浅谈建筑企业管理模式
浅谈建筑施工企业项目经营管理
浅谈建筑施工企业项目经营管理建筑施工企业项目经营管理是指在建筑施工项目过程中，对项目的组织、协调、控制等工作的管理活动。
在建筑施工项目中，项目经营管理不仅直接影响着项目的进度、质量和成本，也影响着企业的发展和长远利益。
建筑施工企业项目经营管理的重要性不言而喻。
本文将从项目立项、计划编制、组织实施、控制和总结反馈等方面来浅谈建筑施工企业项目经营管理。
一、项目立项项目立项是建筑施工企业项目经营管理的第一步。
在项目立项阶段，企业需要对项目的市场前景、技术可行性、资源支持等进行全面的分析和评估，制定项目投资决策与时间表，确定项目的目标、任务和要求，并对项目的可行性进行评估。
通过项目立项阶段的工作，企业可以明确项目的需求和目标，为后续的项目实施和管理奠定基础。
二、计划编制计划编制是项目经营管理中的重要环节。
在项目计划编制阶段，企业需要对项目的施工周期、各项资源的需求、成本预算等进行详细的规划和安排，制定项目的整体计划和各项子计划，并确定项目实施的流程和方法。
项目的计划编制工作不仅可以为项目提供全面的指导和保障，也可以为项目的进度和质量管理提供指导和保障。
三、组织实施组织实施是项目经营管理的关键环节。
在项目实施阶段，企业需要对项目的各项工作进行全面的组织和调度，科学合理地安排各项资源，协调各方的利益关系，确保项目按计划、按要求地进行。
在组织实施阶段，企业需要加强对项目的动态管理，及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目的进度和质量。
四、控制控制是项目经营管理的重要保障。
在项目控制阶段，企业需要对项目的进度、质量、安全、成本等方面进行全面的监控和审查，采取一系列的措施和手段，确保项目目标和任务的完成。
企业还需要建立健全的监控和反馈机制，及时掌握项目的实时信息，为决策提供依据。
五、总结反馈总结反馈是项目经营管理的重要环节。
在项目结束后，企业需要对项目的全过程进行总结和评估，分析项目的成绩和不足，总结项目的经验和教训，为今后的项目实施提供借鉴和参考。
浅谈建筑企业管理模式
浅谈建筑企业管理模式施工企业项目管理模式及其信息化发展水平的关系，分析集约化管理模式与分散式管理模式的利弊，提出在住房与城乡建设部信息化标准的引导下，信息化发展水平提高后，企业应当选择集约化管理模式以应对全球化的市场竞争对建设施工企业的要求。
目前全球经济一体化趋势使国际建筑承包商、国有企业、国内民营企业同台竞争，企业之间的竞争程度愈来愈激烈。
项目的规模越来越大，资金风险相应提高；中标价格越来越低,原材料、工人成本不断上涨，利润持续走低；工程的管理越来越复杂，稍有不慎,极易造成亏损。
从最近几年的投标情况来看,低价位竞争情况越来越突出，多数中标项目均为保本价格，亏本竞标的现象也时有发生。
建筑施工企业作为项目导向型企业，工程项目是建筑企业基本管理单元。
在当今信息社会飞速发展的情况下,施工企业只有以项目管理为核心，选择适合企业发展的项目管理模式，充分利用信息技术，加强企业的管理，才能应对市场的挑战。
1施工企业项目管理模式目前的施工企业项目管理模式主要分为两种:一种是从项目的角度出发，项目部管理自己的项目，即分散式管理模式，或称为“项目经理管理项目”;一种是从公司的角度出发,公司管理多个项目，即集约化管理模式，或称为“公司法人管理项目”。
我国的企业大部分采用分散式管理模式，美国的企业普遍采用的是集约化管理模式.1.1分散式管理模式分散式管理模式是一种传统工程项目管理方式。
在分散式管理模式中，项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。
具体实施方式为企业或工程承包商拿到工程后,任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用。
这种管理模式管理层次少，对企业信息化要求不高，单机作业甚至手工记账也可以实现，在信息化方面无需投人.但是，由于工程建设项目承包合同是业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。
浅谈建筑企业资金管理模式
