论企业并购重组中文化整合及启示
试析企业并购中的文化整合问题
试析企业并购中的文化整合问题摘要：随着经济一体化步伐的不断加快，企业并购活动日益频繁，同时，企业并购的失败率也一直居高不下，究其原因。
主要是对企业并购后的文化整合没有给予足够重视。
因此，要提高企业并购的成功率，就需要加大对企业文化整合力度的重视程度。
关键词：企业并购；文化冲突；文化整合随着经济全球化一体步伐的加快，市场竞争日趋激烈，企业为了适应这种趋势，提高自身竞争力，纷纷将并购作为企业资本扩张和配置资源的一种途径。
然而，企业并购是一种高风险而又复杂的经营活动，众多的企业因为不成功的并购而陷入困境，濒临破产倒闭的例子也比比皆是。
近几年国际企业并购重组的案例中，65％的企业并购是以失败而告终，没有达到预期的协同效应。
据麦肯锡咨询公司对企业并购调查得出的结论：并购10年以后。
只有1/4的企业并购是成功的。
究其原因，企业在并购过程中，没有把企业文化作为提升企业核心竞争力的重要因素，没有考虑文化整合的问题，根据科尔尼管理顾问公司对120家企业并购案例的调查结论，在导致企业并购失败的因素中。
文化差异高居首位。
企业并购的高失败率主要是源于并购后的文化整合不利，无法获得预期的协同效应，而企业文化整合是最困难的任务，也是企业并购能否完成的关键，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变与调整。
一、企业并购中的文化冲突分析企业文化是企业全体员工在长期的生产经营中形成的，并被全体员工认可并共同遵循的人本管理理论，是处于一定社会背景下企业群体在长期的企业发展过程中形成的独特、具体、大多数成员共有的物质和精神财富。
企业并购是将两个不同特质的文化置于同一环境，是对原有文化模式的打破，在吸收双方优秀文化的基础上，形成一种新的企业文化。
这就决定了原有的两种文化(特别是落后文化)要受到很大的打击。
使整合过程矛盾重重，冲突不断。
文化冲突的根本原因是现行的或者将要推行的企业文化，要改变员工的部分价值理念与思维方式，因此。
企业并购文化冲突在所难免，它是企业冲突的集中表现，这主要表现在以下方面：企业精神文化的冲突。
论企业并购中的文化整合
论企业并购中的文化整合企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50％，并购重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。
企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。
当前许多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。
只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大优势。
一、文化整合的意义所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。
我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合".企业并购中的文化融合非常重要。
并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。
文化整合是一项长期艰巨的任务。
国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。
科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。
在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。
没有达到预期的协同效应和效益回报。
麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。
20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。
20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。
美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。
2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。
原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。
汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。
企业文化融合：并购重组后的整合
企业文化融合：并购重组后的整合在当今竞争激烈的商业环境中，并购重组已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的一种重要策略。
然而，在不同企业进行并购重组时，如何有效整合企业文化成为一个关键的挑战。
企业文化融合不仅涉及组织结构的调整，更关乎员工价值观、行为准则以及企业核心理念的统一。
本文将探讨并购重组后的企业文化融合问题，分析其重要性以及实施方法。
1. 企业文化在并购重组中的重要性企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。
