与学习型组织大师圣吉面对面访谈录
学习型组织第五项修炼
3.为了不使人难堪——不提质疑性的问题 很多时候，人们为了不使人难堪而不提质 疑性的问题，特别是当年长者或领导发表自 己的意见的时候。如对领导提出的一项决策， 有人虽然感到中间有致命的问题，为了不使 领导难堪，就不把问题提出来。 4.为了使大家接受——只作折衷性的结论 当有意见针锋相对的时候，为了使大家接 受，有的人只作折衷性的结论。
倘若你有一个苹果，我也有一个苹 果，那么你我仍然是各有一个苹果。但 是如果你有一种思想，我也有一种思想， 而我们彼此交流，那么我们每个人都将 各有两种思想。
——著名剧作家萧伯纳
第五项修炼学习型组织的
艺术与实践
————彼得•圣吉
组织中存在的学习障碍
在出现问题时，组织成员总是经常互相推诿， 很少从自己身上寻找问题，总是认为别人有过 错。 组织成员一般只对自己的工作职位负责，很 少与其他工作伙伴进行沟通和互动。 有时组织去应对问题的结局只是情绪状态的 产物，而不是系统思考后的结果。
过去人类主要靠开发廉价的物质资 源来取胜，所以，只要有一两个好的领 导，把劳动力组织好，就能成功。现在 是信息社会、知识经济时代，光靠一两 个领导是绝对不行的，企业要成功就要 靠知识，靠全体员工的创造力，这就要 通过组织团队学习，开发整个团队的人 力资源来实现。
何为团队学习
团队学习是发展组织成员整体配合 协调与实现共同目标的能力的过程。 在组织修炼中，团体学习是最基本 的形式，改善心智模式、发展共同愿景、 进行系统思考以及在组织中超越自我， 都必须通过团体学习来达到。
我们必须相信自己内心的直觉，即 我们需要追求一种有意义的愿景，想 要做出贡献，想要对结果承担责任； 而且愿意检查和认识到自己的行为缺 点，并尽力改正错误，纠正问题。
学习型组织的五项修炼
学习型组织的五项修炼（上）大纲第一节学习型组织五项修炼之一：自我超越一、自我超越的内涵和前提二、组织中个体如何实现自我超越三、自我超越不分年龄第二节学习型组织五项修炼之二：改善心智模式一、“心智模式”的内涵和特点二、怎样改善心智模式第三节学习型组织五项修炼之三：建立共同愿景一、共同愿景的涵义、要素二、愿景的层次课件知识点汇总T01：自我超越T02：改善心智模式T03：建立共同愿景T04：愿景的层次正文彼得•圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一，他本人也被称为继彼得•杜拉克之后，最具影响力的管理大师。
彼得•圣吉教授在研究了大量企业兴衰史和参加了大量的企业管理实践后总结出：企业要在快速变化的市场中，迈向学习型组织，必须具备两个本领即应变和适应的能力以及有远大理想、创造未来的能力。
就和人一样，企业不仅是为了生存而简单地适应世界，而且还要为更崇高的理想而奋斗，创造和改造世界。
对企业而言，要达到如此境界，必须具备五项修炼的技能。
学习型组织五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为圣吉模型。
它包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。
本章主要介绍自我超越、心智模式和共同愿景等三项修炼。
“自我超越”和“改善心智模式”这两项修炼为以后的修炼提供了良好的基础：“自我超越”使我们认清个人愿景，并努力实现它；“改善心智模式”则使我们开放自己的心灵，学会把问题摊开，与别人共同检视并加以改善。
在此基础上，我们才有可能进入五项修炼中的第三项修炼——建立共同愿景。
第一节学习型组织五项修炼之一：自我超越一、自我超越的内涵和前提（一）什么是自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。
自我超越是一项关注个人成长的修炼。
追求自我超越，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的愿望。
精益 是一种颠覆--与精益大师面对面
精益是一种颠覆--与精益大师面对面1990年一个周末的早晨，詹姆斯·沃麦克被一阵急促的电话铃声叫醒，睡眼朦胧的他听到电话的那一头传来出版人兴奋的声音：“詹姆斯博士，书的题目我想出来了，就叫《改变世界的机器》，您觉得怎么样？”2005年11月11日，清华大学一所幽静的宾馆内，沃麦克博士笑着对眼前的记者说：“用思想写作的人最有价值。
”这句话用在他身上同样适合。
