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如何做好成本控制

佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、

设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”

那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有

效地做到控制成本。

一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处”

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种

资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发

生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主

式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度

来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加

产量并确保产品质量。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一

产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样

是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

二、成本控制需要建立科学机制

要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：

第一步：战略目标指导成本控制目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，

获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争

力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项

活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类

项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收

益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一

分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。

2.进行行业价值链分析

行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，

包括与上、下游与渠道企业的连改善价值的纵向联系也可以使企业与其

上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3.竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，

链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，通过对竞争对手价值就找出了与竞争对手

在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1.减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，

可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解

落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整

个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数

字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料

采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常

的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、

印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当

然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

4.成本管理的“提前”和“延伸”

“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场

竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义

上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市

场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，

结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

企业财务分析报告范文

企业财务分析报告范文企业财务分析报告范文一一、简介一公司背景夏新电子股份有限公司原名厦门夏新电子股份有限公司，于 2003 年 7 月 25 日更名为现在夏新电子股份有限公司，股票简称由厦新电子变更为夏新电子。夏新公司是经厦门市人民政府厦府 1997057 号文、厦门市经济体制改革委员会厦体改 1996080 号文批准,在对厦新电子有限公司进行部分改组的基础上,由厦新电子有限公司、中国电子租赁有限公司、中国电子国际贸易公司、厦门电子器材公司、厦门电子仪器厂、成都广播电视设备集团公司等六个股东共同作为发起人,1997 年 4 月 24 日,经中国证监会 1997176 号文批准,以向社会公众募股方式设立。 1997 年 5 月 23 日,取得厦门市工商行政管理局核发的企业法人营业执照。注册资本原为人民币 18800 万元,1999 年度实施配股及送转增股后注册资本已变更为 35820 万元;2003 年度实施每 10 股送 2 股方案后注册资本增至 42984 万元。

公司现有总股本 42984 万股，其中国家股 14688 万股,境内法人股 242352 万股,境内上市的人民币流通股 17280 万股。公司法定代表人柳学宏。主要经营声像电子产品、通讯电子产品、办公自动化产品及其他机械电子产品的开发与制造等。公司从以家用电子产品的生产型企业成功地转型到以通信终端产品生产为主的企业，目前手机产品占主营业务收入的 80 以上，成为国内主要的手机制造商之一。中国***。二国内及国际未来经济展望十六大报告对于中国未来 20 年的战略规划是，我国将全面进入小康社会。未来 20 年，中国经济将再翻一番，对于中国本土的公司来说，这将是一个爆发式的发展过程，一批国际经济巨人将成长起来。过去 20 年，在跨国公司进入中国市场的同时，一批中国本土公司已经成长起来了，尤其在家电、手机、服装等行业，中国本土公司已经出手国际牌了;未来 20 年，一定会有一批中国人的跨国公司活跃在全球市场上。未来国际经济方面，世界经济总体呈现走强态势。预计在未来 5 年内，世界经济的年均增长率将高于 20 世纪 90 年代，可望达到 35-4;发达国家依然将是世界经济增长的主导，而发展中国家的经济增长速度继续高于发达国家。科技进步的突飞猛进，经济全球化的深入发展，全球产业结构的大调

制造企业如何降低成本

制造企业如何降低成本 1.靠现代化的管理降低成本要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推

企业年度财务分析报告模板

企业年度财务分析报告单位：演示单位报告期间：2011年

目录一、财务状况总体评述 1.企业财务能力综合评价 2.行业标杆单位对比分析二、财务报表分析（一）资产负债表分析 1.资产状况及资产变动分析 2.流动资产结构变动分析 3.非流动资产结构变动分析 4.负债及所有者权益变动分析（二）利润表分析 1.利润总额增长及构成情况 2.成本费用分析 3.收入质量分析（三）现金流量表分析 1.现金流量项目结构与变动分析 2.现金流入流出结构对比分析 3.现金流量质量分析三、财务分项分析（一）盈利能力分析 1.以销售收入为基础的利润率分析 2.成本费用对盈利能力的影响分析 3.收入、成本、利润的协调分析 4.从投入产出角度分析盈利能力（二）成长性分析 1.资产增长稳定性分析 2.资本保值增值能力分析 3.利润增长稳定性分析 4.现金流成长能力分析（三）现金流量指标分析 1.现金偿债比率 2.现金收益比率（四）偿债能力分析 1.短期偿债能力分析 2.长期偿债能力分析（五）经营效率分析 1.资产使用效率分析 2.存货、应收账款使用效率分析 3.营运周期分析 4.应收账款和应付账款周转协调性分析（六）经营协调性分析 1.长期投融资活动协调性分析 2.营运资金需求变化分析 3.现金收支协调性分析 4.企业经营的动态协调性分析四、综合评价分析（一）杜邦分析（二）经济增加值（EVA)分析（三）财务预警-Z计分模型