浅谈建筑企业资金管理模式丁意龙摘要：随着我国建筑业耳快速发展，建筑行业市场竞争越来越激烈，建筑企业的资金问题也日益明显，企业应当对自身资金管理现状进行分析，采取积极的应对措施，选择合适的资金集中管理模式，建立完善的资金管理体系，以提升企业管理水平，实现对资源的最优化配置，从而提高建筑企业核心竞争力。
关键词：建筑企业；资金集中；集团管理随着我国建筑行业的迅速发展，产业规模的不断扩大，同时建设项目一般存在工期较长、资金投入规模大、施工技术要求高等特点，建筑行业的竞争日趋激烈，建筑企业的资金问题也日益明显，建立完善的资金管理体系有助于提升企业管理水平，实现对资源的最优化配置，从而提高建筑企业核心竞争力。
一、建筑企业资金管理的现状建筑企业一般采用多级管理组织架构，在总部下设分子公司，在分子公司下设项目部,大多下设的分子公司可进行自主经营、独立核算，大多企业对项目普遍采用内部责任承包制，各分子公司自行对项目所需资金负责，有些项目回款快,则资金存在沉淀现象，有些项目回款慢，则需分子公司融资输血。
这样的宽松管理方式，无法对企业的整体资金进行规划，会增加企业资金成本，如果业主方不能准时支付工程款，导致垫资难以收回，则企业的资金链会受到影响。
（-）未进行预算管理或预算管理流于形式预算管理可以使企业各级管理者对未来的经营活动和信息进行充分、全面的预测和筹划，使管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，做岀最合理的资金决策。
由于大多建筑企业使用以收定支的被动管理模式，资金计划仅停留在分项目统计收支的层次,没有进行分子公司层面的资金管理分析,则无法上升到集团层面的全局资金筹划。
由于没有进行有效的预算管理，信息无法得到横向、纵向的充分沟通，核心的资金分配权力基本由各项目经理掌握，资金支付有较多主观性，财务部只能作为合规程序的执行者而无法提供分析决算信息。
（-）内控制度不完善或执行不到位内部控制是保证资金使用效率，保障资金安全的重要措施，目前仍有许多建筑施工企业没有建立完善的内部控制体系，有些虽然制定了内控制度，却无法有效的执行。
浅谈EPC模式的优势
浅谈EPC模式的优势近年来，我国建筑业在国家发展进入“新常态”的背景下，寻求改革突破，进一步推进工程总承包模式。
其中，EPC管理模式被明确规范化和推广，成为建筑业发展的重要方向之一。
EPC管理模式是指设计-采购-施工一条龙，工程总承包全面负责承包工程的质量、安全、工期、造价等。
在这种模式下，整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行，通常采用固定总价合同。
通过协同作战，能够培养设计方案与施工工艺相协调配合的能力。
EPC模式的优势在于，它能够提高工程建设的效率和质量，降低工程风险和成本。
首先，EPC模式能够实现设计、采购、施工等环节的协同作战，避免了各环节之间的信息不对称和沟通不畅的问题。
其次，EPC模式能够形成相互配合的统一的有机体，实现工程项目的整体构思和全面安排，从而提高工程质量和效率。
再次，EPC模式采用固定总价合同，能够降低工程成本和风险，避免了工程变更和索赔等问题的出现。
总之，EPC管理模式是建筑业发展的重要方向之一，具有提高工程建设效率和质量、降低工程风险和成本等优势。
在未来的发展中，我们需要进一步推广和应用EPC模式，加强工程总承包人才队伍建设，培育一批具有先进管理技术和国际竞争力的总承包企业，推动建筑业的持续健康发展。
EPC模式相较于传统的设计和施工分开管理模式，具有更多优势。
首先，EPC模式下招标程序合为一体，合同关系简单，招标成本大幅减少。
特别是在国家大力推行的PPP模式中，投资人与EPC总承包商一体化招标的模式更容易被接受。
其次，固定总价合同有利于控制总投资。
通过强化项目前期工作，提高项目可行性研究和初步设计深度，可实现对投资总价的控制，省去索赔及费用增加，项目最终价格及工期要求的实现具有更大的确定性。
第三，EPC承包商承担了设计、采购、施工的全部责任，即称单一责任。
合同责任界面清晰、明确，避免了传统模式中设计、施工责任不清导致的扯皮。
第四，EPC模式有利于提高工程建设质量和效益。
浅谈新形势下建筑企业如何加强经营管理及创新
