生产和运作模式

生产和运作模式
生产和运作模式

生产组织方案

1、采购

原材料的采购主要以奉节脐橙为主,为保证原材料供应充足,可与当地签订合同。

其余配料则从当地择优选取,以达到最好的质量标准。

以下为具体数据:

全县己在“一江五河”流域两岸海拔600米以下区域,种植脐橙850多万株,建园15万亩、产量达12.4万吨、产值达2.5亿元,占全县农业产值的20%,成为“一株树养活三十万人”的主导产业;在县境内40公里长江两岸及其支流草堂河、梅溪河、朱衣河、墨溪河、石笋河两岸一、二级阶地成为奉节脐橙主产区,其产量占总产量80%以上。近年来,奉节脐橙基地利用自己无工厂污染的优势,根据农业部无公害柑桔标准生产,推广“树开窗、园生草、有机肥、生物药、疏小果、套果袋、杀虫灯、挂树藏”等八项无公害脐橙标准化生产技术,严格控制施用化肥、禁止使用高毒高残留农药,实行规范的商品化清洗、分选和包装处理,让脐橙更优质更健康。

2、生产

建设规模与投资:占地面积100亩,新建厂房及配套设施面积7000㎡,年产脐橙酒1000

吨。项目总投资2258.5万元,其中固定资产投资1258.5万元,流动

资金1000万元。(根据现实进行改动)

建设条件:(具体)

生产方法:生产脐橙酒属于酿酒工程技术领域,本脐橙酒的酿制方法为采用脐橙为原料经分选、清洗、剥皮后的脐橙压榨果汁为原料、离心、澄清、以赣南虔诚酒

厂的“9789”酵母发酵、后酵、添满陈酿、分离、稳定、冷冻过滤、超高温瞬

时杀菌、罐装等工艺酿制出干型脐橙酒、半干型脐橙酒、甜型脐橙酒、半甜

型脐橙酒,干型脐橙发酵酒再经蒸馏,配置过滤陈酿,调配,冷冻过滤等工

艺加工成脐橙白兰地酒。由于采取了先去除脐橙外皮,橙皮中的苦味物质没

有榨入橙汁中酿酒,酿制出的脐橙酒风味更纯正;由于采用了赣南虔诚酒厂

的“9789”酵母发酵,脐橙酒澄清透明、无夹杂物、无沉淀物;浅黄色或金黄

色;具有纯正典雅的脐橙果香气和酒香。

3、仓储

设置多个仓库,采用先进技术进行包装存储,并分种类进行说明。(附图)

4、运输(附图)

根据奉节脐橙酒业的发展定制不同的运输方法

(具体)

5、销售(附图)

主要在各大超市、酒店及批发零售店销售

6附:产品功效:具有滋脾健胃、清肺化痰、润肤养颜、理气、抗癌、解酒等多种功效。经常饮用,可以补充人体必须的营养,强身健体,延年益寿。(可

增加)

生产工艺流程(附图)

鲜果→分选→破碎、除梗→果浆→分离取汁→澄清→清汁→发酵→倒桶→贮酒→过滤→冷处理→调配→过滤→成品

人员与设备配置(附图)

运作模式(根据中国酒业运作模式)

1生产:

从单纯的统计数据来看,中国果酒是供过于求,但是,考虑到酒质的持续稳定,能长期向市场提供质量稳定产品的企业不足1000家,这个数量是远远无法满足消费者的需要,也使得大量质量不过关的产品在市场上公然招摇。一方面是市场需量大,另一方面生产能力不足,这就使发展生产型企业成为当前迫切需要。由于奉节脐橙酒生产和地理环境的密切关系,生产型企业不仅需要具有硬件设备、技术实力,还需要处在特定的地理位置。重庆奉节县正是出好酒之地,这里的气候条件、自然环境非常适于酒的生产酿造。

3、营销:构筑营销网络

筑酒类物流营销网,是为了让酒类企业分享销售资源和市场推广策略,并充分利用已建立起来的庞大营销网及各地办事处立足本地、了解本地的优势,帮助企业减少产品销售中不必要的营销费用,并帮助企业迅速建立起全国性的庞大产品销售网络,使企业通过酒类物流营销网更好的控制住所有的市场销售终端。

这一构想可以用公路来比喻,当一条公路修好后,所有的汽车都可以在这上面行驶,而公路的投资方统一向车辆收取过路费。并不需要每一家汽车企业都去修一条路。

一旦酒类物流营销网络构成后,生产型企业可以直接利用这一网络销售产品,市场则通过这一网络获得产品。网络的操作者则是具有专业知识的营销人员。不正当竞争、渠道不畅通、终端混乱等很多问题都可以通过这种模式加以解决。

3、品牌化

我们已生活在一个品牌时代,我们的果酒酒企业也越来越重视品牌建设。但是,品牌经营的"门外汉"还大有人在。纵观近年中国酒业,尽管广告投入不可谓不多,宣传力度不可谓不大,但真正能实现品牌价值的不断积累的又有几家?相反,在一片炒作声中,花出去的是企业的银子,泛滥成灾的是酒文化,削弱的是品牌的美誉度。因此,我们在打造品牌的同时要避免此类问题的出现,并起到果酒类行业的带头作用