整个谈话过程中，沃麦克和他的搭档——精益企业研究院高级顾问约翰·琼斯表现得相当活泼而敏捷，丝毫没有想象中思想者的孤独与沉静。
是的，在中国，他们并不比他们的作品更出名，但他们以他们的思想和著述，把原本属于日本丰田的一种生产方式变成了全球管理人士共同探讨、学习并发扬广大的一门关于精益的学科：“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。
”他们对于“精益”的深刻理解、归纳对世界各国以及中国企业管理者的影响无法估量。
而且这种影响力伴随着中国经济无法压抑的腾飞欲望，仍将更加强有力地直接作用于中国企业管理者的思想和行为，直至颠覆传统。
1990年问世的《改变世界的机器》的贡献不仅仅普及了精益生产，它还第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论；第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判；第一次宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”。
在其后的十几年里，大师们在实践中不断发展“精益”理论。
1996年，在《精益思维》(Lean Thinking)一书中，沃麦克介绍了精益思维的5个基本原则，提出以客户的角度判断什么是价值，强调精益生产是一个不断完善自己的过程。
2005年10月完成的《LEAN SOLUTION》中，精益理念得到了更进一步的发展，提出与客户互动也是一个好的途径。
现在，这本书同詹姆斯·沃麦克、约翰·琼斯一起，来到了中国。
《第五项修炼》-构建学习型组织
学 习 赢 得 未 来
Learning Now, Winning Future
自我超越的实施方法
建立 个人愿 景，献 上无限 心力
保持 创造性 张力， 把现状 拉向愿 景
看清 结构性 冲突， 克服结 构性冲 突的力 量
诚实 面对真 像，根 除看清 真实情 况的障 碍
运用 潜意识， 把熟练 的部分 交给潜 意识管 理
情绪张力
创造性张力
学 习 赢 得 未 来
Learning Now, Winning Future
保持创造性张力的方法
对个人愿景应坚定不移 认清创造性张力与情绪压力 保持创造性张力，克服情绪压力 不断地培养毅力与耐性 把现况看成是盟友而非敌人 转变对失败的看法
对自己说： “我能够创造出我真正想要的生活！”
力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成
果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。
学 习 赢 得 未 来 Learning Now, Winning Future
团队学习的修炼方法：深度汇谈
团体学习的修炼从“深度汇谈”开始。“深度汇谈” 是一个团体的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保 留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。深度汇 谈与其他交谈方式不同，它是为了探究、发现和洞察各种 现象、各种问题。它把握的是整个团体的思维、情绪和行 动等等。 在“深度汇谈”过程中，人们学习如何集体思考，它 不只是分析共同问题，或是获得共同的新知识，而且集体 所认识到的思维、情绪和行动都不属于个人，而是属于全 体。
学 习 赢 得 未 来
Learning Now, Winning Future
共同愿景的金字塔
精髓
目标的共同感 伙伴关系
团队学习、组织学习与学习型组织
[摘要]本文从管理理论和组织理论角度，对核心概念：组织学习和学习型组织二者之间的区别和联系，得出结论学习型组织是组织学习的指导理念与奋斗目标。
[关键词]组织学习；学习型组织学习型组织理论是20世纪90年代兴起的新的管理理论，许多管理学家、组织理论学家对这一理论进行了积极探索，其中美国麻省理工学院教授彼得·圣吉(Peter Senge)博士提出的学习型组织的五项修炼，在管理学界引起了强烈的反响。
然而，关于组织学习和学习型组织的概念和研究畴至今还含糊不清。
大多数学者认为，组织学习和学习型组织是可以互换的，是同义语，组织学习和学习型组织的概念包括所有的组织变化及组织工作之间的关键概念和问题。
大部分定义呈现是整体性而不是基本的概念之间的差别。
为增进对学习型组织理论的科学理解，更好地指导实践，有必要对其核心概念进行甄别、梳理和释义，并通过考察学习型组织的核心概念，理清组织学习与学习型组织之间的区别和联系。