浅谈新形势下建筑企业如何加强经营管理及创新作者：叶丽来源：《装饰装修天地》2020年第15期摘; ; 要：本篇文章首先对建筑企业经营管理创新的意义进行阐述，从经营管理理念落后、成本管理方法单一、企业安全管理松懈三个方面，对建筑企业经营管理存在的问题进行解析，并根据分析结果，提出新形势下建筑企业加强经营管管理创新对策。
关键词：新形势;建筑企业;经营管理1; 前言随着国家经济实力不断提高，带动我国社會经济更好发展，实现人们生活品质改变。
因为消费水平不断增长，人们消费方式发生了变化，给各个领域运营发展提供条件。
尤其是建筑企业，随着其朝着国际化接轨，竞争压力增加。
对于建筑企业来说，其面临的竞争压力除了技术竞争之外，还展现在经营竞争场上，给建筑企业经营管理提出了考验。
建筑企业为了能够在市场中稳定发展，与时代同发展，需要对现有经营管理模式进行改革创新，提高企业经营管理水平，给企业创造更多竞争机遇，实现建筑企业稳定发展。
2; 建筑企业经营管理创新的意义创新是促进企业运营发展的关键，从建筑企业创新角度来说，其中包含技术创新、体系创新、经营管理创新等。
其中，技术创新能够减少建筑企业在运营生产中不必要的成本支出，提高运营生产效益和效率。
对于体系创新，可以梳理企业管理流程，优化运营管理体系，缺少体系缺失带来的影响[1]。
而经营管理创新则是保障企业稳定运行的重要举措，是实现企业经济效益快速增长的关键。
所以，加强经营管理创新，对建筑企业运营发展有着重要意义。
3; 建筑企业经营管理存在的问题3.1; 经营管理理念落后随着建筑市场朝着全球化经营方向发展，给建筑企业提供了诸多海外交易机会，有效开拓建筑企业国际市场，具有广阔的发展前景。
在当前市场竞争背景下，建筑企业要想实现稳定发展，需要抓住发展机遇，乘胜追击，让企业经营管理水平进一步提高，规范企业经营管理，增强企业经营实力，给建筑企业健康发展奠定基础。
但是从目前情况来说，我国部分企业管理者对经营管理创新了解不全面，经营管理理念比较落后，特别是一些小规模建筑企业，在运营管理过程中，采取的方法过于传统，管理体系缺失，没有结合企业运营发展状况制定详细的管理计划，使得企业经营管理缺少创新性，无法满足时代发展要求。
浅谈建筑行业企业管理的改革
浅谈建筑行业企业管理的改革建筑行业一直是我国经济发展的重要组成部分，而建筑行业企业管理的改革也是当前发展的重要课题之一。
随着经济的快速发展和市场的不断变化，传统的建筑行业企业管理方式已经不能完全满足市场需求，需要进行深刻的改革和创新。
本文将从管理模式、人才培养、科技创新和企业文化等方面来谈谈建筑行业企业管理的改革。
一、管理模式的改革传统的建筑行业企业管理模式主要是以集权管理为主，也就是由高层领导集中决策，并通过层层传导到各个部门和员工。
这种管理模式虽然在一定时期内推动了企业的发展，但在当前的市场环境下已经显得有些僵化。
随着市场竞争的不断激烈化，企业需要更加灵活和快速的反应能力，而传统的集权管理模式难以满足这一需求。
建筑行业企业管理需要进行改革，向着扁平化和分权化的方向发展。
扁平化管理可以使企业更加敏捷地适应市场变化，避免信息传递的滞后和误差。
分权化管理则可以激发员工的创造力和责任感，提高企业的执行效率和决策效率。
改革并不是简单的去掉一些管理层次和权限，而是结合企业自身的特点和市场需求来设计一套适合企业发展的管理模式。
二、人才培养的改革在现代建筑行业中，技术和人才是企业的核心竞争力。
建筑行业企业管理的改革也需要与人才培养相结合。
传统的人才培养方式主要是通过内部培训和经验积累来提高员工的技能水平，但这种方式已经无法满足市场对人才的需求。
建筑行业企业需要注重引进和培养高素质的专业人才，推动人才培养体系的改革和创新。
首先是加大对技术人才的引进，引入国内外高水平的专业人才，提高企业的专业技术水平和创新能力。
其次是加强对员工的培训和教育，通过专业的培训机构和课程，提高员工的专业素养和综合素质。
最后是构建一套完善的人才激励机制，激发员工的创造力和工作激情，提高企业的凝聚力和竞争力。
三、科技创新的改革随着科技的不断进步和应用，建筑行业也需要紧跟科技的步伐，推动科技创新和应用。
传统的建筑行业企业技术水平相对偏低，一些工序和技术还停留在传统的水平上，难以满足市场对建筑品质和效率的需求。
浅谈建筑施工企业如何做好经营管理
浅谈建筑施工企业如何做好经营管理建筑施工企业作为建筑行业中的一支重要力量，其经营管理的好坏直接关系到企业的发展和竞争力。