一、财务状况总体评述 2006年，演示单位累计实现营业收入231,659.69万元,去年同期实现营业收入175,411.19万元，同比增加32.07％；实现利润总额7,644.27万元，较去年同期增加21.16％；实现净利润6,370.21万元，较同期增加21.11％。（一）企业财务能力综合评价：【财务综合能力】财务状况良好，财务综合能力处于同业领先水平，但仍有采取积极措施以进一步提高财务综合能力的必要。【盈利能力】盈利能力处于行业领先水平，请投资者关注其现金收入情况，并留意其是否具备持续盈利的能力与新的利润增长点。【偿债能力】偿债能力处于同行业领先水平，自有资本与债务结构合理，不存在债务风险，但仍有采取积极措施以进一步提高偿债能力的必要。【现金能力】在现金流量的安全性方面处于同行业中游水平，在改善现金流量方面，投资者应当关注其现金管理状况，了解发生现金不足的具体原因。【运营能力】运营能力处于同行业中游水平，但仍有明显不足，公司应当花大力气，充分发掘潜力，使公司发展再上台阶，给股东更大回报。【成长能力】成长能力处于行业领先水平，有较乐观的发展前景，但公司管理者仍然应当对某些薄弱环节加以改进。

房地产企业如何从造价的角度进行成本控制

房地产企业如何从造价的角度进行成本控制导语：众所周知，工程成本是房地产开发过程中进行成本控制的重点。房地产企业在项目运作过程中，如何运用工程造价管理的理论与办法，做好项目的工程造价控制与管理？如何对造价形成过程的一切费用，进行科学的分析与管理手段，保证项目目标的顺利实现？一、成本控制的含义以及房地产开发各阶段 1、成本控制应以工程成本控制为重研究房地产企业成本，其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究。总体而言，一个项目的开发成本大体可以分以下六大部分：1、土地成本；2、前期费用； 3、工程成本； 4、营销成本； 5、管理成本； 6、财务成本。从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点，尤以工程成本为重。 2、认识全过程造价成本控制一个项目的工程成本，就是一个项目建设全过程所支付的费用的总和，因此，从广义上说，工程造价管理也可理解为项目成本管理。在20世纪80年代和90年代初，我国提出了全过程造价管理的思想，它的核心思想就是要求造价成本的计算与控制必须从项目立项开始直到工程竣工交付使用，进行全过程管理。 3、涉及造价成本控制的十二个阶段

就房地产项目而言，其造价成本控制就是从项目前期工作抓起，在可行性研究、投资决策的基础上，对建设准备、勘察设计、施工、竣工验收、交付使用等全过程进行规划、协调监督和控制，以保证项目质量、进度、投资目标的顺利实现。二、十二个阶段造价成本控制策略 1、可行性研究阶段一般情况下，可行性研究阶段涉及造价成本控制的情况不多，但是项目现场情况、七通一平情况、可能的地质情况、冬雨季时间、工期等等，都会对工程造价产生影响，可行性研究中预备费和不可预见费都与造价有关。注意以上因素将能更好地进行造价成本控制。此阶段造价成本控制占5 %。 2、设计阶段设计阶段造价成本控制的重点除了控制好设计费 (报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准)，更主要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。该阶段主要从以下几方面进行控制： (1)设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比。 (2)通过限额设计落实目标成本的要求：在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。 (3)通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加。 (4)通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量

案例某公司财务分析报告

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报告目录 1 主要会计数据摘要 (2) 2 基本财务情况分析 (2) 2-1资产状况 (2) 2-1-1 资产构成 (3) 2-1-2 资产质量 (3) 2-2 负债状况 (4) 2-3 经营状况及变动原因 (4) 2-3-1 主营业务收入 (4) 2-3-2 主营业务成本 (5) 2-3-3 其他业务利润 (5) 2-3-4 管理费用 (6) 2-3-5 财务费用 (7) 2-3-6 投资收益 (7) 2-3-7 营业外支出净额 (8) 2-3-8 经营状况综述 (8) 3 预算完成情况及分析 (9) 3-1 收入收益类 (9) 3-2 成本费用类 (9) 3-3 预算分析综述 (10) 4 重要问题综述及建议 (10) 4-1 资威公路收入增长分析 (10) 4-2 国债跌价幅度较大 (11) 4-3 工程项目完成量不足 (12) 4-4 管理费用与财务费用的期间性影响较大大 (12)

