如何打造医院核心竞争力
如何建立科室的品牌形象与市场竞争力
如何建立科室的品牌形象与市场竞争力在当今竞争激烈的医疗行业中，建立科室的品牌形象和提高市场竞争力是每个医疗机构都面临的重要任务。
一个有良好品牌形象和竞争力的科室不仅能够吸引更多患者，还能够提高医疗机构的声誉和利润。
本文将探讨如何建立科室的品牌形象和市场竞争力。
首先，科室的品牌形象建立需要从提供卓越的医疗服务开始。
医疗服务是科室的核心竞争力，只有提供高质量的医疗服务，才能够赢得患者的信任和口碑。
科室应该注重医生的专业素质和技术水平的提升，定期进行学术交流和培训，以保持在医学领域的领先地位。
此外，科室还应该建立完善的医疗服务流程和质量控制体系，确保患者能够得到高效、安全和温暖的医疗服务。
其次，科室的品牌形象建立还需要注重患者体验。
患者体验是患者对医疗机构的整体印象和感受，是影响患者选择的重要因素。
科室应该从患者的角度出发，关注患者的需求和感受，提供个性化的医疗服务。
例如，科室可以通过优化就诊流程，减少患者等待时间；提供舒适的就诊环境，增加患者的就诊体验；设立专门的客户服务部门，及时回应患者的咨询和投诉。
通过提供良好的患者体验，科室可以树立良好的品牌形象，吸引更多的患者。
此外，科室的品牌形象建立还需要注重市场宣传和推广。
科室应该积极参与医疗行业的各类展会和学术交流活动，展示科室的成果和优势，提升科室的知名度和影响力。
科室还可以通过建立专业的官方网站和社交媒体账号，发布科室的最新动态和医疗知识，与患者进行互动和沟通。
此外，科室还可以与其他医疗机构和保险公司建立合作关系，扩大市场份额和影响力。
通过市场宣传和推广，科室可以提高品牌曝光度，吸引更多的患者。
最后，科室的品牌形象建立还需要注重与患者的关系维护。
患者是科室的重要资源，科室应该与患者建立良好的关系，提供持续的医疗服务。
科室可以通过建立患者关系管理系统，定期与患者进行沟通和回访，了解患者的需求和意见，及时解决患者的问题和困扰。
科室还可以开展健康讲座和义诊活动，提供免费的健康咨询和检查，增加患者的粘性和忠诚度。
刍议提升中医医院学科核心竞争力的对策
刍议提升中医医院学科核心竞争力的对策中医药是我国优秀的传统文化之一，具有独特的理论体系和治疗方法，不仅在国内广受欢迎，而且在国际上也备受推崇。
随着人们对健康意识的不断提高，对中医药的需求也在逐年增加，特别是在疾病预防和保健方面，中医药优势更加显著。
而中医医院作为中西医结合的特殊医疗机构，其核心竞争力的提升，不仅关系到医院自身的发展，也关系到中医药服务的质量和影响力。
因此，提升中医医院的学科核心竞争力，是当前中医医院亟需要解决的重点问题之一。
提高医疗技术水平中医学科和西医学科的结合是中医医院的特色和优势，而且现在，通过科技手段的应用，中医学科和西医学科的结合更加紧密。
为了提升中医医院的学科核心竞争力，必须在医疗技术方面追求更高的水平。
中医医院应该注重技术研究和创新，提高医生的技术水平和诊疗的准确性，让患者更加信任和认可中医医院。
加强人才队伍建设人才是中医医院发展的关键，拥有一支高素质的人才队伍，能提高医院的治疗水平和服务质量，让中医医院拥有更高的核心竞争力。
因此，中医医院应注重对医生的培训和职业发展，重视人才的引进和培养，加强患者与医生之间的互动和沟通，让患者感受到中医医院对患者的关心和照顾。
增强服务意识中医医院的服务是其重要的竞争力之一，很多患者选择中医医院的理由就是因为中医医院的服务好，医生给患者的感觉更亲近、更温暖。
中医医院应注重改进服务流程和服务质量，提高服务意识和服务素质，让患者来医院就像“回家一样”，在患者身上体现出中医医院的温情和人性关怀，也让患者对中医医院和中医药更加信任和认可。
加强品牌建设中医医院的品牌建设与核心竞争力紧密相关，品牌建设是中医医院提升影响力和知名度的重要手段之一，品牌影响力能接触到更广泛的患者，在同类医疗机构中处于领先地位。
在加强品牌建设方面，中医医院应注重提高自身的声誉和荣誉感，尤其是加强自身的知识产权保护，打击侵权行为，维护中医医院所属的品牌形象和品牌价值。
总之，提升中医医院的学科核心竞争力需要从多方面入手，包括加强医疗技术水平、加强人才队伍建设、增强服务意识和加强品牌建设等。