企业运营模式-(51634)

..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去,西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营的第一大对象,运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制,而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ,对其进行集成管理。 另外,有两个运营名词值得注意: 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理,辅助 CEO的工作。一般来讲,COO负责公司职能管理组织体系的建设,并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务,则 COO还要承担整体业务管理的职能,主管企业营销与综合业务拓展, 负责建立公司整个的销售策略与政策,组织生产经营,协助CEO制定公司的业务发展计划,并对公司的经营绩效进行 考核。

二是“资本运营” 。所谓资本运营,就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产,通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营,以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说,我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块(子系统) 一个公司的运营模式可细分为:战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块(子系统)以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点,不论 是国资还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 (一)主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分: 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 (二)基本职能 其基本职能体现为: 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为: (1)企业的规划、决策、管理、监督、考核。 (2)人员聘用与任免以及相关的人事管理。 (3)公关与企业形象推广、相关社会活动。

生产运作管理试题及答案

生产运作管理试题A卷 一名词解释(15分) 1.订单赢得要素 2.服务性运营 3.学习效应 4.批量 5.工作设计 二判断题(20分) 1 准时生产方式是适应多品种,小批量生产方式,提高产品质量的一种生产模式。 2 JIT 生产方式的基本思想为“旨在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品。“ 3 实施JIT生产的具体方法有,适时适量生产,弹性作业人数,生产同步化。 4 在适时适量生产中,强调生产的同步化,生产的均衡化,以及缩短作业更换时间。 5 看板分为传送看板和生产看板。生产看板用于指挥零件在前后两道相邻工序之间的移动。 6 传送看板用于指挥工作地的生产,它规定了所生产的零件及其数量。 7 看板管理的作用分为运送工作指令和防止过量生产两种作用。 8 在精益生产中,与大量生产相比,新产品开发周期可减至1/3。 9 精益生产的基本原理是彻底消除浪费,和协同工作。 10 精益生产的主要内容包括,产品开发过程管理,生产与库存管理,零 部件供应管理,营销管理和质量管理5种。 11 精益生产在产品研究和开发上,以主查负责制为主,以串行工程和团 队工作为研究开发队伍的主要组织形式。 12 精益生产方式最大的特点之一便是其生产方式与库存管理模式采用大 量生产方式。 13 精益生产在营销管理上提倡主动销售。 14 精益生产的人力资源管理强调实行工作的终身雇用制和待遇的“月功序 列制”。 15 CIMS 的功能由经营管理分系统,工程设计制动化系统,质量保证分 系统和制造自动化分系统组成。 16 可以把制造性生产按企业生产组织的特点,分为备货型

生产和订货型生产。 17 并行工程的本质之一是强调产品设计的可制造性,可装 配性和可检测性。 18产品的生命周期大致分为,导入期,成长期,成熟期和衰退期。 19生产运作的对象是生产运作系统。 20总顾客价值包括产品价值,人员价值,形象价值三种。 三填空题(30分) 1 CIMS 有两个基本观点,一是在()方面,一个制造企业的全部生产和经营活动,从市场预测、产品设计,经营管理到()是一个整体,要全面考虑。二是在( )方面,整个生产过程实质上是一个()、传送和处理决策的过程。 2 CIMS 集成的内涵,它包括五个方面:系统运行环境的集成、()、应用功能的集成、()、人和组织的集成。 3 大批量定制生产是指既具有()下的高效率,低成本,又能像()那样满足( )顾客需求的一种全新型生产模式。 4 实施大批量定制生产的基本对策,1)重朔经营理念,2) 建立企业内各部门以及企业间的合作机制, 3) ( ) , 4) ( ) ,5) 建立良好的员工队伍. 5 敏捷制造的目的可概括为, 将( )生产技术, 以及有( )的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集成在一起,通过所建立的共同( ),对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速反应. 6 敏捷制造系统实际上包括三个要素, 生产技术, 管理技术和( ) 四简答题(30) 1什么是运营系统?它应具备哪些基本功能? 2什么是生产率?它对提高企业竞争力有何意义? 3敏捷制造的基本特征,以及其三要素是那些。 4什么是运营能力?决定运营能力的要素主要有哪些? 5 并行工程的本质内容体现在哪些方面? 五计算题(15分) 已知m=4, n=4 ,t1=8min,t2=4min,t3=6min, t4=10min, 求该批零件在顺序移动方式,平行移动方式和平性顺序移动方式下的工艺周