1 主要会计数据摘要（单位：万元）注：扣除去年同期XX净收益374万元后 2 基本财务情况分析 2-1 资产状况截至2009年3月31日，公司总资产20.82亿元。 2-1-1 资产构成公司总资产的构成为：流动资产10.63亿元，长期投资3.57亿元，固定资产净值5.16亿元，无形资产及其他资产1.46亿元。主要构成内容如下：

（1）流动资产：货币资金7.01亿元，其他货币资金6140万元，短期投资净值1.64亿元，应收票据2220万元，应收账款3425万元，工程施工6617万元，其他应收款1135万元。（2）长期投资：XX 2亿元，XX 1.08亿元，XX 3496万元。（3）固定资产净值：XX净值4.8亿元，XX等房屋净值2932万元。（4）无形资产：XX摊余净值8134万元，XX摊余净值5062万元。（5）长期待摊费用：XX摊余净值635万元，XX摊余净值837万元。 2-1-2 资产质量（1）货币性资产：由货币资金、其他货币资金、短期投资、应收票据构成，共计9.48亿元，具备良好的付现能力和偿还债务能力。（2）长期性经营资产：由XX构成，共计5.61亿元，能提供长期的稳定的现金流。（3）短期性经营资产：由工程施工构成，共计6617万元，能在短期内转化为货币性资产并获得一定利润。（4）保值增值性好的长期投资：由XX与XX的股权投资构成，共计3.08亿元，不仅有较好的投资回报，而且XX的股权对公司的发展具有重要作用。以上四类资产总计18.83亿元，占总资产的90%，说明公司现有的资产具有良好的质量。 2-2 负债状况截至2009年3月31日，公司负债总额10.36亿元，主要构成为：短期借款（含本年到期的长期借款）9.6亿元，长期借款5500万元，应付账款707万元，应交税费51万元。目前贷款规模为10.15亿元，短期借款占负债总额的93%，说明短期内公

浅析企业如何做好成本控制论文

浅析企业如何做好成本控制论文浅析企业如何做好成本控制全文如下：佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。一、成本控制在于把钱花得恰到好处麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。二、成本控制需要建立科学机制要做到合理控制成本，该如何做呢?我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标 1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、

成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2.明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。 3.成本核算，精细化管理 4.成本管理的“提前”和“延伸”

企业财务分析报告范文

最新企业财务分析报告范文一、企业财务分析报告是对企业经营状况、资金运作的综合概括和高度反映。 1.主要会计数据摘要 2.基本财务情况分析 3.预算完成情况及分析 4.重要问题综述及建议 1 .主要会计数据摘要 (单位：万元) 2 . 基本财务情况分析 2-1 资产状况截至2011年3月31日，公司总资产亿元。 2-1-1 资产构成公司总资产的构成为：流动资产亿元，长期投资亿元，固定资产净值亿元，无形资产及其他资产亿元。主要构成内容如下： (1)流动资产：货币资金亿元，其他货币资金6140万元，短期投资净值亿元，应收票据 2220万元，应收账款3425万元，工程施工6617万元，其他应收款1135万元。 (2)长期投资：XXXXX2亿元，亿元，XXXX3496万元。 (3)固定资产净值：XXXX净值亿元，XXXXX等房屋净值2932万元。 (4)无形资产：XXXXXX摊余净值8134万元，XXXXX摊余净值5062万元。 (5)长期待摊费用：XXXXX摊余净值635万元，XXXXX摊余净值837万元。 2-1-2 资产质量 (1)货币性资产：由货币资金、其他货币资金、短期投资、应收票据构成，共计亿元，具备良好的付现能力和偿还债务能力。 (2)长期性经营资产：由XXXXX构成，共计亿元，能提供长期的稳定的现金流。