怎样提高医院综合竞争力的几大因素
怎样提高医院综合竞争力的几大因素在医院管理中，为了促进医院可持续发展，医院管理者必须不断完善医院管理体系，使医院各项工作的运转有序而优，以此提高医院整体的综合竞争力。
柳叶医疗认为，医院管理者在完善医院管理体系中，少不了重视这四个因素：贯彻医院文化、优化就诊流程、改善医疗质量、健全医院管理制度。
这四个因素是医院管理体系中不可或缺的部分，只有医院管理者重视并应用在医院管理中，医院管理才具备了系统性的能力，才能促进医院综合竞争力的提高。
一、贯彻医院文化医院文化是医院全体员在工作开展中，要遵循的的价值观和行为准则。
医院文化决定着医院的内在凝聚力和病患吸引力，有利于提高员工工作绩效和病患满意度。
由于文化和观念是医院管理的基本理念，所以医院管理者在持续医院管理和医院长期发展的过程中，要贯彻医院文化,然后依据医院文化激发医院员工的向心力。
二、优化临床路径医院管理者提高医院各项工作效率的关键是优化临床路径，临床路径的优化需要改变传统临床路径的一些习惯。
首先，医院管理者应该打破职能习惯，提倡医务人员在对病患问诊和诊治时，应当文明用语，还有一定的关心。
还有，医院管理者还应当倡导科室之间、各部门之间的工作标准化，从而统一临床路径的标准化，使病患就诊简单化。
此外，管理者还应当引导医务人员在诊疗工作中还应当分轻重缓急，合理安排时间，从而有效地完成工作。
三、改善医疗质量从病患量的角度看，医院的医疗质量十分重要，对医院市场优势起着决定性的作用。
医院核心竞争力的形成要求医院合理利用医院的资源,那么医院需要不断学习、超越和创新医疗技术，从根本上改善医疗质量。
医院改善医疗质量有利于病患满意度的提高，进而增长医院的病患量，接着又利于医院核心竞争力的提高，让医院在医疗行业的竞争中有足够的优势。
四、健全医院管理制度权力和责任一直是医院管理中需要平衡的两个方面，使这两个方面处于平衡状态是医院管理者中需要解决的问题。
因此，医院管理者应当健全医院管理制度，让医院管理制度专业化。
团队精神是医院真正的核心竞争力
珠 ，而管理人 员就像一 条精美的项链 。在工作中要充 公发挥 班组每一个成 员特 长 ，让他们有 展示 自己才能 的 平 台 ，同 事 这 间彼 此 支 持 、 相 敬 如 宾 ，共 同 进 取 。 把个 人的 目标与科室 、医院共 同的 目标 合二为一 ，才 能 更 好 的 为 临 床 一 线 服 务 ，才 能 赢 取 更 多 的 “ 诚 顾 忠 客”—— 患者 。 ３ 、打 造 １ ＞２ 作科 室 。一个 团队学 习过程 就 ＋１ 协 是团队成 员思 想不断交流 、智慧之火花 不断 碰撞的过 程 。英 国作家消伯纳有一句名 言 ： “ 两个人 各 自拿一 个苹果 ，互相 交换 ，每人 仍然 只有一个苹果 ；两个人 各 自拥有一 个思想 ，互相 交换 ，每个人就拥有两 个思 想 ” 。 如 果 团 队 中 的 每 个 成 员 都 把 自 己掌 握 的 新 知 识 、新技 术、新思想拿 出来和 其他团队成 员分享 ，集 体的智慧势必大增 ，就会产生 １ ＞２ ＋１ 的效果 ，团队的 学习力就会于 大个人的学 习力 ，团队智商就会大大 高 于每个成 员的智商 ，整体大于部分之和。 给一个人一条鱼 肉色只能喂饱他一天 ；教会一个人 钓鱼 ，才能使他一辈子不会挨饿。 给人以鱼只能使他 “ 对了事情 ”，授人以渔 则可 做 以使 他 “ 以正确的 方法做事情” 。在 工作中用 自己的 行为 和 语 言 影 响 班 组 成 员 ，让 他 们 知 道 ，医 院 民 展 分 工越 来越 细 、市场竞 争越 来越激烈 ，单打 独斗的时代 已经过 去 ，合作变得越 来越 重要 。要使 医院 全体人 员 知道 只有树立为临床 、患者服务的思想 ，各科室互相 配 合 共 同 协 作 ，才 能 使 医 院 发 展 ，医 院 才 能在 激 烈 的 竞争 中处不败之地 ，才能更好的发 展。 ４ “ 任到 此 ，请 勿推 辞 ”是 美 国总统 杜鲁 门 、 责 的 座 右 铭 。 