浅谈中小企业经营模式

中小企业经营战略模式研究 摘要:本文论述了中小企业在成长发展过程中所面临的主要经营战略模式问题。中小企业制定经营战略的必要性及企业特色化经营战略的几种主要的发展模式的特点,阐述了中小企业要根据实际情况选取适当的模式,确保企业的长期健康稳定发展。其次,本文还论述了中小企业在融资问题上的模式和解决对策;再次,论述了笔者对于中小企业内控制度的一些思考,为我国中小企业的全面落实科学发展观提供经营战略模式的参考。 关键词:中小企业面临问题战略模式经营对策 引言: 中小企业是一个国家国民经济的重要组成部分。它的健康发展具有着十分重要的意义。由于中小企业广泛分布于各行各业各个领域,庞大的中小企业群体,对于促进专业化协作和分工的形成,形成合理的产业组织结构,提高资源配置的合理性,增强产业的国际竞争力起着重要的作用。而且中小企业对市场变化更为敏感,易于根据市场变化及时调整经营方针,从而大量中小企业的存在有利于降低经济波动给国民经济带来的风险。因此,不管经济发展到什么阶段,中小企业的存在和发展都是国家搞活经济,扩大就业规模,构建和谐社会,稳定社会基础的重要经济体。

我国中小企业的现实情况是,虽然数量多,但是其天生“底子薄”,尤其在竞争激烈的市场经济中,中小企业往往处于劣势。一些大企业在市场中占据着主导地位,而且中小企业也受到大企业的排挤和制约,另外一些中小企业人员数量少、资本额小抗风险能力弱,同时还有组织管理、技术创新、信息资源不对称等方面的缺陷,市场稍有风吹草动便会不适应。中小企业在市场中的竞争弱势地位往往靠自身力量难以改变,必须靠政府政策加以调整,而现在正是国内市场与国际市场接轨时期,是我国企业全面进入国际市场的关键时期,也是大量外资外企进入我国市场的时期,因此,企业如何进行国际化经营已成为企业必须面对和解决的问题,是企业在全球市场化时代取得成功的关键。 在全球经济一体化下,我国中小企业经营发展自身存在的不足方面有哪些又有什么相应的解决对策呢? 1 战略定位不清晰 中小企业如果想得到持续的发展,那么就必须制订发展战略,以衡量企业行为的有效性和知晓企业在这个过程中,怎样做才能风险最小、效益最大。大量中小企业对市场认识不清晰,还处于拼成本拼价格的初级市场阶段,其中一些企业能对市场有所认识,但认识程度仅仅停留在自身业务的触角上,注重企业的“现在”轻视甚至无视“未来”,以上意识的存在很大程度上限制了我国中小企业的发展空间。这表

虚拟企业的特点及其运行模式研究

虚拟企业的特点及其运行模式研究 在数字化、信息化、网络化的背景下,虚拟经营作为企业有效借助外部力量和整合外部资源的现代管理模式,已经越来越广泛地被运用到企业经营活动当中。本文从虚拟企业的定义入手,详细分析了虚拟企业的特点,并重点论述了网络时代虚拟经营的具体运行模式。 关键词:虚拟经营运行模式核心能力 随着经济全球化的纵深发展,以Internet为代表的信息网络突破性地缩短了组织之间在时间和空间上的距离,打破了企业传统的组织结构和经营边界。面对信息多变性、需求复杂性和资源有限性的挑战,企业充分意识到在网络时代利用各种外部资源和外部能力的重要性。正是在数字化、信息化、网络化的背景下,虚拟经营作为企业有效整合外部资源和借助外部力量的现代管理模式,已经越来越广泛地被运用到企业经营活动当中。 虚拟企业的含义及特点分析 (一)虚拟企业的含义 目前被引用次数最多的定义是Byrne于1993年提出的,他认为虚拟企业是一些相互独立的企业(如供应商、客户、甚至竞争者)通过信息技术连接的暂时联盟,这些企业在诸如设计、制造、分销等领域分别为该联盟贡献出自己的核心能力,以实现技能共享和成本分担,其目的在于建立起某种特定产品或服务的世界一流竞争能力,把握快速变化的市场机遇,它既没有办公中心也没有组织结构图,可能也无层级、无垂直一体化组织。国内学者又将虚拟企业翻译为动态联盟公司。具体地说,就是企业将有限的资源集中在附加值高的核心能力即专利、品牌、专有技术等有形或无形的资产上,而将附加值低的其他功能“虚拟化”,即建立企业间的动态联盟以有效借助外部力量来实现其它功能。通过这种“虚拟化”的动态联盟,企业能够有效地克服自身资源有限性,不断加强和培育核心能力,从而获得生存和发展的增值型筹码。虚拟企业是在有限的资源背景下,为了取得竞争中的最大优势,仅保留企业中最关键的功能,而将其它的功能虚拟化。 (二)虚拟企业的特点分析 虚拟企业组织的本质,是利用现代信息传输和处理技术把分散在各成员企业中的人力、资产和思想动态地连接起来,从而使自身成为一种有机的、能自适应