(3)短期性经营资产：由工程施工构成，共计6617万元，能在短期内转化为货币性资产并获得一定利润。 (4)保值增值性好的长期投资：由XXXX与XXXX的股权投资构成，共计亿元，不仅有较好的投资回报，而且XXXX的股权对公司的发展具有重要作用。以上四类资产总计亿元，占总资产的90%，说明公司现有的资产具有良好的质量。 2-2 负债状况截至2011年3月31日，公司负债总额亿元，主要构成为：短期借款(含本年到期的长期借款)亿元，长期借款5500万元，应付账款707万元，应交税费51万元。目前贷款规模为亿元，短期借款占负债总额的93%，说明短期内公司有较大的偿债压力。结合公司现有亿元的货币资金量来看，财务风险不大。目前公司资产负债率为%，自有资金与举债资金基本平衡。 2-3 经营状况及变动原因扣除XXXX影响后，2011年1-3月(以下简称本期)公司净利润605万元，与2010年同期比较(以下简称同比)减少了1050万元，下降幅度为63%。变动原因按利润构成的主要项目分析如下： 2-3-1 主营业务收入本期主营业务收入3938万元，同比减少922万元，下降幅度为19%。其主要原因： (1)XXXX收入3662万元，同比增加144万元，增长幅度为%，系XXXXXXXXXXX增加所致。 (2)XXXXX126万元，同比增加3万元，增长幅度为2%，具体分析详见“重要问题综述4-1”。 (3)工程收入150万元，同比减少1069万元，下降幅度为88%，原因是：一、本期开工项目同比减少;二、XXXX办理结算的方式与其他工程项目不同。通过上述分析可见，本期收入同比减少的主要原因是工程收入减少。如果考虑按XXXX 项目本期投入量2262万元作调整比较，则：①本期工程收入同比增加1193万元，增长幅度为98%;②本期收入调整为6200万元，同比增加1340万元，增长幅度为28%。 2-3-2 主营业务成本本期主营业务成本1161万元，同比减少932万元，下降幅度为45%。按营业成本构成，分析如下：

公司财务分析报告范文

公司财务分析报告范文 2010-08-11 15:03:11 来源：互联网公司财务分析报告范文一般包含以下部分：基本财务情况，主要会计政策、税收政策，财务管理制度与内部控制制度，资产负债表分析一、基本情况 1、历史沿革。公司实收资本为万元，其中：万元，占93.43%；万元，占5.75%；万元，占0.82%。 2、经营范围及主营业务情况我公司主要承担等业务。上半年产品产量： 3、公司的组织结构（1）、公司本部的组织架构根据企业实际，公司按照精简、高效，保证信息畅通、传递及时，减少管理环节和管理层次，降低管理成本的原则，现企业机构设置组织结构如下图： 4、财务部职能及各岗位职责（1）、财务部职能（略）（2）、财务部的人员及分工情况财务部共有X人，副总兼财务部部长X人、财务处处长X人、财务处副处长X人、成本价格处副处长X人、会计员X人。（3）、财务部各岗位职责（略）二、主要会计政策、税收政策 1、主要会计政策公司执行《企业会计准则》《企业会计制度》及其补充规定，会计年度1月1日—12月31日，记账本位币为人民币，采用权责发生制原则核算本公司业务。坏账准备按应收账款期末余额的0.5%计提；存货按永续盘存制；长期投资按权益法核算；固定资产折旧按平均年限法计提；借款费用按权责发生制确认；收入费用按权责发生制确认；成本结转采用先进先出法。 2、主要税收政策（1）、主要税种、税率主要税种、税率：增值税17%、企业所得税33%、房产税1.2%、土地使用税X元/每平方米、城建税按应交增值税的X%。（2）、享受的税收优惠政策车桥技改项目固定资产投资购买国产设备抵免企业所得税。

企业如何做好成本控制

如何做好成本控制佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。二、成本控制需要建立科学机制要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

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xx企业财务分析报告模板关于企业的财务分析报告要写?写作的要点和内容都有些?下面YJBYS小编为大家带来一篇参考的模板欢迎借鉴 xx企业财务分析报告模板一、公司背景及简介 1、成立时间、创立者、性质、主营业务、所属行业、注册地; 2、所有权结构、公司结构、主管单位; 3、公司重大事件(如重组、并购、业务转型等) 二、公司所属行业特征分析 1、产业结构： ①该行业中厂商的大致数目及分布; ②产业集中度：该行业中前几位的厂商所占的市场份额、市场占有率的具体数据(一般衡量指标为四厂商集中度或八厂商集中度); ③进入壁垒和退出成本：具体需要何种条件才能进入如资金量、技术要求、人力成本、国家相关政策等以及厂商退出该行业需花费的成本和转型成本等 2、产业增长趋势： ①年增长率(销售收入、利润)、市场总容量等的历史数据; ②依据上述历史数据及科技与市场发展的可能性预测该行业未来的增长趋势;