在 一 个 团 队 的 成 员 中 ， 总 会 有 个 别 人 抱 怨 ，在工 作中推三阻四 ，寻 找种各借 口为 自己开 脱 ， 对 这 个 别 的 不 能 最 大 限 度满 足 患 者 要 求 ，对 这 个 别 没 有激情 ，总是 推卸责任 ，不知 道 自我批评的人 ，对 不 服从上级指示 ，不能按期完 成 自己的本职工作 的人 ， 对 挑 三 拣 四 ，对 自 己医 院 、领 导 、 工 作 这 不 满 意 、 那 不满意人 ，最好 的救治 良方就是 大声坚定地告诉他 ： 让位 ，这是你 的工作。既然你选择 了这个职业 ，选择 了这 个岗位 ，就必 须接受它的全 部 ，如果你是一个清 洁 工 ，就有义 务忍 受垃圾的气味 ，不是去报怨这个气 味 ，而应该思考这是 自己的责任。 像翟胜飚所讲 ：医生真正接触患者能有多长时 间？ 面对责难 ，学会 内省一 下 自己：是否 自己的服务没有 做到位 ，是否我的服 务没有让患者得 到满 意。所以 ， 每 一 个 医 务 人 员都 应 该 懂 得 ：只 要 你 还 工 作 ，就 没 有 理 由不认真对待 工作 。 作者单位 ：广州市 红十字会医院
医院的核心竞争力名词解释
医院的核心竞争力名词解释医院是社会中非常重要的组织，它承载着人们对健康的追求和医疗服务的需求。
在市场竞争激烈的环境下，医院需要拥有一定的核心竞争力，以保持领先地位并吸引患者、医生和其他利益相关者的关注。
一、核心竞争力的意义医院的核心竞争力是指其在市场中相对于竞争对手所拥有的独特优势和特点，使其能够获得持续的竞争优势并获得更多的资源和回报。
核心竞争力也被称为竞争优势或竞争优势资源，体现了医院的战略定位和差异化优势。
二、医院的核心竞争力因素1. 医院管理与组织架构：医院的管理与组织架构是影响其核心竞争力的重要因素。
优秀的管理团队和科学的组织架构可以提高医疗服务的效率和质量，使医院具备持续的创新和改进能力。
2. 专业医疗技术：医疗技术是医院的重要核心竞争力之一。
具备领先的医疗技术和设备，可以提高医疗服务的质量和水平，吸引患者和医生的关注。
3. 优秀的医疗团队：医疗团队是医院的核心竞争力之一。
医院需要拥有高素质的医疗团队，包括医生、护士和其他医务人员。
他们的专业知识和技能可以提供卓越的医疗服务，增强医院的信誉和声誉。
4. 服务质量和患者体验：医院的服务质量和患者体验也是其核心竞争力的重要因素。
良好的服务质量和优质的患者体验可以提高医院的声誉，并吸引更多的患者选择医院就诊。
三、医院核心竞争力的建设1. 制定明确的战略定位：医院需要明确自己的战略定位，确定自己的核心竞争力方向。
例如，一些医院可以侧重于技术创新，成为医疗技术的领军者；而另一些医院则可以侧重于服务质量和患者体验，成为患者首选的医院。
2. 投入合适的资源：医院需要合理投入资源，以提高核心竞争力。
这包括招聘和培训高素质的医疗团队，引进领先的医疗技术和设备，优化管理模式和流程等。
3. 强化内部管理和信息化建设：医院可以通过强化内部管理，提高效率和效益。
此外，信息化建设也是提升核心竞争力的重要手段，包括电子病历系统的建设、医疗信息交流平台的建立等。
4. 建立良好的品牌形象：医院需要积极宣传和建立自己的品牌形象。
健康医疗行业核心竞争力
健康医疗行业核心竞争力随着人口老龄化和健康意识的提高，健康医疗行业变得越发重要。
保持和提升核心竞争力对于行业参与者来说至关重要。
本文将探讨健康医疗行业的几个核心竞争力因素。
1. 卓越的医疗技术健康医疗行业核心竞争力的首要因素是卓越的医疗技术。
当今医疗技术的进步为患者提供了更准确、安全和有效的治疗方法。
拥有最新的医疗技术设备和技术团队的医疗机构在市场竞争中具有明显的优势。
2. 独特的医疗服务独特的医疗服务也是健康医疗行业核心竞争力的重要组成部分。
医疗机构应该提供个性化的医疗服务，满足患者不同的需求和期望。
同时，提供方便、迅速和全面的医疗服务也是具有竞争力的关键。
3. 高素质的医疗团队医疗团队的素质对于提供高质量的医疗服务至关重要。
具有丰富经验和专业知识的医生、护士和其他医疗专业人员能够提供安全、可靠的医疗服务。
医疗机构应该关注医疗团队的培训和发展，以确保他们能够跟上最新的医学进展。
4. 良好的医疗管理和运营良好的医疗管理和运营是健康医疗行业核心竞争力的重要保障。
有效的管理和运营可以提高医疗机构的效率和服务质量。