风投的运作模式

风投的运作模式 风投在如今,已经不是创业者和投资人严重的陌生词,随着越来越多的成功风投案例,高额的回报也使得越来越多的投资人走上了风险投资这一条道路,那么,您是否了解,风险投资的运作模式呢? 一、要素资源联结和整合机制 如果把风险投资的运作从纵向链条上来看的话,一个完整的风险投资的运作链条是可以从投资者将自己的资本投资投向风险投资公司开始算起的,中间经历了风险投资公司将风险投资投向风险企业,风险企业的成长,到最后风险投资的退出。这种链条上的每一个环节或阶段都可以形成一个独立的运作过程,而风险投资运作的顺利进行要求前一个环节或阶段必须按照顺序向下一个环节或阶段依次递进,这就形成了一个依次连接的链条。 二、市场多重筛选和过滤机制 市场中所发生的各种关系都可以共同地归结为市场交易关系,由于买者和卖者的多元性,使得买者和卖者都有机会选择自己的交易伙伴。在市场的筛选和过滤机制作用下,市场中的交易双方彼此都如同横在对方面前的一张网,只有相互通过对面的网眼,双方才能通过对方的筛选,才能通过所

谓的市场选择和市场检验。风险投资运作中的市场筛选和过滤机制表现为一种多重筛选和过滤。中间有一环发生断裂,风险投资的运作即不能往前进行或半途而废。 三、股权的运作机制 风险投资运作中的股权弹性机制。风险投资公司或风险投资家与风险企业或创业家一起对风险企业的股权安排的股权形式较多、可选择性较强。在风险企业的股权安排中,一般都可以采取多种股权形式的动态组合方式来设置股权,都可以采取诸如普通股、优先股、股票期权、认购权等股权形式和交易工具中的一种或几种来进行双方的股权及其他权益方面的协调。风险投资运作中的股权形式的弹性机制,增加了风险企业股权安排的灵活性,除了普通股以外,其他的股权形式的运用往往可以对交易双方的权益起到一种延伸、补偿和平衡作用,有利于加强双方的联系和合作,有利于风险企业成长的内部激励机制的形成。 四、外部协同运作机制 风险投资公司与风险企业之间的协同,风险投资公司和风险企业之间是相互独立的企业个体,它们之间不能相互取代或相互替代,它们之间的联系是两个不同个体之间的资本权益方面的联系。风险投资公司与风险企业之间也必须相互协

生产模式简介

生产企业主要的两种生产模式: 1、推动式生产(Push System) 按照MRP的计算逻辑,各个部门都按照公司规定的生产计划进行生产。上工序无需对下工序负责,生产出产品后按计划把产品送达下工序即可。-> -> -> 2、拉动式生产(Pull System) 根据下工序的消耗来进行补充和生产,上工序根据下工序的需求生产,得到指令才执行。<- <- <- 以下阐述针对拉动式生产。 JIS:Just In Sequence排序件,同步顺序供应。针对专用大型件,不适合设置线边库的情况下使用。包括内排(厂内)、外排(供应商)。 对于生产来说,最直观的方式就是设置线边库,线边有个料库,随用随拿,很方便,对吧?但是对于专用大型件,比如发动机、底盘等大件。你放几个是不是线边库就满了,线边的区域面积总是有限的对吧? 这个时候最好是按照车的顺序一个一个准时送到最好,到早了会占线边的空间,到晚了会影响生产。刚刚好,才最好。 所谓的“精益生产”就是在不断追求这种“刚刚好”。谈恋爱也一样,在对的时间遇到对的人,是吧?

这就是JIT(Just In Time),在必要的时间把必要数量的必要材料送到必要的地点。 刚才我们讲到,对于专用的大型件按照JIS的方式进行拉动。那么这种方式能不能送小件呢,理论上肯定可以,对吧? 但是,小件,如果你一趟只送一个是不是就浪费时间了。比如送5个螺丝钉,你跑5趟,显然不合理。 那么怎么送呢?一次送500个,可以,但是线边又堵上了。一趟送多少合适,这就需要规划了,是10个还是20个30个。 我们就根据BOM来算,比如门线工位是装车门的,那我们就看一个车门需要多少个零件,我们提前把装一个车门所要用到的零件全部提前准备好,放在一个料箱里,把这个料箱放到料车上去,装配工人随时取用,是不是就好了? 这种方式就是SPS(Set Parts Supply)零部件成套供应。

企业经营管理模式

三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式,包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制,即分公司经理为分公司最高管理者,独立向总部负责,分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权,全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制,指将分公司将工程项目承包给项目经理,项目经理与分公司签定承包协议,明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 (1)分公司要在总公司的统一领导下,严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 (2)分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 (3)分公司在承揽项目时,必须自己组织队伍,项目经理应由总公司进行资格确认和授权,如临时需要借用总公司人员,必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。 (4)分公司在承揽业务时,招投标项目由分公司自行组织编制投标文件,并以总公司的名义参加投标,不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件,总公司将收取标书编制费。 (5)总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故,用工经济纠纷赔偿,由分公司承担。 (6)分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 (1)预算管理 总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排。 (2)审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 (3)提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施,通过提高财务人员的综合素质,才能减少财务风险,获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实,最终实现总体战略目标,建立公司内部管理控制体系,加强对分公司的考核激励,制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 (1)考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 (2)考核周期 企业绩效考核,实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算,责任期考核期限为3年。 (3)考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 (4)考核关系 总公司对分公司进行考核,分公司对项目部进行考核。 (5)组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案;审批子公司考核指标、考核标准及考核程序;负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实;负责本企业考核工作的监督、管理。 (6)考核目标 考核指标和权重的设置原则: 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

