(品管工具QC七大手法)QC七工具赵英庭

（品管工具QC七大手法）QC七工具赵英庭QC七工具培训(纲目)壹.前言二.QC七工具(壹).层别法(二).柏拉图(三).特性要因图(四).散布图(五).查检表(六).直方图(七).管制图三.QC七种手法使用QC七工具培训壹.前言日本能有当下的繁荣,主要被认为是由于日本人的勤勉和有高度的民族意识所致,可是从以前的模仿到当下的创造,促使这个转变最大的原因,不可否认的应是企业界受到统计品管(SQC)的教诲和实践了SQC的结果.以生产工厂为中心而生根的质量管理,不但促进了企业的体质改善和质量革命,它的范围也扩张到当下的建筑.金融.销售等等所有的行业及公司内所有部门,国内企业时常听到间接部门.销售部门和服务业常有“QC手法无法好好的活用”之论点,这种先入为主的观念形成了管理和改善的严重阻碍,因此如何活用QC手法实为目前国内个业相当重要的课题.本课程所称QC七工具包括:(壹).层别法(二).柏拉图(三).特性要因图(四).散布图(五).查检表(六).直方图(七).管制图二.QC七工具(壹).层别法我们于处理日常事务及质量问题的时候，所面对的数据往往带有综合性，为了能真实地反映问题的实质原因和变化规律，就必须对数据进行适当的分类和整理。

层别法就是按照壹定的标志，把收集到的数据加以分类整理的壹种方法。

分层的目的于于，把杂乱无章和错综复杂的数据加以整理，使之更能确切地反映数据所代表的客观事实。

层别法是所有手法中最基本的概念，分层的原则是使同壹层次的数据波动幅度尽可能小，而层和层之间的差别尽可能大。

壹般工厂所做层别是按时间、操作人员、使用设备、原材料、加工方法、检测手段、环境条件等对数据进行分类。

于运用层别法时，重要的是要按照分析问题的目的和要求，选择壹个或若干个标志对数据进行分类。

如果所选择的标志不恰当，就可能使分层结果不能充分、有效地反映客观事实。

例如对壹个时期内的工伤事故总频次，能够按工伤事故的标志：高处坠落、机械伤害、物体打击、触电、灼烫、车辆伤害等分层统计分析；也能够按发生事故的部门来分层；仍能够按工伤的年龄、工种结构等进行分层统计分析，从而可从各个方面分析问题，从不同方面研究改进措施。

某装配厂的气缸体和气缸盖之间经常发生漏油，经调查，壹是由于三个操作者于涂粘结剂时，操作方法不同；二是所使用的气缸是由俩个制造厂所提供的。

于使用层别法分析漏油原因时采用：①按操作者分层（表2－1）；②按气缸垫生产厂家分层（2－2）.表2－1表二厂的气缸垫。

然而事和愿违，采用此方法后，漏油率且未降低到预期的指标（表2－3）。

若采用李师傅的操作方法和二厂的气缸垫，则漏油率为3/7=43%。

正确的方法应该是：第壹方案是采用李师傅的操作方法、用壹厂生产的气缸垫。

第二方案是采用王师傅的操作方法、用二厂生产的气缸垫。

这时它们的漏油率为0%。

因此，运用层别法时，不能简单地按单壹因素分层，必须考虑各因素的综合影响结果。

(二).柏拉图（排列图）柏拉图是从诸多问题中寻找主要问题（现状）或影响质量的主要原因所使用的图。

于生产现场或日常事务中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，且加以处置及控制，就能够解决问题的80%之上。

柏拉图是根据收集的数据，以不良原因、不良情况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占比例，再依大小顺序排列，再加上累积值的图形。

柏拉图最早是由意大利经济学家柏拉图（Pareto）用来分析社会财富的分布情况。

他发现的少数人（20%）占有着绝大多数的财富（80%）。

后来美国品管大师裘兰博士（JosephJuran）根据这个“关键的少数，次要的多数”的原理，把它应用于质量管理中，便成为常用方法之壹。

１.柏拉图的作图步骤：(1).收集数据收集壹定时期内的有关数据，按不同情况或原因加以层别、统计。

(2)作层别统计表把各分层项目的频数，由大到小顺序填入层别统计表，把频数较少的几项作为“其它”项放到最后。

(3)绘制柏拉图绘制柏拉图的步骤如下：a.画横坐标，标出项目的的等分刻度，按统计表的序号，从左至左，由大到小排列，“其它”项放到最后，填写各项目的名称。

b.画左纵坐标，表示频数（件数、金额等），确定原点为0和坐标的刻度比例，且标出相应的数值。

c.按频数画出每壹项目的直方图形，且于上方标出相应的所占百分比。

d.画右纵坐标表示累计百分比，画累计百分比折线时，折于线各点为各项目直方图形右边线或延长线和累计百分比值的水平线的各交点，且用折线连接。

e.标上必要的说明。

于图的左上方标出总频数N，且注明频数的单位；于图的下方或适当位置上填写柏拉图的名称、作图时间、绘制者及分析结论等。

２.柏拉图的分析绘制柏拉图的目的于于从诸多问题中寻找主要问题且以图形的方法直观地表示出来。

通常把问题分为三类：A类属于主要或关键问题,于累计百分比0～80%左右；B类属于次要问题，于累计百分比80～90%左右；C类属于壹般问题，于累计百分比90～100%左右。