一、团队学习和组织学习学习一般是指个体学习，心理学家、教育学家等个体学习方面的研究已经很深人，用“学习”来描述团队或组织的行为实际上是一种模拟，即借用描述个人行为的方式来形象地描述一个团队或组织的行为。
组织中有许多团队学习，团队学习整合就构成了组织学习。
在这里为了表述的清楚，本文将团队学习概括在组织学习之中。
组织学习是将组织这个整体作为学习的主体来看待的，因而才有类似的“集体思维”和“团体智商”这样的概念，团体智商并不就是团体中个人智商的算术平均。
正如彼得·圣吉(Peter Senge)所看到的“为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体的智商却只有62，而团队学习的修炼即在处理这种困境”。
组织学习不是个体学习的简单累计，组织具有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。
郝德伯格(Hedberg)认为：组织学习通过个体学习产生，但组织学习不是个体成员学习的累加，组织没有头脑，但他们有认知系统和记忆，当个体发展他们的个性、个人习惯和信仰时，组织发展它们的观点思想，组织不只是被动地受个体学习过程影响，而且可以主动地影响其成员的学习。
学习型组织理论
故事：有一个男孩买了一条长裤，穿上一试，长了一截。 于是他就去找奶奶，说：“奶奶，我这条裤子长了”。可 奶奶回答说：“我正在忙家务，别找我！”于是他又去找 妈妈，可妈妈说：“我给别人约好了，出去打桥牌，别找 我！”他又想去找姐姐，可姐姐和男朋友约会的时间快要 到了，也帮不上什么忙。这样这个男孩就带着十分遗憾的 心情、很郁闷地去睡觉了。奶奶忙完家务，想起了孙子的 裤子，剪了一截；妈妈打完桥牌回来，想到了儿子的裤子， 也剪了一截；姐姐约会回来，心疼弟弟，又剪了一截。第 二天，我们就可以看到这个家庭因没有管理所带来的后 果——一条长裤被剪成短裤了。
领导者的新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。
领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程， 他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的 是设计组织发展的基本理念；
领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自 觉地接受愿景的召唤；
领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们 对真实情况进行正确、深刻地把握，提高他们对组织系 统的了解能力，促使每个人都学习。
学习型组织理论
“博士猫和本科鸡”
一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学
历最高者。有一天周日，闲着没事，博士猫到单位的池塘里去 钓鱼，恰巧一正一副两个鸡所长也在钓鱼。博士猫向他们点了 点头，心里说，同这两个本科生，有什么共同语言呢?不一会儿， 正鸡所长放下钓竿，伸了伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上健步如飞地 走到对面上厕所。博士猫的眼睛睁得都快掉下来了。水上漂?不 会吧?这可是一个池塘啊。鸡也会在水上走?正鸡所长上完厕所回 来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事?博土 猫又不好去问，自己是博士生哪!过了一阵，副鸡所长也站起来， 走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士猫更是差点昏 倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方?博士猫也内急了。 这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回 单位上又太远，怎么办?博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半 天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士 生不能过。于是博士猫起身就往水里跳。
