利润中心、成本中心、协调调度中心、技术创新中心、生产建设中心、安全管理中心、管理落实中心。
二、集团公司总部和子公司的主要职能（一）集团公司总部的主要职能包括：1、公司总体发展战略规划；2、公司品牌建设和战略性市场开发；3、对投资进行管理和控制(包括兼并和收购)；4、对关键人力资源（子公司部门负责人（含）以上、人事编制等）进行管理和控制；5、对子公司业务发展进行监控和指导；6、对子公司执行公司制度、规范和标准进行指导、培训和控制；7、对子公司完成公司下达的收入和利润目标进行控制和考评；8、对子公司的财务、收益和资产管理进行控制；9、对子公司的审计和监察；10、对集团公司企业文化和制度建设的规划和建设。
（二）子公司的主要职能包括：1、集团公司总部整体战略规划的实施与落实；2、子公司发展战略规划制定和实施；3、完成集团公司下达的经营目标；4、审批下属单位或部门的年度计划、预算；5、持续发展所需的新产品、新技术的研究开发；6、子公司的财务预算和控制；7、人力资源发展、绩效评定和激励机制；8、统一的品牌宣传、市场开发；9、大型综合定单的投标报价组织与执行策划；10、计划内大宗、高价值原材料和设备的统一采购；11、子公司内部的资源协调和工作协调；12、安全生产与制造业务的管理、控制和协调；13、贯彻落实集团公司总部的企业文化和制度建设工作。
三、集团公司总部对子公司控制的关键领域（一）集团公司总部对子公司的控制集团公司总部对子公司组织控制的五个主要方面是战略控制、财务控制、人事控制、制度控制和信息控制。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
赵云龙----集团型企业价值型总部的打造与管控模式构架
集团型企业价值总部的打造与管控模式构建主讲赵云龙课程价值：集团母公司（总部）存在的理由是因为集团公司具有价值创造的能力，这种能力必须是作为单体公司所不具备且无法培育的，它也是集团战略与执行力在母公司层面的能力折射。
然而在集团化运作的实践中，我们也经常无奈地发现很多母公司不仅没有创造战略价值，反而损毁和侵蚀了分子公司（含权属孙公司）的价值创造：例如一些集团公司总部在战略投资决策方面出现重大失误给分子公司带来灭顶之灾；还有一些集团公司在分子公司高层任用上出现不恰当的决策导致集团整体利益受损等等。
因此集团公司必须要认真思考战略价值创造与损毁预防能力的培育：即一般情况下集团公司总部本身不直接从事生产运营，它只投资和管控着若干个子公司，在这种情况下需要培育何种能力有效地防止自身价值毁损行为的发生并创造价值？是本课程的内容及关注重点课程目标：1.通过深入浅出的咨询式培训，使集团型企业决策层、总部职能部门及分子公司经营层系统了解集团管控模式设计、价值型总部建设、集团职能管控体系建设的精髓和要点，以及分子公司集整型管控平台功能定位、子公司经营者继任管理和激励的方法与经验。
2.提高学员对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；3.引导学员建立有效的集团管控方法和手段，从而帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。
课程时间：2--3天授课对象：集团公司董事长、董事、监事、总经理、总部中高层管理者、集团分子公司副总经理以上高管班子成员、分组公司人力资源、财务管理负责人课程大纲：第一单元：价值总部构建概述总部实现价值,离不开总部的四大功能,即服务支持、战略管理、战略协同和经营发展。
集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。
如何发挥大集团公司总部的价值创造功能，减少破坏的作用,成为集团总部持久研究的命题。
追源集团公司的存在，无非是通过组织的变化来发挥更高的价值创造功能。
某集团管控模式研究报告分析
某集团管控模式研究报告分析某集团管控模式研究报告一、引言随着全球经济的发展和企业规模的不断扩大，集团管理模式变得至关重要。
本文将对某集团的管控模式进行研究和分析，旨在提供有关该集团如何有效管理其全球业务和风险的洞察。
二、公司概述某集团是一家在全球范围内经营的综合性企业集团，旗下拥有多个业务部门和子公司，涉及多个行业领域，如金融、房地产、制造等。
集团总部位于中国，拥有全球范围内的分支机构和子公司。
三、管理模式概述1. 集中化决策和控制某集团采用集中式决策和控制模式，所有重大决策和战略指导都由总部制定和管理。
这种集中化的管理模式有助于确保集团整体的一致性和统一性，同时也能够更好地利用集团内部的资源和经验。
2. 分权治理尽管决策和控制集中在总部，但某集团也鼓励各个业务部门和子公司进行一定程度的分权管理。
这意味着每个业务部门和子公司都有一定的自主权，在特定的范围内可以根据自身的业务需求做出决策。