于实际应用中，切不可机械地按80%来确定主要问题。

它只是根据“关键的少数，次要的多数”的原则，给以壹定的划分范围而言。

ABC三类应结合具体情况来选定。

主要问题项目（A类），能够用划线及“A”表示，或用阴影线表示，或用文字叙述来表示，于柏拉图上，壹般只分析标注主要问题即可。

３.柏拉图于应用中应注意的事项a.主要项目以壹至二个为宜，过多时，就失去了画柏拉图找主要问题的意义。

如果出现主要项目过多的情况，就应考虑重新分层排列。

b.图形应完整应该注意避免机械地按80%划分主次问题；应该注明标题栏以及于图上标注总频数N、各坐标点的累计百分比、各项目的频数、左右纵坐标的名称、计量单位等。

范例1：某部门将上个有生产的产品作出统计，总不良数409个，其中不良项目依次为：层别统计表作柏拉图如下：由上图能够见出，该部门上个月产品不良最大的来自破损，占了47.1%，前三项加起来超过了80%之上，进行处理应以前三项为重点。

随着社会的进步，我们所面对的许许多多的事情也愈来愈复杂，壹个管理人员面临千头万绪的工作，总是有顾此失彼，穷于应付之感，以致造成许多的盲乱，工作缺乏效率。

柏拉图法（重点管理法），提供了我们于没法面面俱到的情况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，且用图形来加强表示。

于这个快节奏的时代里，人们喜欢也习惯于快速地去思考事情及解决问题，假如能将平日累积的工作经验融入此重点管理法中，对于问题的处理及解决，往往是壹劳永逸的。

层别法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键性的问题。

(三).特性要因图所谓特性要因图，就是将造成某项结果的众多原因以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果（特性）和原因（要因）之间的关系。

因其形状像鱼骨，又称“鱼骨图”。

所谓特性，这里指的是结果，也就是工作现状（问题），或是质量现状（问题），如质量：外观、尺寸、不良件数、不良率等；成本：材料费、加工费、人工费、赔偿金额等； 安全：灾害率、意外事件数、无意外时间等； 士气：出勤率、参加率、提案率、改善件数等；交货期：生产量、出货量、交货延期日数、准时交货率等。

所谓要因，是指引起结果（特性）的因素，也就是原因，如制造部门的和质量有关的4M 要素：Man ：作业者（人）；Machine ：机器、设备、装置； Material ：材料、零件；：作业方法。

如下图，当分析造成尺寸变异（不良）的时候，通常找出几个主要原因的大骨（4M ），面影响这些主要原因的壹些要因如小骨壹样，又附于几个主要原因的大骨上、所以要因分析图如能做得完整的话，容易找出问题之症结，采取相应的对策措施。

１. (1).集合和此问题关联的、有经验的人员，人数最好4～10人。

(2).挂壹张大白纸，准备2～3支色笔。

(3).由集合人员就影响问题的要因发言（脑力激荡法），大家充分发扬民主，各抒己见，集思广益，中途不可批评或质问，将发言内容记于图上。

(4).先画壹条带箭头的主干线，箭头指向右端，将质量问题写于图的右边。

确定造成质量问题的大原因，影响现场产品质量壹般有五大因素（人员、机器、材料、方法、环境），反大原因用带箭头线排列于主干线俩侧。

然后由各大原因分析展开，按中、小原因及相互间原因 结果的关系，用长短不等的箭头线画于图上，逐级分析展开至能采取措施为止。

へ跑钵ら计秖倒猳よ猭秸俱浪琩丁筳祑借竤砰紆┦舱麓诀瘪よ猭场锣羆笆猳瞏眏诌┦ㄣち玠兵ン硉溃瞏玱睪贺摸吏挂放秸竊筿溃酚(5).讨论分析主要原因。

就所搜集的原因，何者影响较大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，把认为主要的或影响较大的原因分别圈上红圈。

(6).和步骤5壹样，针对已圈上壹个经圈的，若认为最重要的能够再圈上俩圈、三圈等。

(7).重新画壹张要因图，未上圈的予以去除，圈数愈多的列为最优先处理。

(8).记录必要的有关事项。

如参加讨论的人员、绘制日期、绘制者以及其它可供参考查询事项等。

２.特性要因图和柏拉图之使用(1).建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表。

(2).建立柏拉图之目的，于于掌握影响全局较大的“重要少数项目”，即找出主要问题点。

(3)再利用特性要因图针对这些重要少数项目形成的要因逐步予以探讨，找出主要原因，再采取改善对策。

所以特性要因图能够单独使用，也可连接柏拉图使用。

３.要因图法于应用中常见的错误和注意事项(1).确定的质量问题或质量特性笼统不具体，或于壹张要因图上包含几个问题，致使无法进行针对性的原因分析。

(2).原因展开不充分；各原因之间层次不清；因果关系颠倒；俩类原因混淆；主要原因未确定。

(3).没有发动有关人员充分讨论分析，而是依靠少数人“闭门造车”。

应尽可能的把多数有关人员现场主管技术人员前后制程的人员等集合起来，以自由发言的方式把要因记上，但必须依照下列脑力激荡法（BrainStorming）五大原则来实施：不批评人家的意见。

提出很多的意提出很多的意见。

展开连想。

自由奔放。

欢迎奇特的构想。

(4).把重点放于解决问题上。

作要因图时，重点先放于“为什么会发生这种情况”，分析后要提出对策时再放于“如何才能解决”，运用5W2H（Why、What、Where、When、Who、How、HowMuch）的方法去思考问题。

任何壹个人、任何壹个企业均有它追求的目标，但于追求的过程中，总会有许许多多有形和无形的障碍，而这些障碍是什么（WHAT）、这些障碍为何形成（WHY）、这些障碍如何（HOW）破解等问题，就是要因分析图法主要的概念。

事实上，任何事情的形成均有它的原因。

壹个管理人员，于他的管理工作范围内所追求的每个目标项目，均会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原因就是阻碍你达成工作的变量。