在市场竞争日益激烈的环境下，做好经营管理是建筑施工企业必须面对和解决的重要问题。
本文将从几个方面浅谈建筑施工企业如何做好经营管理。
首先，建筑施工企业需要重视管理制度的建立和完善。
一个好的管理制度可以规范企业运作，提高效益。
在制度建设方面，首先要建立和健全企业的各项管理制度，包括财务管理制度、物资采购管理制度、人力资源管理制度等。
这些制度可以帮助企业明确职责和权限，规定操作流程，保障项目的顺利进行。
同时，建筑施工企业还应积极引入现代化的企业管理理念和方法，如信息化管理、项目管理等，提高企业的管理效能。
其次，建筑施工企业需要注重人才培养和激励机制的建立。
人才是企业发展的核心竞争力，对于建筑施工企业而言更是如此。
因此，企业应重视人才培养和引进，构建完善的人才培养体系和激励机制。
在人才培养方面，建筑施工企业可以通过内部培训、外部培训、职称评定等方式提高员工的专业技能和管理水平。
在激励机制方面，企业可以通过制定合理的薪酬制度、提供良好的晋升机会和福利待遇等方式吸引和留住优秀人才，激发员工的积极性和创造力。
再次，建筑施工企业需要强化质量管理和安全生产意识。
质量是建筑施工企业的生命线，安全是企业生产经营的基础。
建筑施工企业应加强质量管理体系的建设，确保工程质量符合标准和要求。
在质量管理方面，企业应确定责任部门和责任人，建立质量检查和评估机制，严格执行标准操作程序。
同时，建筑施工企业要高度重视安全生产意识，在安全管理方面加强科学管理，制定安全操作规程，加强安全培训，确保施工过程中的安全。
此外，建筑施工企业还应加强市场开发和品牌建设。
市场开发是企业发展的重要手段，品牌建设是企业提高竞争力的关键因素。
建筑施工企业应积极参与市场竞争，了解市场需求，调整经营策略，提供优质的施工服务。
同时，企业还应加强品牌建设，树立良好的企业形象，提升品牌知名度和美誉度。
浅谈建筑工程施工总承包管理
浅谈建筑工程施工总承包管理建筑工程施工总承包管理是指由一家公司或机构承包整个建筑工程项目的设计、施工和管理工作。
这种管理方式已经在建筑行业得到广泛应用，并且在提高施工效率、降低成本、提高质量和保证工程安全方面发挥了重要作用。
本文将就建筑工程施工总承包管理进行一些浅谈，探讨其优势、挑战和发展趋势。
1.建筑工程施工总承包管理的优势(1) 统一管理。
通过总承包管理，能够将设计、施工和管理统一起来，实现资源的优化配置和协调，提高工程质量和效率。
(2) 降低成本。
总承包管理能够通过优化资源配置、规范管理流程、减少中间环节等方式，降低施工成本，提高工程的经济效益。
(3) 提高效率。
总承包管理能够有效整合各方资源，加快决策和执行速度，提高施工效率，缩短工程周期。
(4) 保证质量。
总承包管理能够提供全过程的质量控制和管理，确保施工质量，减少工程质量问题发生的可能性。
(5) 简化管理。
总承包管理能够简化施工管理流程，减少企业管理成本，提高管理效率和灵活性。
(1) 项目风险。
总承包管理需要承包方对整个工程项目的风险负责，一旦出现问题将面临较大的经济和声誉损失。
(2) 需求困难。
总承包管理需要承包方具备较强的综合能力和资源整合能力，对施工企业提出了更高的要求。
(3) 管理难度。
总承包管理需要承包方具备全面的工程管理和专业知识，需要面对更多的管理问题和挑战。
(4) 市场竞争。
总承包管理市场竞争激烈，需要承包方具备更强的市场开拓和营销能力，才能在竞争中立于不败之地。
(1) 专业化。
随着市场需求的不断提高，建筑工程施工总承包管理将趋向专业化，承包方需要具备更丰富的专业知识和技能。
(4) 生态化。
随着环保意识的提高，建筑工程施工总承包管理将注重环保和可持续发展，推动绿色施工和绿色工程的发展。
4. 结语建筑工程施工总承包管理是一种全新的管理模式，它既带来了更多的优势和机遇，也面临着更多的挑战和竞争。
在未来的发展中，建筑工程施工总承包管理将继续朝着专业化、信息化、国际化和生态化的方向发展，成为建筑行业的主流管理模式。
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浅谈建筑企业管理模式
施工企业项目管理模式及其信息化发展水平的关系，分析集约化管理模式与分散式管理模式的利弊，提出在住房与城乡建设部信息化标准的引导下，信息化发展水平提高后，企业应当选择集约化管理模式以应对全球化的市场竞争对建设施工企业的要求。