运营管理之丰田案例分析

运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代,当时的情况明显显示,日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处,日本制造的汽车比美国汽车耐用,需要的维修明显较少。到了20世纪90年代,更明显的迹象显示,相较于其他日本汽车制造商,丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹(尽管这是事实,丰田车开起来流畅顺手,其设计也多半非常精致),而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速,可靠性更高,同时,即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下,丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是,每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时,它总是能奇迹般地解决问题,并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆,仅次于美国通用汽车公司,超过美国福特汽车公司,成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上,是丰田方式的成功。 20 多年前,丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗,占领北美市场,对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹,引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本,考察丰田生产方式,总结出准时生产制(Just - in 一Time , JIT ) ,无库存生产方式(Stockless Production ) ,零库存( zero Inventories )等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播,使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”,取得了一定成效。但是,学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外,主要是未能把握丰田生产方式的实质,因此只能做到“形似”,而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念,一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费?丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多,也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动,都是浪费。不增加价值的活动不是要做好,而是要消除。按照这种观点,很多我们常见的活动并不增加价值。

生产管理模式大全

MTO生产模式特点 MTO(Make To Order),即面向订单生产,这种生产模式与MTS(Make To Stock ,面向库存生产),ATO(Assembly To Order,面向订单装配)和ETO(Engineering To Order,面向订单设计)一起是企业中常用的几种生产模式。MTO的生产模式具备以下的主要特点: 1. 产品种类比较多。由于是按单生产,且客户订单的细节要求往 往各不相同,就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。 2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。有的产品,客户可能只下一次订单,后面就再也没有订单了;而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外,需求的数量受市场的影响也很不稳定,波动 很大。 3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小,即“需求少量多样”。 不会像MTS产品那样,一生产都是成千上万的。 4. 需求变更频繁。MTO产品的生产提前期(Lead Time)相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”,在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括:增加或取消订单,交期的提前或延后,数量的增加或减少,产品结构或包装方式的变更,甚至原来要A产品,现在改要B产品等。 5. 紧急订单(Rush order)多,插单多;较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式(如联系公司高层)提升订单的优先级,以 获得期望交期。 6. MTO产品的生产过程比较复杂,生产中多会用到长采购提前期 的关键物料和复杂的生产工艺。 业务管理的难点 正是由于MTO生产模式以上的特点,决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部 门的管理难点。 一、销售管理 ? 客户订单确认 在面向订单生产的企业中,客户订单的确认工作是非常重要的。它直接影响到企业可以获取的订单数量,并进而影响企业的经营业绩。在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下,客户订单确认的主要内容是:交期,价格和客户个性需求的满足。而确认怎样的交期才能既达到客户的期望,又能给生产留有足够的时间?怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢?对客户的个性需求如

生产运作管理系统案例--海尔的“人单合一”双赢模式

海尔的“人单合一”双赢模式 自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念,企业界就开始了流程再造的探索。海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。 1、海尔的“市场链”再造 海尔流程再造始于1998年,但基于1991年创建的OEC管理模式。OEC 是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写,意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况,每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。 1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造,具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购、结算,这是海尔市场链的主流程;把集团原来的职能管理资源进行整合,形成创新定单支持流程3R (R&D—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理),和保证定单实施完成的基础支持流程3T(TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理),3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体,注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础,就是“海尔文化”和“OEC”管理法。 SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。SBU是一种由企业提供资源平台(现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程),员工根据下道工序用户需求,提出创新性的解决问题方案,创造市场业绩,并从中获取报酬的一种激励制度。其目的是让员工成为创新主体,经营自我,体现自己价值。把企业3表(资产负债表、损益表、现金流量表)变成每个人的SBU“经营效果兑现表”,并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。 再造后集团同步的业务流程由商流本部和海外推进本部搭建全球的营销网络,从全球的用户资源中获取定单;产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求,创造新的定单;产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施,在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制,采用CIMS(计算机集成制造系统)辅助,实现柔性化生产;物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络,实现JIT定单加速流;资金流搭建全面预算系