在并购重组过程中，如果忽视企业文化的融合，可能导致组织冲突、员工不稳定以及生产效率下降等问题。
仅仅关注财务数据和业务战略，而忽视企业文化的融合，往往会使并购重组的预期效果无法实现。
2. 进行企业文化融合的策略2.1 制定明确的融合计划在并购重组后，应当尽早制定明确的企业文化融合计划，明确目标和步骤。
通过设立融合工作组、制定时间表和进度控制，确保融合工作有条不紊地进行。
2.2 沟通和协调有效的沟通和协调是企业文化融合的关键。
领导者应当与员工进行充分的沟通，解释融合的意义和目的，听取员工意见，并适时调整融合计划。
同时，各部门之间应当进行有效协调，避免出现资源浪费和信息闭塞的情况。
2.3 培训和激励为了促进企业文化的融合，应当加强员工培训，提升员工的意识和能力。
同时，还需建立合理的激励机制，激励员工积极参与融合过程，形成共同的价值观和行为准则。
3. 成功案例分析以某公司并购重组案例为例，经过精心设计的企业文化融合计划，该公司成功实现了两个企业文化的顺利融合。
通过制定明确的目标、加强沟通和培训以及设立激励机制，员工逐渐接受新的企业文化，并且形成了更加紧密的团队合作氛围。
最终，该公司实现了并购重组后的整合，取得了良好的综合效益。
4. 结论在并购重组后，企业文化融合是确保企业长期发展的重要环节。
通过制定明确的融合计划、加强沟通和协调以及进行员工培训和激励，可以有效推动企业文化的融合。
只有当企业文化得到良好融合，企业才能实现整合后的稳步发展。
论企业并购重组中的企业文化整合
【 关键词】 企业文化整合 ； 式； 模 内容 ； 步骤
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对 在 企 业 并 购 重 组 过 程 中 ， 业 面 临 的 最 大 、 棘 手 的 问 题 就 是 企 向社 会 展 示 企 业 的 独 特 与 统 一 ， 内可 以强 化 员 工 的协 同感 和对 企 业 企 最 制 有利 于稳 定 员 工 情 绪 ， 挥 员 工 的积 极 性 发 业 的文 化 整 合 。 业 文 化整 合 是 指 有 意 识 地 对 企 业 内 不 同 的 文化 倾 向 精 神 文 化 、 度 文 化 的 理 解 ， 企 或 文化 因 素 通 过 有 效 地 整 理 整 顿 ，并 将 其 结 合 为 一 个 有 机 整 体 的过 和创 造 性 。 程 ， 文 化 主 张 、 化 意识 和 文化 实 践 一 体 化 的 过 程 。 是 文 企业 在并 购 重 组 ２２ 企 业 制 度 文 化 的整 合 制 度 文 化 是 企 业 文 化 的一 个 重 要 方 面 ， ． 组 实 组 后 ， 须 采取 适 当 措 施 实 现 文 化 整 合 ， 能 使 员 工 具 有共 同 的 价 值 取 涉及 到企 业 领 导 机 制 、 织 机 构 和管 理 制 度 等 方 面 。 施 企 式 和 管 理 体 制 等 ， 也要 进 行 向 和行 为 准 则 ， 业 才 会 产 生协 同效 应 ， 入 良性 发 展 轨 道 ， 到 并 购 织 系统 发 生 变 化 ， 业 的 规 章 制 度 、 企 进 达 相应 的调 整 和 重 新 确 立 。 因 此 ， 要建 立 起 决 策 机 制 、 励 机制 、 核 管 激 考 重组 的预 期 目的 。 理机 制 等在 内 的一 整 套 规 章 制度 ， 以适 应 新 的企 业 及 其企 业 文化 的 要 １ 企 业文 化 整 合 的模 式 求 。 这些 制 度 规 范 是 企 业 价 值 观 的 具体 体 现 ， 也是 进 行企 业 行 为 文 化
企业并购重组中的文化整合方案分析
企业并购重组中的文化整合方案分析企业并购重组中的文化整合方案分析一、引言企业并购重组是指两个或更多企业通过合并、收购等方式合并成为一个新的企业或扩大现有企业规模的经济活动。
在并购重组过程中，文化整合是非常重要的因素之一。
不同企业的文化差异可能会导致并购后的企业未能实现预期的收益和效益。
因此，制定合适的文化整合方案对于确保并购后企业的顺利运营至关重要。
二、文化整合方案的必要性企业并购重组过程中，两个企业通常拥有不同的组织文化和价值观。
如果在并购后未能妥善处理文化差异，可能会导致以下问题：1. 低工作效率：不同的企业文化可能导致员工之间的沟通问题和冲突，从而影响工作效率和执行力。
2. 人才流失：并购后，员工可能因为与新企业文化不匹配而选择离职，造成人才流失和业务中断。
3. 投资回报受损：若未能顺利整合，将会对企业的运营和利润水平产生负面影响，影响投资回报。
因此，制定合适的文化整合方案对于确保并购后企业的长期发展和盈利能力至关重要。
三、文化整合方案的实施步骤1. 了解和评估两个企业的文化差异：在并购前，应对两个企业的文化进行全面了解和评估，包括组织结构、管理风格、员工价值观等方面的差异。
2. 制定文化整合目标和策略：根据文化差异的评估结果，制定明确的文化整合目标和策略。
例如，可以选择融合两个企业的文化，也可以选择在某些方面维持原有文化。
3. 提供培训和指导：为并购后的员工提供培训和指导，帮助他们理解新的组织文化和价值观，并适应新的工作环境。
4. 建立沟通机制：确保并购后的企业内部和企业外部的沟通渠道畅通，包括领导层与员工之间的沟通、员工之间的沟通以及和外部合作伙伴的沟通。