医疗机构应该注重内部流程的优化，提高工作效率，同时提供及时反馈和持续改进的机制。
5. 强大的研发能力具备强大的研发能力可以帮助健康医疗行业保持竞争优势。
投资于医学研究和创新技术的开发，有助于推动行业的发展和进步。
医疗机构应该积极参与研发活动，并与学术界和行业合作，共同推动医学科技的市场应用。
结论健康医疗行业核心竞争力的提升需要注意医疗技术、医疗服务、医疗团队、医疗管理和运营以及研发能力等方面。
通过不断提升这些核心竞争力因素，健康医疗行业能够更好地满足患者需求，保持市场竞争力，实现可持续发展。
重点加强学科建设，提升医院核心竞争力
重点加强学科建设，提升医院核心竞争力1.简阳市人民医院重点专科建设办公室四川简阳 6414002.简阳市人民医院科技部，四川简阳641400摘要：伴随医疗水平不断提升，社会改革不断深化，我国医院市场竞争不断激烈，为实现高质量可持续发展目标，必须要加强自身学科建设。
本文通过以简阳市人民医院为例，具体阐述学科建设与医院核心竞争力二者关系，分析其相关学科建设具体措施，希望为后续相关工作人员提供参考和借鉴。
关键词：学科建设；医院；核心竞争力引言随着我国社会经济不断深化改革，医疗卫生体制改革也随之不断深入，尤其是在医疗保险制度日益完善的当下，大型医院不断面临医疗市场激励竞争和严峻挑战。
因此在这种情况下医院如何提升自身核心竞争力，成为每个医院现阶段迫切需要的研究课题。
为满足实现高质量可持续发展目标的各种需求，我院坚持加强建设优秀、特色综合学科，同时把其作为医院战略性建设任务，以此来提升当前我国核心竞争力。
一、我院学科建设及医院核心竞争力（一）简阳市人民医院概述简阳市人民医院始建于1939年，是一所集医疗、教学、科研、急救、预防保健、康复于一体的三级甲等综合医院，国家卫健委首批达到县级医院综合服务能力推荐标准的县级医院和纳入国家千县工程的县级医院，也是国家住院医师规范化培训18个专业基地。
截止2022年我院占地面积3.39万㎡、总资产14.23亿；设临床科室40个、医技科室9个。
有院士（专家）工作站1个；省级重点专科4个；市级医学重点学科（专科）13个；市级临床重点专科1个、县级临床重点专科5个。
在岗职工2700余人，其中高级职称332人，硕士生导师12人，博硕人员共有200余人。
四川省卫健委有突出贡献中青年专家2人；天府万人计划--天府名医1人；四川省卫健委学术技术带头人6人、学术技术带头人后备人选3人；成都市卫健委学术技术带头人后备人选2人；四川省有突出贡献优秀专家2人。
（二）医院核心竞争力核心竞争力最初是由美国罗哈德和哈默提出，是指在单位企业中自身具有但其它竞争对手不具有的某种优势，并且能够帮助其长期发展中保持稳定性与持续性。
如何提升护士的专业能力和核心竞争力
如何提升护士的专业能力和核心竞争力在医疗体系中，护士是不可或缺的重要力量。
他们不仅要为患者提供直接的护理服务，还要在医疗团队中发挥协调和支持的作用。
因此，提升护士的专业能力和核心竞争力，对于提高医疗质量、改善患者体验以及促进护理事业的发展都具有至关重要的意义。
一、持续学习与教育持续学习是提升护士专业能力的基础。
随着医学知识和技术的不断更新，护士需要保持学习的热情和积极性。
首先，鼓励护士参加各类在职培训课程和学术讲座。
这些活动通常由专业的医疗机构或学术组织举办，涵盖了最新的护理理论、技术和实践经验。
通过参加这些培训和讲座，护士能够及时了解行业的最新动态，掌握先进的护理方法。
其次，支持护士攻读更高层次的学位。
例如，护理学本科、硕士甚至博士学位。
这不仅能够提升护士的专业知识水平，还能培养他们的科研能力和创新思维。
再者，利用在线学习资源也是一个重要的途径。
如今，互联网上有丰富的护理学习平台和课程，护士可以根据自己的时间和需求进行自主学习。
二、实践经验的积累实践是检验和提升护士专业能力的关键环节。
医院应为护士提供丰富多样的实践机会，包括不同科室的轮转、参与复杂病例的护理等。
通过在不同科室的工作经历，护士可以熟悉各种疾病的护理特点和流程，拓宽自己的专业视野。
同时，建立导师制度，让经验丰富的护士指导新入职的护士。
导师可以传授自己的实践经验和技巧，帮助新护士更快地适应工作环境，提高护理水平。