学习型组织理论对学校管理的启示
学习型组织理论对学校管理的启示学习型组织力量是以麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M . Senge）为代表的西方学者，在吸收东西方管理文化的精髓后提出的。
彼得·圣吉认为，所谓学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而广阔的思考方式, 全力实现共同的抱负, 以及不断一起学习如何共同学习。
”对于如何建立学习型组织，彼得·圣吉提出相互关联的五项技术，即五项修炼，具体包括：自我超越——实现心灵深处的渴望；改善心智模式——用新眼镜看世界；建立共同愿景——打造生命共同体；团体学习——激发群体智慧；系统思考——见树又见林。
学校管理是学校管理者通过一定的机构和制度采用一不定期的手段和措施，带领和引导师生员工，充分利用校内外的资源和条件，整体优化学校教育工作，有效实现学校工作目标的组织活动。
以上学习组织的这五项修炼表面看来都很抽象，但仔细分析却可以对我们的学校管理工作提供许多启示：1、学校管理是由学校管理者领导，而学校师生员工都是参与学校管理的主体，是学校管理的重要组成部分，要想管理好学校，仅仅靠管理者一人是不可能的，而是要管理者很好的领导，而参与者听从领导，去更好的执行。
而自我超越是指通过发挥创造力突破个人极限的学习过程，这是学习型组织的精神基础。
进行“自我超越”，要确定并加入个人的真正远景，认识并正视远景与现实间的差距，然后运用潜意识的手法，实现远景，实现“自我超越”。
个人有意识的投入工作，专精工作技巧的专业，正是自我超越的来源。
自我超越体现个人学习的精神，组织学习根植于个人学习中，故也体现了组织学习的精神。
因此，对于组织而言，一方面，要领导员工准确自我定位并制定出合适员工性格特点和能力的的教学计划方案，为此可以进行相应的教学技能培训，使教师个人成长与学校需求想协调；另一方面，应该根据学校管理的核心目标，根据学生的实际情况，结合教师员工的教学计划，进行相应的人员调整与分配，争取使学生和教师的契合度增大，使预订的教学目标更好的达成。
学习型组织五项修炼与特征及模型概述
模型
2 约翰·瑞定提出的第四种模型
就是学习型组织模型。四个基本要点：第一，持续准备。广泛地关注组织与环境的协调，不断对行为提出质疑，使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不断计划。提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一个阶段。
理论
3 学习型组织的五项修炼
团队学习（team learning）。关键在于组织成员间的“对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。系统思考（system thinking）。应摒除僵化、片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题的整体性。
理论
4 -3学习型组织的特征——台湾
重新界定组织边界。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。领导者的新角色 。在学习型组织中，领导者是设计师、公仆和教师。
学习型组织 23.64 %
业务流程重组 5.64 %
全面质量管理 6.72 %
持续改善（Kaizen） 11.06 %
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与学习型组织大师圣吉面对面访谈录
The final revision was on November 23, 2020 与学习型组织大师圣吉面对面：彼得·圣吉访谈录 一、组织生存与发展的成功的关键因素是其进行变革的能力。但为什么大多数变革都失败了，或是没能获得所期望的效果呢
回答：很多由着名的研究机构（包括麦肯锡公司等）进行的调研都发现，数以百计的全面质量管理、企业重组再造措施都失败了。并购并没有产生预想的效果。传统的变革程序似乎不再发挥作用，为组织引进新的变革程序正是当前的“时尚之风”。
大多数的领导、管理策略都有过多的关注于“症状”的习惯，而忽视了从整个系统来发掘问题的原因。
大多数的变革倡导者，不管是ＣＥＯ还是人力资源部门的管理者，都过多地关注组织中人的行为的或组织流程的改变细节，却没有认识到之间的相互联系。有充分的证据表明，从上而下的命令式变革不再有效。因此，应该有别的进行有效的、可持续的变革的方法。
