飞利浦营销渠道模式分析

飞利浦营销渠道模式分析

营销优势正在与成本优势一起成为未来中国家电产业发展的双重推动力

欧洲最大的消费类电子制造商飞利浦日前传出将与康佳和创维进行资本合作、并与康佳进行营销网络深度整合的传言。这表明，飞利浦彩电已经交由TCL 构建并维护两年多的销售网络在部分地区面临变数。

事实上，不仅是彩电，整个飞利浦在中国的销售网络也将发生变化。今年第四次访华的飞利浦全球总裁柯慈雷宣布，自9月14日开始的飞利浦全球营销计划将着力把品牌知名度变成用户喜爱度，借以增加企业销售业绩。柯慈雷认为，这次调整是一次从生产制造型向市场引导型的全面转型。他说，飞利浦此番“要把重点放在营销”。

有迹象表明，营销优势正在与成本优势一起成为未来中国家电产业发展的双重推动力。在此之前，对中国作为世界工厂的关注在某种程度上掩盖了中国家电独当一面的营销优势。

上游变则渠道变

中外企业在营销网络上的合作通常不是孤立的，它往往伴生着资本和生产等层面的多重合作。正是在原材料采购、OEM加工、技术合作等多重合作的前提下，这种渠道共享才会有基础。这暗示着，只有参与产业调整才可能参与营销网络的变革。这也是目前所有“借道”中国渠道的外资品牌的共同点。

这之中甚至还伴随着资本层面的合作。事实上，在TCL和飞利浦的渠道合作背后，一直隐含着资本的合作。虽然飞利浦只拥有TCL的少量股权，但是在双方的渠道合作中，作为股东的飞利浦绝不仅是一个“借道者”。

“TCL是飞利浦半导体在中国最大的采购商，同时也是飞利浦最大的OEM提供商。此外在DVD方面我们的合作也很多。”TCL多元品牌销售事业部销售中心总经理郭晓林说。他认为，营销渠道的合作仅仅是“冰山一角”，双方在背后的广泛合作是前者的基础。

一直以来，飞利浦的家电产品在中国市场都没有上佳表现。2002年，它将

广西、贵州、江西、安徽和山西5个省区的彩电销售全部交给TCL。2003年，这项渠道分销合作拓展到了10个省区。

2003年9月，松下采取同样的方式加入了TCL的分销渠道。早在2002年4月，TCL就与松下就关键零部件的采购、借用TCL渠道、进行OEM与ODM生产与引进AV视频产品的尖端技术进行了合作。

TCL多元品牌销售商业部副总经理戴凯说：“我们能证明自己是专业分销领域中最经济高效的网络。”他透露，目前还有一家欧洲家电品牌希望进入TCL 的分销领域。

TCL的这两项渠道合作都来自于上、下游多重关系的整合，基本没有孤立出来独立盈利的可能。TCL也没有把盈利当作分销的绝对目标。郭晓林说：“我们是在不亏损的前提下实现销量的最大化。”戴凯也承认，虽然TCL营销网络的专业分销能力已经得到检验，但是独立的分销盈利模式还在探索之中。

换句话说，如果飞利浦的营销渠道发生了变化，就一定意味着上游资源的合作关系也发生了变化。

飞利浦淡出传统家电业

一个不争的事实是，飞利浦正在淡出传统家电业。9月以来，飞利浦将原来的家电与小家电两个部门合并为一个时尚生活部门。时尚生活与医疗保健、核心技术成为飞利浦重新划分的三大主营领域。

最重要的转变来自传统显像管彩电（CRT彩电）的制造。2002年，飞利浦的最后一条CRT彩电生产线转移到中国市场，而它交给TCL销售的主要产品也是CRT彩电。

这并不是飞利浦一家的选择。今年6月，夏普中国基地宣布全面停产CRT 彩电，成为首家在中国全面淘汰CRT彩电的企业。此前在2003年底，夏普已经停止了CRT彩电在巴塞罗那工厂的生产，墨西哥工厂的生产也将在今年停止。夏普的计划是在2005年上半年之前停止它的CRT彩电在全球的生产与销售。索尼也计划在今年年底之前停止在日本国内CRT彩电的生产。

作为CRT彩电销售和生产的最大国，中国正在成为众多外国品牌转移过时的生产线和产品的接收者。在TCL与汤姆逊的合作中，汤姆逊也将遭受亏损的CRT 彩电业务全部转给了TCL。

但飞利浦否认了这种说法。“飞利浦不会退出CRT彩电领域，退出是很愚蠢的行为。”飞利浦集团执行副总裁杜德雷在接受媒体采访时说，“全球1亿至1.2亿台的CRT彩电市场，我们有10％至12％的市场份额，为什么要退出呢？”杜德雷认为，CRT彩电总有一天会消亡，“但目前还谈不上”。

有人认为，这一天到来的时候是5年之后。但是在接下来的5年里，飞利浦还可以采用另一种方式参与到CRT彩电市场之中，那就是OEM。飞利浦80％的消费电子产品都以OEM形式生产，TCL在彩电和DVD领域是飞利浦主要的制造商。这使飞利浦在CRT彩电上感受不到太大的压力，因为连CRT彩电的部分销售也由TCL完成。

显然，TCL这张值得骄傲的营销网络却要受制于人，别人给什么产品就卖什么产品。这也是目前营销网络在多品牌经营中碰到的最大软肋。

营销渠道的变革

今年第二季度以来，各个外国品牌纷纷退出CRT彩电市场的战略选择同时导致了一场营销网络上的变革。就是这些来自网络的变革，使借助外力的飞利浦渠道营销出现变数。

合作之初，飞利浦看中的是TCL营销网络的含金量和执行能力。当时TCL

在全国设立了5个区域管理中心、27家分公司、170个经营部与数万个销售网点，客户群遍布全国所有地级市和3000多个县、乡、镇。通过以IT网络技术为支撑的营销网络，TCL公司总部能在24小时内就能掌握所有的进、销、存的变化。这一切都符合按照国际惯例行事的飞利浦对营销网络的把握习惯。

此外，在国内家电制造商中，TCL多元化的步子迈得较快，物流基础和网络配套在国内都是领先的。这使得飞利浦借力国内品牌营销网络获得成本优势的意图成为可能。

但问题并不这么简单。

来自北京中怡康时代市场研究公司的统计数据显示，在交给TCL销售的10个省区，飞利浦的销售额同比增长的确达到50％以上，但是要考虑到它的基数本来就很低，50％的增长就绝对数字而言算不得什么。

事实上，外国品牌的市场占有率正在逐渐上升，一度由国产品牌主宰的竞争格局变成了国内外品牌的正面交锋。来自北京中怡康时代市场研究公司的数据表