此外，鼓励护士积极参与临床研究和质量改进项目。
这有助于他们将理论知识应用于实际工作中，培养解决问题的能力和创新精神。
三、提升沟通与协作能力良好的沟通与协作能力是护士核心竞争力的重要组成部分。
护士需要与患者及其家属进行有效的沟通，了解他们的需求和关切，提供心理支持和健康教育。
这要求护士具备良好的倾听技巧、表达能力和同理心，能够用通俗易懂的语言向患者解释病情和治疗方案。
在医疗团队中，护士要与医生、药师、技师等密切协作。
因此，培养团队合作精神和沟通协调能力至关重要。
有效提升检验科核心竞争力的6大关键！
有效提升检验科核心竞争力的 6大关键！一、转变旧的思维模式，将检验与临床紧密结合调查发现，许多医生在临床中会根据自己的经验进行诊断而不喜欢借助实验化验结果，而有些患者又害怕检查，不想花钱，这些都会使得治疗效果受到影响，甚至会危及患者的身体健康。
检验科是新时代发展起来的新兴学科，近年来虽然得到一定发展，但仍有很多医院及患者对此不重视，对其认知也有所偏颇，尤其是在发展较落后的乡镇地区，不仅检验设备落后，检验人员的专业技术也十分有限，使得医生即使想要开具化验单也无法实现。
除此之外，越来越繁琐的检验项目与先进的检验仪器也给医生带来了不小的挑战，尤其是新型仪器，即使是专业的检验科医生都需要培训学习才能掌握，更遑论临床医生，而且先进的仪器也会需要更好的费用，加之在大多数医生的认知中，检验并没有那么重要，这种种因素导致检验科多年来的发展始终处于被动状态。
要想解决上述问题，我们首先需要转变旧的思维模式，认识到检验的重要性，尤其是对于患者，要大力宣传使其正确看待检验，认识到检验是后续开展治疗的前提，也是进一步保障治疗效果的关键，而如果不接受检验直接采取治疗，不但有很高概率出现漏诊、误诊现象，严重还会危及患者生命。
除此之外还有一种现象，有些医生在遇到检验报告与临床症状不符时，便会下意识觉得是检验失误，这就使得检验科与临床常常发生矛盾，对此，我们不仅需要加强临床医生与患者对检验的认识，还要加强检验人员的临床服务意识，加强检验与临床之间的联系，激发两边工作人员的主观能动性。
只有检验更加贴近临床，更加走进患者，才能更好的促进检验科发展。
二、加强检验科内部的质量管理由于检验科工作质量的高低将直接影响医院临床工作，因此，加强检验科内部质量管理尤为重要，针对检验科所涉及的样本采集、核对、运送、检测、保存以及后续检验单的登记和签发等环节，只有做好各环节之间的管理与衔接工作，才能更好的提升工作质量。
对此，我们可以首先建立工作制度与操作流程规范检验科工作人员的日常工作，然后成立质控小组加强监督，确保各种质量管理措施能够落到实处，由于部分检验人员还缺乏质量管控意识，也没有认识到遵守制度与流程的重要性，一味的追求完成结果而忽略过程，像是许多患者不知晓样本采集与保存的方式，常会使得样本质量下降，甚至完全失去检验功效，而检验人员会为了尽快给出结果而不让患者再次采集样本，这样很容易使得检验结果缺乏准确性，又像是尿常规检验的结果报告上只有简单的结果告知而没有镜检结果，大便检验也多没有多处采样渠道，只能是随便挑一点，而这些情况无不影响着检验结果，只有做好内部质量管理工作，积极改进相关环节的操作流程及步骤，加强监管，同时加强日常对检验器具的保养，才能为临床提供更好、更准确的检验报告。
新形势下如何提升医院的竞争能力
新形势下如何提升医院的竞争能力标签：新形势；提升；医院竞争力当前医疗市场的竞争日趋激烈，医院要想在竞争中胜出，必须更新观念，创新经营，全力打造核心竞争力，要及早克服传统经营模式的约束，进行市场化运作，逐步建立充满生机和活力的市场经营管理机制，不断提高医院的综合发展实力。
1医疗质量管理创新创新是医院发展的动力和打造核心竞争力的关键。
质量管理创新关键是在精神、观念和措施上的创新。
要有敢冒风险、勇于开拓、敢闯新路的精神，要倡导人性化服务理念，坚持以患者为中心，患者至上，一切服务为了患者满意，要把这个观念扎根于每位医务人员心中，变为自觉行动。
要主动服务、亲情服务，处处关爱患者，为患者提供便利、优质、人性化的服务［1］。
医疗质量创新必须抓好以下工作：（1）苦练内功，自我充实。