这种分权治理的模式有效地激发了各个业务部门和子公司的创新能力和积极性。
3. 跨部门协作和信息共享为了促进集团内部的协作和信息共享，某集团建立了一套完善的信息管理系统和流程。
该系统可以实现集团内外部门之间的信息共享，包括财务数据、业务进展和风险管理等方面的信息。
通过这种方式，集团能够更好地进行跨部门协作和复杂业务的管理。
四、成功案例分析某集团的管控模式在其业务的快速扩张和全球化发展方面表现出色。
以下是该集团成功案例的分析：1. 全球资源整合通过建立全球范围内的分支机构和子公司，并与当地的合作伙伴建立长期战略合作关系，某集团成功整合了全球范围内的资源。
通过这种方式，集团能够更好地利用各个国家和地区的资源和市场机会，从而实现业务的协同发展。
2. 风险管理和治理某集团注重风险管理和治理，通过建立完善的内部控制和风险管理体系，确保集团的业务活动符合法律法规和道德规范，并能够及时应对潜在的风险。
在面对金融危机和经济不确定性的挑战时，集团能够快速做出调整和应对，保护了集团整体的利益。
关于企业集团管控机制与管控能力建设的若干建议
建议之三：立足集团战略，顶层设计集团管控体系
集团管控体系是集团战略落实的载体，是集团价值最大化拼图得以实现的运行机制的总括。集团 管控体系缺乏顶层设计，是造成许多集团管控实务没能与集团战略相匹配或者匹配滞后的重要根 源。 树立集团全局理念，推动业务板块化整合
：集团管控体系的构建必须确保集团下属业务
建议之四：制定管控体系建设关键举措，确保集团管控落地
6.建立和完善科学的管理手段、工具和方 法：企业需要根据自身情况和特点设计出科
学的管理手段、工具的方法，如投资项目库 、投资决策分析模型、战略制定模板、经营 绩效分析方法等，并在实践中不断进行优化 。这些手段、工具和方法可以帮助集团总部 提高管控的决策质量和工作效率。 6
业务结构趋于复杂化 的集团应当充分认识 到，集团母公司针对 各个不同业务板块或 者不同子集团实施的 管控，应该反映不同 业务各自的特点和对 管控模式差异化的要 求Fra bibliotek三大方法
2.基于四种基本模式方案， 设计先进适用的集团管控 模式
3.剖析管控模式影响因素，依照 变革驱动力设计变革推动策略
集团管控模式在集团管控体系中 具有指向性作用，管控机制和相 应能力的定向构建需要根据管控 模式而定
单元围绕集团战略预设的轨道运行，打破各经 营主体的疆界，在兼顾权属公司相关各方利益 诉求的同时谋求集团整体价值的最大化，以取 得集团成员企业通力合作的效果。
前瞻性构建跨国管控体系：集团要积
极稳妥地推进全球化管控体系建设，合 理设置海外业务管理的组织架构，明确 集团总部与海外专业分支机构经营与管 理职能定位，并在实践探索和经验总结 中最终形成一套成熟的适合自身全球化 管控需要的可复制管控体系。
建议之二：明确集团管控层级和各层级的职能定位，设计并动态调整集团管控模式
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xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议
通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能
很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。
要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。
纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。
主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。
由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。
但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。
由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总
部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。
XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以酒店餐饮、酒店餐饮所主业的“连锁”，其二是以地产投资为主导的“XX商业”、“XX物业”、“XX 地产”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX酒店”，最后一块就是以“XX酒吧会所”为代表的投资性项目。