目前全球经济一体化趋势使国际建筑承包商、国有企业、国内民营企业同台竞争，企业之间的竞争程度愈来愈激烈。
项目的规模越来越大，资金风险相应提高;中标价格越来越低，原材料、工人成本不断上涨，利润持续走低;工程的管理越来越复杂，稍有不慎，极易造成亏损。
从最近几年的投标情况来看，低价位竞争情况越来越突出，多数中标项目均为保本价格，亏本竞标的现象也时有发生。
建筑施工企业作为项目导向型企业，工程项目是建筑企业基本管理单元。
在当今信息社会飞速发展的情况下，施工企业只有以项目管理为核心，选择适合企业发展的项目管理模式，充分利用信息技术，加强企业的管理，才能应对市场的挑战。
1施工企业项目管理模式
目前的施工企业项目管理模式主要分为两种:一种是从项目的角度出发，项目部管理自己的项目，即分散式管理模式，或称为“项目经理管理项目”;一种是从公司的角度出发，公司管理多个项目，即集约化管理模式，或称为“公司法人管理项目”。
我国的企业大部分采用分散式管理模式，美国的企业普遍采用的是集约化管理模式。
1.1分散式管理模式
分散式管理模式是一种传统工程项目管理方式。
在分散式管理模式中，项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。
具体实施方式为企业或工程承包商拿到工程后，任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用。
这种管理模式管理层次少，对企业信息化要求不高，单机作业甚至手工记账也可以实现，在信息化方面无需投人。
但是，由于工程建设项目承包合同是
业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。
这种传统的分散式管理模式存在的主要弊病有:项目经理具有项目实施的权利却不承担相应的义务和法律责任;企业法人失去对项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、信贷、成本等工程的风险和法律责任;企业无法通过项目实施过程的管理去控制项目的资金成本，表面上企业法人收取管理费是只赚不赔.实际上由于大多数传统管理方式管理的项目在账面成本上都不理想或者亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。
另外，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权等权利交给了项目，若缺乏有效的监督，极易发生工程管理的漏洞和腐败。
最终，项目成败与否取决于项目经理的能力与责任心。
1.2集约化管理模式
在集约化管理模式中，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范与制度。
集约化管理模式的优势就在于能通过集中控制特别是人、财、物的“三集中”，人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应，解决分散式管理模式的弊病，主要体现在:企业能通过对多项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目管理的成本透明化，有助于争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一;企业法人通过集中的项目资金财务控制，提高企业资金流动利用率，增强企业的银行诚信度;能有效地保障工程项目的实施进度和工程质量，为社会提供质量优良、使用放心的建筑产品;能有效地堵塞项目管理的漏洞，防止管理人员犯错误、保护人才资源、预防腐败。
这种管理模式的实施只有依靠信息技术的有力支撑才能有效实施，对企业对信息化系统在协同性、集成性、应用性上都有较高的要求，需要投人较多的资金。
一般购买软硬件、搭建平台、项目实施一次性投人至少在百万元以上，每年还需投人一定的运行费用。
2信息化发展水平与项目管理模式的选择
2.1信息化发展水平低下时的项目管理模式
在信息化发展不完备的情况下，总公司与分子公司和项目部，无法达到充分的协同工作和系统集成，公司与项目部之间信息传递失真，决策缓慢，组织效率低下，总公司与项目部之间不得不增加相应管理层级，因此大型的施工企业多为总公司、分子公司、项目部三级管理模式，无法实现组织机构扁平化。