《工厂精细化生产运营模式》

工厂精细化生产运营模式 课程背景: 生产交不出货,员工再忙也是白忙! 为什么忙?如何不忙?如何忙而有序? 高速公路为什么快?而普通公路为什么快不了?原因在哪里? 如何才能把生产系统打造成一条像高速公路一样的交货系统? 大家一谈到管理,似乎感觉到管理很深奥,很有学问,管理是老板的事,是高层的事,跟员工没有多少关系,员工只管执行.只管干活就行了?大家一遇到产品质量问题,就以为是技术.工艺上的问题,是很难的问题,还没去解决就在心里埋上了退却的阴影;《精细化生产管控模式》打造准时快速交货的生产运营系统 市场上形形色色的管理方法.管理理念.管理工具,管理知识,让人眼花缭乱,使人仿佛置身于管理的迷雾中,失却方向。 本课程,告诉我们如何让管理回归简单,如何从深奥抽象的管理知识这个怪圈中跳出来,从我们身边的实际案例出发,深度剖析的思维方式,采用边讲边操练的教学方法,语言生动活泼,让学员在轻松中学习管理,在快乐中解决问题。 本课程提供的精细生产管控模式,在企业内建立标准,制约,责任三位一体的流程系统,并辅之以企业人心管理模式,打造企业控制力和凝聚力。控制出效益,约束出效益,认同出效率,此精细化生产管控体系已经在200余家工厂的实践中得到验证,充分证明!全国唯一,值得您的期待! 课程目标: 获得方法:使企业得到一套有效运行的控制模式。通过现场模拟演练,为学员提供企业运作环节失控点的分析方法,设计控制动作及解决方案。 提升业绩:借鉴老师讲解的方法,学员返回生产现场进行实际实操,快速解决企业实际问题,有效提升生产管理效率。 拿来即用:现场解答疑难问题,提供解疑方案。通过学员面对面交流,老师现场提供工厂疑难问题解决方案,拿来即可操作。 课程收益:

企业运营模式

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分: 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为: 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为: 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”,其主要职责为: 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道,也是领导决策的主要依据

形象推广——配合行政管理部门,推广、树立企业的良好形象,逐步建立品牌效应,引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节,进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划,企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作,做好售后服务、信息反馈,维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”,其主要职责是: 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是:质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”,其主要职责是:

管理体制 & 运行机制

管理体制:是指管理系统的结构和组成方式,即采用怎样的组织形式以及如何将这些组织形式结合成为一个合理的有机系统,并以怎样的手段、方法来实现管理的任务和目的。具体地说:管理的体制是规定中央、地方、部门、企业在各自方面的管理范围、权限职责、利益及其相互关系的准则,它的核心是管理机构的设置。各管理机构职权的分配以及各机构间的相互协调,它的强弱直接影响到管理的效率和效能,在中央、地方、部门、企业整个管理中起着决定性作用。 运行机制:是指在人类社会有规律的运动中,影响这种运动的各因素的结构、功能、及其相互关系,以及这些因素产生影响、发挥功能的作用过程和作用原理及其运行方式。是引导和制约决策并与人、财、物相关的各项活动的基本准则及相应制度,是决定行为的内外因素及相互关系的总称。各种因素相互联系,相互作用,要保证社会各项工作的目标和任务真正实现,必须建立一套协调、灵活、高效的运行机制。如市场运行机制、竞争运行机制、企业运行机制 制度 制度最一般的含义是:要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。许多情况下,制度也是某一领域的制度体系,如我们通常所说的政治制度、经济制度、法律制度和文化制度等。 机制 有多重含义,例如用机器制造的;机器的构造和工作原理;有机体的构造、功能和相互关系;泛指一个复杂的工作系统和某些自然现象的物理、化学规律等等。与我们常说的机制相近的含义是指做事情的方式、方法。但又不等同于这个意思。简单地说,机制就是制度加方法或者制度化了的方法。 首先,机制是经过实践检验证明有效的、较为固定的方法,党建的工作机制,不因党组织负责人的变动而随意变动,而单纯的工作方式、方法是可以根据个人主观随意改变的。其次,机制本身含有制度的因素,并且要求所有相关人员遵守,而单纯的工作方式、方法往往体现为个人做事的一种偏好或经验。例如监督机制,不仅指人人必须遵守的制度,而且应该包括各种监督的手段和方法。只有二者结合起来才能发挥作用。第三,机制是在各种有效方式、方法的基础上总结和提炼的,而方式、方法往往只是做事的一种形式和思路。机制一定是经过实践检验有效的方式方法,并进行一定的加工,使之系统化、理论化,这样才能有效地指导实践。而单纯的工作方式和方法则因人而异,并不要求上升到理论高度。第四,机制一般是依靠多种方式、方法来起作用的,而方式、方法可以是单一起作用的。例如,建立起各种工作机制的同时,还应有相应的激励机制、动力机制和监督机制来保证工作的落实、推动、纠错、评价等。建立完善的机制,才能使党的建设稳步发展,保持长久的活力。 “机制”和“体制”的区别 “机制”指的是有机体的构造、功能和相互关系,泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式,如:市场机制、竞争机制、用人机制等。 “体制”指的是国家机关、企业、事业单位等的组织制度,如:学校体制、领导体制、政治体制等。