这几大块都具备做大做强的可能，但事实上，整个公司或许变成了“子公司没有做大，集团公司又成了空壳”，究其根本原因，可能还在于战略规划不到位，在于总部的功能定位不准，在于集团总部对子公司的支持和服务不够。
我认为，XX集团如果要有更大的发展，总部的职能不似不能削弱，而且只能进一步的加强（上次给公司的建议，只是一个稳定的平稳型的总部功能），有必要在现有的基础上增加战略规划的功能（目前公司的战略规划完全由董事长亲自操刀，存在时间精力等方面的不足），所以，集团总部宜设置四部一办，即“融投资部”、“战略规划部”（或企划部，如果XX连锁酒吧真的三五年内要上市，到时一定要由集团总部层面来进行具体的上市运作）、“人事行政部”、“审计监察部”、“总裁办”。
现集团工程部的职能一部分可划归“XX连锁酒吧行政人事部”，另一部分可划归“融投资部”，对于子公司，我认为作为地产类的几个公司可以整合在一起成立一家房地产开发公司（但按照一系列的分析，住宅地产估计就5—8年的好日子，而商业地产可能有8—12年，从易经的研究角度来看，中国地产这一波的地产持续期是2004—2023年），其他子公司按现有格局进行集团组织架构。
集团总部的“四部一办”，建议还是进行综合管理，但如果解决不了人员的信任问题（包括“德”和“才”两个方面），那就只能是各自独立，自成体系。
当然，ERP系统其实是集团总部对子公司管理的有效途
径之一，如果我们的ERP系统是建立在集团的平台上（按目前的规划，似乎仅仅只是为XX酒吧连锁专门打造），那么，集团总部的组织架构上拟增加“信息管理部”。
集团公司管控从刚性的角度来看，靠的就是几条监控线：第一条是财务线，不少民企一般都是“一竿子插到底”；第二条是信息线（包括ERP系统、正式行政管道、意见建议箱等）；第三条是绩效目标监控线；第四条是经营计划、预算、统计、信息、审计的闭合循环监控系统；第五条是要职要员管理线。
这五条监控线和人力资源管理都有直接或间接的关系，尤其是“第三条”和“第五条”更是人力资源管理的本来职责。
这五条线解决的是组织规范化的问题，就是可以用它们来实现集团企业各个部分的刚性连接，但要实现各个组织的无缝连接就得靠柔性的企业文化。
所以在某种意义上讲，集团公司管控模式不只是制度，更多的是一种机制、一种文化，要形成集团化人力资源的文化管控，如对员工价值观的疏导和统一，而这一职能往往被许多集团企业忽视。
要做好XX集团的行政人事管理工作，我认为行政人事部要从以下五个方面入手来做好自己的定位工作：
第一，定位要体现集团的战略价值。
这首先要基于企业的战略制定核心人才队伍建设规划，打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成，其次是形成战略绩效目标，将绩效目标层层分解，向下推行实施（拟先以XX连锁酒吧为试点），并设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略。
第二，履行资源整合职能。
如对不同性格、不同技能人员的管理团队的整合和匹配，对研发人才队伍、营销队伍等各种专业队伍的整合，实现各种培训资源的整合，等等。
尤其是在企业变革时，如在收购兼并企业时（XX集团要进一步壮大，收购兼并无疑是比较快的方式），集团行政人事部要考虑如何站在集团的层面进行新老人才资源的重组和调整。
另外，要想办法主动获取各种资源，要把公司高层的资源和各个业务模块负责人的资源整合到一起。
第三，监督协同职能。
即通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位，通过不同产业之间以及产业内部各个区域之间的人力资源协同，通过跨职能、跨团队的合作，提高整体人力资源的效率。
第四，专业服务职能。
现在很多企业对总部的理解往往只局限于权力、利益分配的职能，其实集团总部的行政人事部最重要的是要靠自己的专业能力赢得下面的尊重，而不是靠权力。
中国许多民营企业都有一个通病，那就是：能干的人才都在一线，总部往往都是弱兵。
“老子”管“儿子”，没有专业能力，就只能靠行政特权和利益分配来管，这肯定不能服人。
所以，集团总部的行政人事部必须尽快打造自身的专业能力，让自己具有咨询公司的能力，做到一手靠权力，一手有专业，这样才能更好的为下属公司的人力资源问题提供系统的解决方案。
当然，除了专业之外，还得具有较好的服务意识和平易近人的行为风格。
第五，知识与信息的共享。
人力资源管理从事务管理发展到战略管理、智慧管理，必然要求集团总部行政人事部能够提供一个共享知识和交流信息的平台。
尤其是各个业务系统往往都有自己的利益，有好的经验有时不愿意与其他人员分享，但是通过集团来做就比较容易达成。
所以，在不断的变革中，集团总部行政人事部的战略性一定要通过管理标准和管理模式的制定者和创新者体现出来。