③分析影响增长的原因：探讨技术、资金、人力成本、技术进步等因素是如何影响行业增长的并比较各自的影响力(应提供有关专家意见) 3、产业竞争分析： ①行业内的竞争概况和竞争方式; ②对替代品和互补品的分析：替代品和互补品行业对该行业的影响、各自的优劣势、未来趋势; ③影响该行业上升或者衰落的因素分析; ④分析加入WTO对整个行业的影响及新条件下其优劣势所在 4、相关产业分析： ①列出上下游行业的具体情况、与该行业的依赖情况、上下游行业的发展前景如可能应作产业相关度分析; ②列出上下游行业的主要厂商及其简要情况 5、劳动力需求分析： ①该行业对人才的主要要求目前劳动力市场上的供需情况; ②劳动力市场的变化对行业发展的影响 6、政府影响力分析： ①分析国家产业政策对行业发展起的作用(政府的引导倾向、各种优惠措施等); ②其它相关政策的影响：如环保政策、人才政策、对外开放政策等三、公司治理结构分析

企业财务分析报告完整版

企业财务分析报告 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

企业年度财务分析报告单位：演示单位报告期间：20XX年

（一）杜邦分析（二）经济增加值（EVA)分析（三）财务预警-Z计分模型一、财务状况总体评述 20XX年，演示单位累计实现营业收入231,万元,去年同期实现营业收入175,万元，同比增加％；实现利润总额7,万元，较去年同期增加％；实现净利润6,万元，较同期增加％。（一）企业财务能力综合评价：【财务综合能力】财务状况良好，财务综合能力处于同业领先水平，但仍有采取积极措施以进一步提高财务综合能力的必要。【盈利能力】盈利能力处于行业领先水平，请投资者关注其现金收入情况，并留意其是否具备持续盈利的能力与新的利润增长点。【偿债能力】偿债能力处于同行业领先水平，自有资本与债务结构合理，不存在债务风险，但仍有采取积极措施以进一步提高偿债能力的必要。【现金能力】在现金流量的安全性方面处于同行业中游水平，在改善现金流量方面，投资者应当关注其现金管理状况，了解发生现金不足的具体原因。【运营能力】运营能力处于同行业中游水平，但仍有明显不足，公司应当花大力气，充分发掘潜力，使公司发展再上台阶，给股东更大回报。【成长能力】成长能力处于行业领先水平，有较乐观的发展前景，但公司管理者仍然应当对某些薄弱环节加以改进。

企业如何有效控制人工成本

企业如何有效控制人工成本引言：人工成本的控制是HR管理者最为关心的问题之一。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术，关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，引入了人工成本控制的新思路，逐渐建立企业人工成本的弹性控制机制。一、企业总体成本控制第一步：明确战略目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。 1、进行企业内部价值链分析对各个部门、各个环节进行梳理，对每一个环节的成本与收益进行细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。 2、进行行业价值链分析行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3、分析竞争对手的价值链竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。二、企业总体成本控制第二步：四步执行法 1、削减通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。 2、明确各部门的成本任务公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算，将成本控制的压力分解到

企业财务分析报告范文

企业财务分析报告范文企业财务分析报告范文一、我国中小企业财务报告分析的现状我国中小企业财务报告分析主要是指标分析。基本财务指标主要是根据三张会计报表为依据通过比率分析达到分析报表的目的。其指标包括盈利比率、偿债能力比率、资产管理比率。反映中小企业盈利能力的指标很多通常使用的主要有销售净利率、销售毛利率、销售期间费用率、资产净利率、净资产收益率；偿债能力分析分为短期偿债能力和长期偿债能力主要的指标有流动比率、速动比率、资产负债率、产权比率、利息保障倍数。资产管理比率是用来衡量中小企业在资产管理方面的效率的财务比率主要包括营业周期、存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率。现金流量分析有利于报表使用者正确评价中小企业的支付能力获利能力和偿债能力。其中流动性分析是指将资产迅速转变为现金的能力主要有现金到期债务比、现金流动负债比、现金债务总额比。获取现金能力分析是指经营现金净流入和投入资源的比值包括销售现金比率、每股营业现金流量、全部资产现金回收率；财务弹性分析是指中小企业适应经济环境变化和利用投资机会的能力包括现金满足投资比率和现金股利保障倍数；收益质量分析是指报告收益与中小企业业绩之间的相互关系；衡量收益质量的指标是现金营运指数。