运营模式

运营模式 分享 转载 复制地址 火星女骑士2011年03月30日16:35 阅读(3) 评论(0) 分类:个人日记 举报 字体:中▼小 中 大 运营的定义就是:对企业经营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去,西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称 运营模式:简单来说就是经营方法。为“production”或“manufacturing”,而将提供服务的活动称为“operations”。现在的趋势是将两者均称为“运营”。企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程,企业为了达到自身的经营目的,必须对上述五大职能进行统筹管理,这种管理就是运营。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营的第一大对象,运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制,而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”,对其进行集成管理。另外,有两个运营名词值得注意:一是“首席运营官(coo)”,二是“资本运营”。首席运营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理,辅助ceo的工作。一般来讲,coo负责公司职能管理组织体系的建设,并代表ceo处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务,则coo还要承担整体业务管理的职能,主管企业营销与综合业务拓展,负责建立公司整个的销售策略与政策,组织生产经营,协助ceo制定公司的业务发展计划,并对公司的经营绩效进行考核。所谓资本运营,就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产,通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营,以最大限度地实现增值。从这层意义上来说,我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 企业运营模式 当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发展

什么是商业运营模式

什么是商业运营模式 什么是商业运营模式 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一 个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和 服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去,西方学者把与工 厂联系在一起的有形产品的生产称为经营方法。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营 的第一大对象,运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。 现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制,而是扩大到包括 运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。 所谓资本运营,就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产,通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营,以最大限度地实现增值。从这层意义上来说,我们可以把企业的资 本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 商业运营模式的概念 企业的经营模式,就是企业赚钱的方式——企业如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合,从而使得企业价值不断增长 以达到盈利的目的。简而言之就是经营的方法而也。 刚性企业经营模式是指传统的以生产为中心的经营模式。 根据市场需求的不断变化。还有以下四种经营模式:

(3)利基经营模式。作为中小企业,大多是市场补缺者。作为市 场补缺者,他们应精心服务于市场的某个细小部分,不与主要竞争 对手竞争,通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式 是指通过对市场的细分,企业集中力量于某个特定的目标市场,或 严格针对一个细分市场,或重点经营一个产品和服务,创造出产品 和服务优势。通过选择一个特殊的利基市场,企业的战略更突出表 现为企业家对顾客和竞争对手的决策。与大企业相比,中小企业在 满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。 在虚拟企业中,企业只掌握核心功能,也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里,而把其他低增值部门虚拟化。通过借助外力进行整合,其目的就是在竞争中最大效率地利用企业 经营模式的分类: 从企业在产业链的位置、业务范围、实现企业价值的方式三个维度对经营模式作了系统总结和分类。 从企业在产业链的位置角度,经营模式可分为8种:销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型; 从实现企业价值的方式角度可以分为成本领先模式、差别化模式、目标集聚模式以及独资和合资经营模式。 从企业所涉及的业务和产品范围可以分为单一化经营模式和多元化经营模式。 什么叫商业地产运营管理? 商业地产的管理运营与商业地产前期的策划、招商工作等同样重要。 最为重要的是商业定位,根据实际情况选择适当的运营管理模式。 商业地产运营管理的3种模式:委托运营、自行运营、合作运营 在未来,将出现专业且独立的商业管理公司,但目前这种委托第三方来运行的比较少,还不成熟,即独立商业管理公司的运营模式

公司运营模式详解

公司运营模式

任务研讨背景 ?:?关于此份文件和结合我元旦前的介绍,我希望技术?口运营部(含市场)在下周的11 -12 ?:?号开始,安排时间去郊区,开专门的专题讨论会: ?:?1、充分研究新的全国模式下的,公司运营(魏)管理工作的定位、与办事处和医 ?:?院间的管理架构 ?:?2、在止喋构下的,公司运营(魏)内部工作内容和功能 ?3、可以考虑重新的部门设置或功能分工。有利于今后的有效和准确的工作。 ?:?4、此项工作由某某主导,要站在各自的部门之上来分析以上工作,不要局 ?:?限和本位,你们大家可以跨部门思考ffl提建议,要辨认,敢于提出一种理想的管I绥吉?:?构。否则,会导致kb)欠研讨的失败。 ?5、要在研讨中学习,在学习中研讨,也把你彳门团队的对工作的统注来,达成大家?:?共识。这也是我安排你们去郊区的用意。 ?:?6、你们讨论以后的意见,我最后讫会过去,最后大家供角定下来。我樂合你们?:?两天的时间。 ?7、此项工作是春节前的最重要的工作,你们要高度重视用是前充分准备。所有的文字整E里工作由某某负责。

?:?8、具体参加人员你们定,费用和地方等我会帮你们协调和安排。在去之前,我会给?:?大家开个预备会,时间可以安排在某省9号晚会之后或在回来的路上。 ?大运曹管理一大经曹的理念 运营管理…运营开发一运营支持…市场 ?某省监护为战略性的合作 ?全国数据中心和局部省分数据中心相兼容 ?省级以办事处派出方式管理 ?重点区域突破与全国市场的展开

?利益合作和体现是模式的原动力

运营管理 运营管理…提高到经营管理上来 完整的经营思想全面的开拓管理体系的经营管理积极 的指导管理质量的客观流程 ?运营是业务的硏究、分析、挖掘、定义、宣传、指导、修正和 服务的支持单位。 ?全国各单元必须把思想全部统一上来。即取之于单元,反之于 单元。 ?取即调研/反即服务。