同时，由于项目部实施地点分散、产品多样、管理难以规范，以及“联营”、“挂靠”“违法分包”等项目的存在，只能采用分散式管理模式。
因为分散式管理模式对信息化建设要求低，采用分散式管理模式的企业没有投资信息化建设的驱动力，导致企业信息化建设长期在低水平徘徊，无法取得重大进展。
而信息化发展水平的低下，使得企业只能采用分散式管理模式。
二者相互作用，互相影响。
2.2信息化发展水平较高时的项目管理模式
在拥有现代通讯和信息技术的今天，总公司与分子公司和项目部、可以达到充分的协同工作和系统集成，总公司与项目部之间通过VPN技术可以低廉的实现连接、信息实现完全共享、指令在瞬间传达到执行者，技术使采用集约化管理模式管理项目部成为可能。
集约化管理模式下，管理工作走向过程化、职能划分趋于综合化、组织机构趋于扁平化。
同时，集约化管理模式需要信息化的支撑，必然会促进信息化的发展;信息化的发展，为集约化管理模式中人、财、物“三集中”的细化、成本动态控制提供良好的平台，企业管理水平不断提升，二者相辅相成，共同提高。
3特级资质达标企业项目管理模式的选择
200年，住房与城乡建设部“关于印发《建筑业企业资质等级标准》的通知”(建市[[2007]72号)和“关于印发《建筑业企业资质管理规定实施意见》的通知”(建市[2007]241号)相继出台，首次对特级资质施工总承包企业的信息化提出明确要求，并且作为必须具备的条件，把施工总承包企业信息化提高到前所未有的高度。
住房与城乡建设部特级资质中关于信息化的标准共分为基础设施建设、综合项目管理、工程设计管理、人力资源管理、档案资料管理、引导性指标等6个方面、共24个考核点。
从信息化的要素方面来分类，主要可以分为:信息化基础设施及保障的方面、信息系统的广度方面及信息系统的深度方面3个方面。
(1)信息化基础设施及保障方面考核点主要有:硬件设备、网络环境、安全保障、资金保障、制度保障、对外门户网站等，要求基础设施完备，保障有力。
(2)信息系统广度的方面要求综合项目管理功能齐备，协同集成化程度高。
考核点主要有:招投标、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理、设备管理等，基本涉及了施工企业及其项目管理的各个主要方面。
同时要求，项目管理系统与财务系统、人力资源系统、办公自动化系统以及档案管理系统实现数据集成，部门之间、公司与项目之间实现集中管控。
体现了工程建设集团分级管理与多项目管理的能力，即集约化管理能力。
(3)信息系统深度的方面要求应用由浅人深，常抓不懈。
标准规定人力资源、知识管理、财务管理、办公自动化等要求使用一年以上。
同时，信息化标准将在每三年的资质考核中继续担当重要考评标准，并根据信息技术的发展不断修订提高。
企业必须由浅人深，不懈努力，建立长效机制，不断开展信息化建设，才能保证企业在未来的资质复审中不被淘汰。
与特级资质信息化建设水平相配套的管理模式是集约化管理模式，这也是国际上通用的一种管理模式。
跨国施工企业依靠信息技术进步和集约化管理模式推动成本降低，使企业在竞争中始终保持竞争优势。
国内一些信息化发展较好的企业如中国建筑工程总公司在管理变革中也选择了这一管理模式，进行跨国、跨地区的工程项目集中管理，取得了非常好的成果。
4其他资质企业应对措施
目前国内的特级资质获取建立了很高的技术门槛，同时，关于其他资质等级施土企业的信息化标准也将参照特级资质标准不断出台，这对推动我国的施工企业信息化的发展具有非常重要的意义。
信息化将影响企业的生存和发展，
施工企业必须以标准为指导建立信息化管理系统，才能满足资质审核。
适应市场竟争的全球化对建设施工企业的要求。
为充分利用资质要求达标后信息化资源，减少浪费，施工企业选择集约化管理模式作为项目管理模式最有利于企业发展。
在集约化管理模式下，施工企业对招投标进行管理，从源头上避免未干先亏;对管理过程中的成本、合同进行集中管理，以成本为中心、合同管理为主线，争取企业利润最大化;通过集中的项目资金财务控制，降低财务风险;对物资、设备、风险等集中管理，实现物资材料集中采购供应，减少工程资源浪费，堵塞漏洞。
管理透明化，应用于进度、质量、安全、竣工各个方面，提升企业核心竞争力。