我国中小企业的财务报告分析注重财务指标分析极少提到审计报告和会计报表附注分析这就给那些经营效益不好的单位管理者有机可乘。他们利用报表分析的不完善大肆操纵利润滥用关联方交易以及一些假销售手段等使本来亏损的中小企业变得利润丰富。所以随着市场经济的发展经济环境的变化中小企业财务报告分析体系必须扩展到审计报告分析、财务指标分析和会计报表附注分析。二、完善中小企业财务报告分析体系的措施随着市场经济的发展经济环境的变化会计信息系统越来越复杂原有的财务报告分析体系已远远不能满足现在分析的需要再以以前的分析体系分析现有的财务报告有时会出现很大的偏差甚至得出相反的结论所以应从以下方面进行补充。 1.中小企业会计报表附注分析（1）中小企业的应收账款分析。应收账款是指在中小企业中一项非常重要的流动资产如果不实行科学的管理就很容易形成陈年呆账、坏账给企中小企业造成损失。所以中小企业必须在财务报告附注中列示应收账款的账龄及坏账政策以便投资者准确判断中小企业的资产质量及财务状况。这样投资者可以分析应收款增加的原因、应收账款结构是否合理、是否按规定提取坏账准备。（2）中小企业的存货分析。通过财务报告附注可以清楚地看出存货的结构这种结构可以看出中小企业的经营状况如果原材料存货增加而产成品存货减少或略有增加说明该中小企业正处于成

如何做好质量成本控制

如何做好质量成本控制 --------企业如采用一套行之有效的科学管理方法，将使企业管理成本更低，成效更为明显，达到事半功倍的效果。质量成本，是指企业为保证质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定的标准而造成的一切损失。加强企业质量成本管理，一方面有利于企业提高产品质量，降低经营成本，另一方面也有利于增强企业产品价格竞争力，提高企业盈利能力和盈利水平。质量成本管理，重在方法管理。企业如采用一套行之有效的科学管理方法，将使企业管理成本更低，成效更为明显，达到事半功倍的效果。经过多年的实践总结和理论研究，认为，企业实施质量成本管理应高度重视以下几项工作。分析企业质量成本构成情况质量成本包括直接质量成本和间接质量成本。直接质量成本是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本，一般由内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本四个部分组成。内部故障成本是指企业内部由于生产的产品质量有缺陷而造成的损失和为处理质量缺陷而发生的费用的总和，一般包括废品损失、返工费用、复检费用、停工损失以及不合格品处理费用等。外部故障成本是指在销售和使用中发现产品缺陷而产生的由制造企业支付的一切费用的总和，它同内部故障成本的区别在于不合格品是在发运给顾客后才发现的，一般包括保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费。鉴定成本是指在“一次交验合格”的情况下，为检验产品质

量而发生的一切费用，一般包括进货测试费、工序和成品检验费、在库物资复检费、对测试设备的评价费、质量评审费。预防成本是指为了防止质量缺陷发生，保证产品质量，使故障成本和鉴定成本最低而耗费的费用，一般包括质量计划编制费、质量管理培训教育费、工序控制费、产品评审费、质量信息费、质量管理实施费。间接质量成本是指在直接质量成本的基础上进一步引伸和扩展的成本，它涉及到制造和销售过程以外的质量成本，一般包括：无形质量成本、使用质量成本、供应商质量成本、设备质量成本。分析企业质量成本的构成，有利于企业明确质量成本可能发生的环节，建立必要的质量成本控制措施。一些企业建立了质量成本会计分录，分门别类地统计并核算各质量成本项目，以此发现质量成本发生的环节、发生的多少、发生的原因，为企业落实质量责任、采取质量措施，提供详实的资料。建立企业质量成本控制标准为加强质量成本管理工作，企业可设立质量成本管理中心，制定质量成本管理制度，建立质量成本控制标准。例如，中国一汽集团四川专业汽车厂建立了企业质量成本控制标准，标准规定质量成本占销售额的比例不得超过10%。其中：内部故障成本占全部质量成本的比例范围应在25%~40%;外部故障成本占全部质量成本的比例范围应在20%~40%；鉴定成本占全部质量成本的比例范围应在10%~50%；预防成本占全部质量成本的比例范围应在0.5%~5%。企业规定，如突破上述规定标准，质量成本管理中心将责成有关部门分析原因，采取有效措施。