还有事实表明很多进行学习型组织变革的公司都已取得了显着的成果。
二、为什么以往有着好的指导目标的变革计划没有取得成功 回答：并不是缺乏资源。如果问题在于需要更多的钱、更多的时间、更多的咨询顾问或是更多的努力，领导者们都会找到怎样去解决的办法。这些根本就不是问题。
如果说问题是由于智力因素，那让我们来看看大多数公司的情况。假如说是老板们太笨了，或是ＣＥＯ们不够聪明，那解决的办法很简单——招聘一些更聪明能干的人就可以了，公司就会成功地解决这些问题并蒸蒸日上。奖励聪明的，惩罚愚蠢的，问题就解决了。但实际上，这会变得更糟！
大家都知道的一个事实就是很多极具能力的高层管理人员没能够推动组织进行可持续的变革，这表明如此聪明能干的人也没有意识到这一点。
因此，这些问题并不能通过更多专家建议、更多的领导者、更多的咨询顾问或是经理人员来解决。
问题的根源在于我们最基本的思维方式。如果我们的思想不发生改变，引进新的程序与流程最终只能是徒劳无益。
三、对于公司变革失败的更深层次的解释是什么呢 回答：当前我们面临的最严峻的挑战是对组织认识的转变，从把组织看作是机器转变为把它看作是人性的化身。
让我来详细阐述一下把组织看作是机器的观点。工业时代最显着的一种指导观点就是，组织是生产线。在２０世纪，这种形象使我们把组织，甚至最终把我们自己都看成是机器。在２００年的机器时代，我们使这个社会的每一个方面都符合这种比喻。想想那些已经成我们常用语的一些表述，“像时钟一样运行”，“变革的步伐正在加速”，“人力资源”。我们已经把人看作是设备，只要经过一段时间就可以有一定量的产出。（有人会奇怪为什么现在的组织机构变得如此没有人情味）
公司是挣钱的机器，学校是生产毕业生的生产线。那些行动缓慢的人被认为是愚蠢的。 管理者的主要角色在于“控制”。 一个时代真正的特性是很明显的，它引导我们去思考，它如何引导我们去思考将决定我们将如何行事。
在过去２００年的历程中，兴起于欧洲、加速发展于美国，现在遍及全世界的思考与行为都是机器式的思维方式。
这种机器式的思维方式直接影响我们怎样看待组织，进而影响到我们想在哪些组织中怎样创造变革。
四、机器式的思维方式对于公司寻求变革有着怎样的影响 回答：“公司（ｃｏｍｐａｎｙ）”这个词与“同事（ｃｏｍｐａｎｉｏｎ）”这个词来源于同一个词根，词根的意思是“共享一块面包”。因此，最初的公司的概念应该是使每一个人受益。
然而，产业革命的进程中，原本很有人情味的公司变得越来越像是机器。 有设计机器的人，还有许许多多的业主购买这些机器并让它们工作起来。当它有效的运转起来，它就给业主们带来收益。
公司本身变成了挣钱的机器。目标也由以前的“成员共享”变成为业主们挣钱。 操作机器（或是机器群）的人被称为是“经理”，他们服务于“挣钱”的目标。要知道把机器看作是机器的观点曾经也很好的发挥着作用，人们是在那种心智模式中成长起来的。 甚至连管理方式都受到了这种机器模式的影响。当机器的某个部位出了问题，你就会去请一位机器修理工来。他会把坏了的零件取出来，换上一个新的。与此相似，如果哪个人没有达到应有的产出成果，就改变他，去掉他，替换他。
有足够的证据表明这种变革不再发挥作用了。我们不断的请来修理工，但实际上我们需要的是园艺工。我们总是努力去发动变革，而我们需要做的却是培育变革。
公司是有生命力的系统，不是机器。因为机器思维定式的存在，变革是如此之难。 学习型组织通过把组织看成是有生命力的系统来寻求变革。因此，它要求不同的介入与干涉。
五、使用机器式的方法实现变革，具体是什么地方出了问题 回答：问题出在人际关系这一层面。 从我们日常与人交往的经验可以得知，如果用一种机器式的方法去对待别人，我们就会遇到麻烦。
改变人际关系的过程比你更换汽车轮胎的过程要复杂得多。 这要求心甘情愿的改变。 这要求一种开放的态度。 这要求一种互利互惠的态度。
你必须愿意被影响。但你不必被一辆汽车影响。 与机器的关系是一种根本不同的关系。如果机器出了毛病，你应该修理它，但如果你试图去修理别人，那你就会遇到麻烦。
现在我们需要创造和培养出一种亲密的人际关系，或者是亲如家人的关系。但当我们进入一个组织时，我看上去想到是机器，而不是有生命力的系统。
懂得团队工作、合作、信任、开阔的态度，这些对于有效的运作是至关重要的。处于一线工作人员懂得这些的重要性。
高层管理人员一般不会过问日常的工作。他们从一些数字、财务报表和投资收益率来看待组织。处于第一位的参考变量是公司股票的价格。