要抓好在职培训和业务骨干的进修深造，及时学习新的医学知识，掌握新的医疗技能，全面提高医务人员的技术水平，为医疗质量管理把好技术关；（2）要瞄准医疗市场创新特色专科，打造品牌。
建设院有特色、科有专科、人有专长的特色医院，增加市场竞争力；（3）建立健全各项医疗管理制度和操作规范。
在管理上有章可循，狠抓落实到位、奖罚到位；（4）加大质量监督力度。
医院要建立质量控制小组和切实可行的质量控制规章制度，制定详细的考评细则，包括病历书写、医疗护理记录、医患沟通记录等，每个月进行检查并与科室和个人的收入挂钩。
编制医疗纠纷和事故防范预案；（5）建立质量管理激励和约束机制。
在质量考核中除正常工作质量评定外，要重点考核诊断和治疗是否正确、全面、及时，是否存在误诊、漏诊和不合理用药，是否存在违反医疗护理管理制度和操作规范，是否存在差错，根据医务人员的工作任务、工作质量、医德医风、患者及家属的满意度等方面的考核指标建立相应的激励与约束机制，与个人的晋职、聘用、工资、奖金挂钩，奖优罚劣［2，3］。
2服务艺术创新“以患者为中心”的优质服务必须满足患者的合理要求，使患者和家属满意，患者来医院看病，要求得到“及时、方便、放心、安全、有效”的优质服务，患者才会满意。
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如何打造医院核心竞争力
比较优势≠竞争力
核心竞争力是竞争优势的源泉，但并不 是所有的竞争优势都是核心竞争力。比较优 势与持续竞争优势（核心竞争力）有区别。 比较优势是一种外在的能力，而核心竞争力 是一种内在的能力，是基于组织（人）的运 作能力。核心竞争力这一概念在中国的混乱， 是概念被表面化简单化了，根本在于一个非 常重要而又被忽视了的问题。
忠信如丘者焉，不如丘之好学也。”
• 西汉的刘向运用这一思想指出：“十步之泽，必有 芳草；十室之邑，必有忠士”。
• 东汉的王符也曾有类似的论述：“十步之间，必有
茂草；十室之邑，必有俊士。”
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如何打造医院核心竞争力
选才思路要正确
中央关于人才战略的决定，认为人才并不匮乏， 人才是集中群体的智慧。因此，人才不能盯住某一 个人，也不能认为凡是引进者都是人才，要引进一 批、培养一批、稳定一批。对人才要有宽容、包容 心，不要要求十全十美。
核心竞争力，也有大小之分，如是区 域性、全国性、世界性，这要根据医院级 别、行业地位区域，但大小医院都应当培 养核心竞争力（行业区域内），因为有了 它就有了市场地位，就有了社会经济效益。 就有了发展的后劲，医院就有凝聚力、向 心力，心理上有信心、有自尊。
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如何打造医院核心竞争力
辐射性及影响力
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如何打造医院核心竞争力
人才的考核
• 诸葛亮提出七种观察人的方法：
1.问之以是非而观其智；2.穷之以辞辩而观其变；
3.咨之以计谋而观其识；4.告之以祸难而观其勇；
5.醉之以酒而观其性； 6.临之以利而观其廉；
7.期之以事而观其信；
• 美国约卡普工程师认为：
1.询问识别对象是否具备某种创造才能，然后察看 和考核他所提供的论文、论著，不但要了解其数量、 质量，同时要考察其选题的角度和技巧。
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如何打造医院核心竞争力
稀有而难以模仿
一旦形成力就成为一种无形的资源， 潜在着巨大能力的物资，而这种物资又是 无形的，它的潜力无限巨大，并且一旦形 成优势，易守难攻。相反，如果只是一项 一般性的技术（你有我也有）则难守易攻。 所以人们都强调核心竞争力，有人把它理 解成单项技术，那是肤浅的。
核心专业项目
骨干专业、核心技术、学科带头人及团队， 对医院的核心科室，主要靠合理的结构、机 制，不要寄托某个人，要强调团队作用，群 体意识，关注点不是某项具体的技术而是整 个系统，从技术服务、理念、学术、文化、 协调等入手。