企业财务分析报告范文

企业财务分析报告范文(山东铝业) 一、总体评述 (一) 总体财务绩效水平根据山东铝业及证券交易所公开发布的数据，运用BBA禾银系统和BBA分析方法对其进行综合分析，我们认为山东铝业本期财务状况在行业内处于优秀水平，比去年同期大幅升高。 (二) 公司分项绩效水平公司评价公司在行业中的水平项目当期上期当期上期偿债能力分析52.79 38.21 优秀中等经营效率分析58.18 46.81 优秀优秀盈利能力分析96.39 70.36 优秀良好股票投资者获利能力分析49.09 52.18 良好优秀现金流量分析84.55 64.19 极优良好企业发展能力分析65.38 33.91 中等较低综合分数76.72 58.27 优秀良好 (三) 财务指标风险预警提示运用BBA财务指标风险预警体系对公司财务报告有关陈述和财务数据进行定量分析后，根据事先设定的预警区域，我们认为山东铝业当期在清偿能力等方面有财务风险预警提示，具体指标有流动比率（清偿能力）。 (四) 财务风险过滤结果提示

对公司一切公开披露的财务信息进行分析，提炼出上市公司粉饰报表和资产状况恶化的典型病毒特征，并据此建立了整体财务风险过滤模型。利用该模型进行过滤后，我们认为山东铝业当期无整体财务风险特征。二、财务报表分析 (一) 资产负债表主要财务数据如下：当期数据上期数据增长情况(%) 项目（万元）公司行业偏离率(%) 公司行业偏离率(%) 公司行业偏离率应收帐款5,984 5,031 19 16,109 4,314 273 -63 17 -79 存货40,365 18,333 120 28,322 14,318 98 43 28 14 流动资金92,163 43,660 111 84,164 33,886 148 10 29 -19 固定资产201,394 51,728 289 174,653 43,490 302 15 19 -4 总资产293,857 98,712 198 259,216 80,203 223 13 23 -10 流动负债91,016 35,050 160 106,532 27,582 286 -15 27 -42 负债总额102,706 50,426 104 122,813 39,197 213 -16 29 -45 未分配利润59,089 5,945 894 18,119 4,321 319 226 38 189 所有者权益190,898 47,159 305 136,035 40,311 237 40 17 23 公司的资产规模位于行业内的中等水平，公司本期的资产比去年同期增长13.36%。资产的变化中固定资产增长最多，为26,741.03万元。企业将资金的重点向固定资产方向转移。分析者应该随时注意企业的生产规模、产品结构的变化，这种变化不但决定了企业的收益能力和发展潜力，也决定了企业的生产经营形式。因此，建议分析者对其变化进行动态跟踪与研究。

公司成本控制方案

运营成本控制计划方案对于一个拥有150至200人并且在不断扩大的企业来说如何在行之有效的控制成本同时实现盈利是作为企业高管们者必然要去思考的问题。自我来到公司这段时间所看到的情况和给我的感触是，有控制人员及控制渠道，但没有制度去约束；有控制机会和控制方法，但始终没有去实施，各运营部门无人进行相关管理工作，大量办公设备、办公用品、教学物资等物品的囤积造了成不必要的浪费，这些问题对于我们应该可以说是一个“致命”伤。通过以上了解我简单的将公司未来在成本控制方面的计划分为四个重点： 1、减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2、明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。 3、成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的应是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。 4、成本控制“养成教育” 同时，为了让员工养成成本意识，最好建立《部门运营费用表》。“费用表”从原材料、电、水、印刷用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。至此，通过以上四个重点介绍，建议公司能够在各部门中设立“行政协调专员”岗，用以加强对成本的强化管理工作。 “行政协调专员”岗位职责如下： 1、以部门为单位设立行政协调专员，用以加强各部门与行政部之间的工作协调，并加强本部

企业如何做好成本控制-成本管理(1).doc

企业如何做好成本控制-成本管理(1) - 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。一、成本控制在于把钱花得恰到好处麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。二、成本控制需要建立科学机制要做到合理控制成

本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。第二步：成本控制四步执行法1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2.明确各部门的成本任务实行“全员成本管理”的方