只对这些方面的关注，使他们自己与企业有生命力的、人性的一面疏远了。因此，他们把公司当作是一架机器来进行操作。
六、当你把公司看作是自然界的一部分时，又会怎么样呢 回答：如果我们将公司看作是自然界的一部分时，我们对于领导以及变革的思考将大大改变。如果我们从有生命力的系统这个角度来待企业，领导者将是一步步逐渐接近变革，就好像是园丁在培育他的植物一样，而不仅仅是改变他们。
当前，我们程序化地将使组织看作是机器。我们经常听到这样的说法“我们所需要的是驱动变革的领导者”。“驱动变革”的想法再一次表明“组织的机器观”。我们相信处于高层的那些人们将组织发生改变。但是，机器只能是由别人来使它改变，它自己并不会改变。当前的组织变革主要集中在外来因素： 新的组织结构 新的老板 新的首创精神（ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ）
我们重新安排，重新组织，我们合并，我们收购。所有这些不同的变革策略都基于这样一个假设前提：我们用一种不同的方式来安排这些，这就会更好。
但是自然界的生物是怎样生长的呢我们要去驱动他们的生长呢我们要说：你必须生长，一个季度必须长几英寸，否则，你将被解雇确保种子所在的泥土里有足够的养料、水和适宜的温度，当嫩芽破土而出的时候阳光和空间会让它舒展枝叶。我们都知道怎么培育植物，却用刚好相反的方式运作组织。我们企图拔苗助长，而不是为真正的生长与变革创造条件。这不是一个被动的过程，在任何情况下，都不仅仅是把人整合起来去发生改变这么简单。要知道人类的社区与组织都是他们自己创造出来的。
自然界不会去更换任何事物。你不能简单地把取出旧的东西用一个新的去代替它。一些新的事物会生长，并最终代替旧的事物。组织行为也是这样。如果新的行为比老的更有效，那新的就会胜出。
这为怎么样思考组织的变革给出了新观察视角。 在自然界，任何长得很高大的生物开始走向成功，没有人负责去制造生长。没有人在那里说：快长、快长，加油啊！
相反，生长是作为各种力量的相互影响的结果出现的。这些因素大体可分为两大类： 强化过程，促进生长 约束过程，阻碍或是中断生长 结构在这些因素的相互作用中起着重要的作用。那么，什么是结构结构是相互依赖的方式。例如，一个家庭中的人际关系，人们以一种可预见的方式相互联系起来，这种方式就会决定关系结构，包括行为规范、期待、想当然等等。这些模式不是固定的，他们可以被改变。结构是我们做出的选择的结果。
对于领导又有怎样的启示意义呢我们习惯把ＣＥＯ奉为英雄。这种思维定式反对变革，也反对人们自己创造变革的可能性。 七、Ｈｅｒｏ公司的领导人（总裁）促进变革如何挑战这个观点
回答：“主要的变革只有从上层推动时才会发生。” “除非总裁在董事会，否则也不能取得进展。” “没有高层领导的参与，什么也不会发生。” 我们无数次听到这种话，而且很可能无数次地把它看成是非常自然的。 根据Ｈｅｒｏ领导人的这个故事，领导人是少数具有控制力和影响力的天之骄子。人们相信他们能够成为领导是因为他们具有独特的能力而将技巧、远景、魅力与能力聚于一身。人们希望他们能够克服一切障碍和困难。是他们创造了奇迹。他们能令失败的机构起死回生。Ｈｅｒｏ的领导人成为能解决所有问题的期望所在。 真实的情况是这样的，新的领导人削减成本（一般是人力成本）从而提高生产力和利润。但这种改善不会持久。很多领导人的宏伟战略从来就没有实施过。因此，结果是组织中的人不能取得深度变革，因为他们是出于顺从而不是出于执着。
只有当人们觉得有些事是他们真正想要关心的候时才会产生执着感。正因为如此，如果你创造的是一种基于顺从的变革（你能够获得这种变革），但是这并不能导致执着与自主型的变革。
人们往往被命令改变或者强迫改变时会改变。他们变得更加依赖上层的变革驱动力。 机械化的思维方式和Ｈｅｒｏ领导人的观念阻止了人们从事创造性、创新性和自主性工作。
只有通过组织学习获得个人的真正成长才能取得深度变革。 有足够的证据表明，管理高层在指导大机构的变革时，力量甚微。
八、如果一个英明领导人的理念将我们引入歧途，那么正确的方向又是在哪里呢 回答：大多数有关领导艺术的资料、信息和培训计划并不见得卓有成效。我们用领导这个单词来表示“执行人员”，也就是处在最高职位上的那个人。这一定义实际与相应职位是一个意思。这表明与此人做什么并无任何关系。重要的是他所处的位置。如果你按照这种方法来定义的话，你实际上完全剥夺的一个组织内部其他任何人担任领导的机会。
根据组织学习协会的研究，使用学习型组织进行干预而放弃领导高层的推进，许多公司依然能够保持多年的快速发展。