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如何打造医院核心竞争力
外在变量
主要包括核心的市场、服务群体，如本 区域或区域外、普通群体、高端群体等。这 些年各医院妇婴专业发展快，这是由于生活 水平提高，优生优育受重视，家庭中舍得花 钱；相反，癫痫病、精神病以贫穷群体为主， 效益差；康复、按摩以富裕群体为主。确定 了对象就确定了核心市场。
核心竞争力一旦形成对内对外和四周 都有辐射作用，如对内部一个好的项目， 可带动许多专业，如肾内强，则检验、病 理、肾外科、制药、透析、心内等都会有 促进，独特性越强、辐射面越大，影响力 越广，社会经济效益越向上。
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如何打造医院核心竞争力
知识独有性
一旦形成了优势，达到核心竞争力的 程度，将会成为价值趋向、行为习惯、一 种文化，对外人来讲会产生神秘的崇拜信 任感，使信誉度提高，不信任度和风险性 降低。这与人们的心理及认识的趋向性有 关（宋拜圣贤），向往神秘。
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三、竞争优势的保持
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如何打造医院核心竞争力
不可模仿
建立一整套不让别人模仿的机制、程序， 特别是模糊性指标，如文化、习惯、行为方 面的，技术之外的东西、细节入手，核心技 术要适度保密、限制外传，细节越模糊，对 方越不易察觉和重视，所以越学不会。
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如何打造医院核心竞争力
差异性≠竞争力
竞争力的本质内涵是与同行有别的“差 异性”的核心价值。此说不甚准确、精当， 一个医院之所以能胜过别人，最本质的东西 是它给了顾客更大、更多、更优越的实惠-消费者剩余。这是核心竞争力的本质内涵。 同医院之间在质量、服务、价位、品牌的差 异性，只能是这一本质内涵的外在表现。
如何打造医院核心竞争 力
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2020/11/16
如何打造医院核心竞争力
一、概 述
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如何打造医院核心竞争力
概念
严格说来是指在同行业中别人基本无法 取代的、特有的、具有明显优势并且在一 定时限内难以模仿的能力。一般具有五个 特征：知识性、价值性、独特性，稀少而 难以模仿，独家占有，辐射性和动态性。
诸葛亮认为“治国之道，务在举贤”；“中益者莫 大于进人。”他在《出师表》中明确指出，“近贤 臣，远小人乃先汉而兴隆也，亲小人远贤臣，后汉 而倾颓也。”只有“进用贤良，退去贪儒”才会 “企之国理，众贤云集”。
欧阳修《欧阳文忠公集》中有“为政之本在于任 贤”、“为政得人所以安，任其非人遂至祸辞。”
• 举才不论亲疏
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如何打造医院核心竞争力
核心理念
核心员工确立之后，理念就成为决定因 素，主要包括这部分人的责任感、工作态度， 确立的目标、伦理观、价值观，向心力、凝 聚力、执行力、影响力，这部分人的 影 响面广、影响力大，对核心竞争力的养成具 关键性的示范作用。
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如何打造医院核心竞争力
如何打造医院核心竞争力
以人为本流于口头
以人为本是科学发展观的核心，是医院最 重要的文化理念，是核心竞争力的灵魂--医 院核心价值观的最后的“人格表达”。关心 人、爱护人、尊重人，因为人是“最活跃的 生产要素”，人是生产力的核心要素，调动 了人的积极性，就调动了生产力。
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如何打造医院核心竞争力
2.要考察其想象力。3.要了解其个性倾向和兴趣爱 好。4.要深入到专业领域，了解其对专业的理解认 识程度。