软件企业运营模式及销售策略方案

软件企业运营模式及销 售策略方案 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

软件企业运营模式及销售策略方案 一、企业目标: 1、贯彻少数精锐主义,让职员全身心地投入到工作中,坚持高效率、高收益、高分配(高薪资)的发展方向; 2、加强企业机能敏捷化、迅速化,领导层大幅委让权限,使职员得以果断抉择,实现预期目标; 3、确立责任体制及达到责任目标,公司实行重赏、重罚政策; 4、完善公司规定和规则,加强各项业务管理; 5、促进零售店销售增涨,健全现有销售体制,将原有的买方市场转为卖方市场,使公司具有主导代理店、零售店的权利; 6、出击目标锁定零售店,致力于培训、指导其促销方式,进一步刺激市场消费需求。 二、运营模式: 1、销售导向型:面向企业的软件市场常由企业自身的经营状况及企业对信息化的需求程度所决定。 2、技术导向型:过于注重技术的创新与学习而不能对市场作出正确的、客观的分析和研究、生产的产品得不到市场认可而被淘汰。 3、市场导向型:这类企业坚持以市场分析结果来决定技术开发方向,以市场目标选择来集中销售火力,从而实现了公司销售额的几何增长。 说明:在市场经济条件下,市场方向决定了技术与销售的方向,技术的创新必须以市场策略为依据,而对用户需求的满足也要引导与取舍,卡休科技必须找到市场方向并根据市场来制订发展战略计划。 三、控制预算: 1、制定预算的各种基准、要领等成为示范本; 2、确立营业与经费预算,经费预算的制定通常随营业利润做上下调节; 3、根据部门预算、统计、比较及分析等综合因素来确定经营对策; 4、各部门销售经理应分年、期、月分别制定相关营业方针及计划,并提交本部门修正后定案; 四、品牌建设: 1、企业文化:公司需具有一套自己的企业文化,并落实到管理的各个层次,不论在客户服务还是在销售过程中都要体现“以文化为中心”的思想。 2、形象包装:统一对外形象,将产品作为整体展示,外发函LOGO、发票邮寄信封、接送员工班车等能够统一展示公司形象,从各个细节、每时每刻让“卡休科技”深入人心。 3、展会宣传:参加政府组织的各种展会,尤其是玩具行业的展会,一方面能快速且免费地收集大量有效的客户资源;另一方面,可通过现场记者对公司进行推广报道和新闻炒作。 4、专题会议:通过与企业用户间的沟通与交流,建立一种和谐、稳定的合作关系,增加他们的忠诚度,突出公司的社会形象和品牌特性,如推介产品新功能或售后服务项目等。 五、销售策略: 1、销售思路:市场规模和需求的大小直接决定了产品的生产规模、成本和前途。目前,毛绒玩具的巨大市场潜力势必会引领更多的玩具厂商转型从事该行业,并通过各种手段试图在激烈的市场竞争中分一杯羹,这也为卡休软件推广提供了市场保障。 2、销售渠道:

基金会参与式资助机制及运作模式研究

基金会参与式资助机制及运作模式研究 改革开放以来,我国社会组织发展迅速,在社会治理、公共服务、行业治理等领域发挥着越来越重要的作用。基金会作为我国社会组织的重要组成类型,发挥了聚集社会慈善资源,扶助社会弱势群体的关键作用。《慈善法》的出台,进一步规范了基金会在内的社会组织与慈善组织,我国慈善组织有了根本大法。但由于我国民间公益基金会发展起步晚、底子薄,在发展过程中经历多重管理限制,目前仍处于初级发展阶段,存在着数量偏少、规模小、社会公信力偏低、筹款能力弱、工作效率低下等问题。 我国基金会以运作型基金会为主,开展的项目多为自行运作实施,进行项目资助的经验不足。本文在梳理国内外基金会项目资助研究文献的基础上,通过对A基金会项目资助流程及参与者的解构,提炼出A基金会项目资助过程中各个阶段的关键机制,从而建构了A基金会独具特色的“参与式资助”项目资助模式,其基于价值观契合的双向选择机制、基于线上平台和线下活动的公众参与机制、正式制度与非正式规范相结合的过程控制机制、能力提升导向的全程辅导机制、评估结果应用导向的第三方评估机制,带领A基金会达成其使命。本研究表明,参与式资助模式有助于基金会社会资本的建构,而社会资本在项目资助的过程中能够有效改善参与主体间的关系,提升资助效果,维护基金会可持续发展。基金会自身发展与社会资本的构建和使用之间是相辅相成的共生关系。 A基金会将项目相关方纳入项目决策、监督和评估的做法,有助于基金会自身社会资本的增加,具体通过建构结构维度、关系维度、认知维度三个维度实现。A基金会的“参与式资助”模式通过赋权、参与、建构协作网络的形式,增进了基金会自身的社会资本,完善的公众参与机制,保证了基金会的公开透明,提升了基金会的公信力,对于建立良好的公益生态环境有着重要的作用。

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