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如何打造医院核心竞争力
思维素质对某些学术问题的认识，创造性的思维 能力，如丰富的想象力，和创新意示。
个性倾向和兴趣爱好，对医学人才来讲，性格内向、 情绪稳定、有同情心，责任感、善于团结和关 心他人者，可能更适全于做医生。兴趣广泛的 人，往往知识面较宽，思维比较活跃，在具体 事情面前，容易举一反三，这种人做一个部门 的领导可能比较合适。
通常泛指较大的市场份额，明显的优 势，综合实力，社会的公信力、信誉度。
总之是一个医院有别于其它医院突出 的竞争优势和无法超越的品牌。
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要素
同等医院核心竞争力虽然是医院整体 实力的表现，是综合素质，但是概括起来 主要体现在8个方面：
1、历史（无法改变，属于客观要 素）；2、规模；3、人才；4、领导； 5、质量；6、文化；7、管理；8、 设备。
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不断结构调整
一旦形成优势，不要只想保优势，而不 设法再创优势，要从结构入手，让程序更简 化，人员的积极性更好发挥，不要肥胖、臃 肿，要减负轻身。
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四、培育竞争力中的 认识误区
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设备≠竞争力
竞争只有第一
竞争就是我胜你败，我冠军你亚军。 所以在确定竞争目标时，首先就是要立 足第一。当你分析清楚竞争对象时，要 把对方的优势和劣势弄清楚，找到突破 点，在选择人才时，要能够在各方面竞 争过对方。或者确立一个策略来战胜对 方。无论是一个专科或者是一项技术， 在市场竞争的情况下，只有第一，没有 第二。如果甘愿处于第二位就不能叫做 竞争。
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竞争力的指标
业绩：包括经济指标、专业指标（床位数、 业务项目）、科研指标、论文指数。
社会地位：当地的知名度、信誉度，同行的 依赖度等。
人才：社会知名度、同行评价、职称级别、 学术地位
无形资产（文化）
质量和设备
内部运作管理
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行业地位
二、竞争力内外变量
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内在变量
医院的竞争力由内外两大结构变量因 素决定，内在变量起着主导作用，内在变 量的核心是人（核心员工），医院的骨干 队伍占全院总人数的20--30%，完成担负 着80--90%的主要任务，创造80%的价值 利润，这种人是主要的内在驱动力，选得 准，凝聚力强，精神状态好。
专业素质，了解其对专业的理解认识程度。对一 些比较关于引经据典，不大表达自己见解与判 断的人，一般而言，这种人智商较高，但不一 定能够承担起创造性较高的责任。后者所需要 的是有自己独立的见解，勇于实干，不轻易的 轻信别人者。
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困惑与不平
目前，在大多数医院里都存在着院长感到缺乏
人才，而医生感到怀才不遇，这种现象说明：领导
在人才观念上存在的各种复杂的心理。也说明用人
之道的艰难。这种现象古今有之。
• 吕不韦认为贤主的职责要“劳于求人，而佚于治 事”； “得十良马，不如得一伯乐”。
• 孔子认为“人为贵”，同时感叹“人才难得”。主 张“尊贤而容众，嘉善而矜不能”，还提出奉贤交 士，“居是邦也，事其大夫之贤者，友其士之仁 者”。《论语》中曾这样指出：“十室之邑，必有
• 用其才而不求全
• 因材施教实践培养
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