5. 创建文化整合小组：成立专门的文化整合小组，负责推动文化整合工作，包括制定和实施相关政策和措施，监督文化整合进展等。
6. 建立文化整合的激励机制：通过设立激励机制来鼓励员工积极参与文化整合，例如设立奖励制度、提供晋升机会等。
7. 定期评估和调整：定期评估文化整合的效果，并根据评估结果进行调整。
企业并购重组中文化整合和启示
企业并购重组中文化整合和启示企业并购重组是指两个或多个企业通过合并或收购等方式，以实现资源整合、协同发展和提升竞争力的行为。
而在企业并购重组的过程中，文化整合是一项非常重要的任务。
通过文化整合，可以有效地促进企业的各项工作和业务的顺利进行，实现企业整体目标的实现。
以下是企业并购重组中文化整合的重要性和启示的探讨。
首先，文化整合在企业并购重组中起到了至关重要的作用。
企业的文化是组织的灵魂，是企业核心价值观、信念和行为方式的集合体，对企业的发展起着重要的推动作用。
而在并购重组过程中，合并的企业通常都具有不同的文化背景和价值观，这会给文化整合带来一定的难度。
如果不进行有效的文化整合和融合，那么这些不同的文化会导致企业内部的冲突和不和谐，从而阻碍企业的正常运营。
其次，文化整合可以促进企业的协同发展。
在并购重组后，两个或多个企业的资源将得以整合，从而形成更强大的企业实力。
而要实现资源的最大化利用和协同发展，就需要建立一种统一的企业文化。
只有通过文化整合，才能推动各个部门和员工的协作，实现资源在不同部门和团队之间的流动和共享，进而提升企业的创新能力和竞争力。
再次，文化整合可以增强员工的凝聚力和认同感。
在并购重组过程中，员工通常会面临职位变动、工作环境改变等问题，容易引发情绪波动和不稳定因素。
而文化整合可以为员工提供一个共同价值观和文化背景，让他们感到归属感和认同感，从而增强员工的凝聚力和动力。
只有员工凝聚在一起，共同为企业的目标努力，企业才能更好地实现长期发展。
最后，从企业并购重组中的文化整合中我们可以得到一些启示。
首先，文化整合要始终以企业的发展为导向，明确统一的核心价值观和发展目标。
其次，要积极开展信息沟通和互动，及时了解员工的疑虑和问题，针对性解决，避免因文化冲突引发的不和谐和摩擦。
再次，要进行有效的培训和教育，提升员工的文化素质和综合能力，为文化整合提供人才支持和保障。
最后，要建立合理的激励机制，激发员工的创造力和积极性，提高企业的竞争力和效益。
企业文化融合对于企业并购重组意义重大
企业文化融合对于企业并购重组意义重大企业并购重组是企业经营发展过程中常见的一种战略选择方式，它能够实现资金、技术、市场等资源的整合，促进企业实现扩大规模、提高竞争力的目标。
然而，在实施并购重组的过程中，如何有效地进行企业文化融合，是一个不可忽视的关键问题。
企业文化融合对于企业并购重组的意义非常重大，下文将从领导核心价值观的统一、员工认同感的提升、组织协同效率的提高等方面进行阐述。
首先，企业文化融合能够实现领导核心价值观的统一、在并购重组的过程中，两家企业往往存在着不同的领导核心价值观，这在一定程度上阻碍了企业文化融合的顺利进行。
然而，如果不能够有效地实现领导核心价值观的统一，企业文化融合将无法真正取得成果。
因此，通过积极的沟通与协商，双方领导层可以通过相互理解、妥协与包容，逐渐形成一种共同的核心价值观，为企业文化融合打下坚实的基础。
其次，企业文化融合能够提升员工的认同感。
企业并购重组会导致原有员工面临着诸多变化和调整，例如岗位变动、工作内容改变等，这对员工的心态和情绪产生较大的影响。
如果企业不能够妥善处理文化冲突，员工将很难适应新的企业文化环境，从而对企业产生抵触情绪，影响工作效率和团队凝聚力。
因此，企业文化融合不仅需要领导层的引领和示范，更需要为员工提供培训、交流和互动的机会，使员工能够理解并接受新的文化特点，建立良好的企业认同感。
此外，企业文化融合还能够提高组织的协同效率。
两个不同的企业合并后，可能存在着相互间的摩擦和磨合期，如果没有有效地解决文化差异，很容易导致组织内部的分化和协作问题，影响到企业的整体运营效率。
通过文化融合，企业可以在价值理念、沟通方式、决策机制等方面达成一致，有效提高组织的协同效率，从而推动企业各项工作更加顺畅地进行。
总之，企业文化融合对于企业并购重组具有重要的意义。
通过实施文化融合，可以实现领导核心价值观的统一，提升员工的认同感，提高组织的协同效率。
只有在这样的基础上，企业并购重组才能够更好地发挥合并效应，实现企业的可持续发展。
企业并购中的文化整合与价值创造
企业并购中的文化整合与价值创造在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购并非只是资产和业务的简单合并，其中文化整合更是决定并购成败的关键因素之一。
成功的文化整合不仅能够促进企业的协同发展，还能创造出巨大的价值；反之，文化冲突则可能导致并购的失败，给企业带来巨大的损失。
企业并购中的文化差异是普遍存在的。
不同的企业往往拥有独特的价值观、管理风格、组织架构和工作方式。
例如，有些企业强调创新和冒险精神，鼓励员工勇于尝试新事物；而另一些企业则更注重稳定和流程规范，强调按部就班地完成工作。
当这样两种文化相遇时，如果不能妥善处理，就容易引发冲突。
比如，在决策过程中，一方可能习惯于快速决策，而另一方则可能需要经过层层审批和充分讨论。
这种差异可能导致决策效率低下，甚至错过市场机会。
文化整合的重要性不言而喻。
首先，它有助于减少内部摩擦和冲突。
当员工们对企业的价值观和行为准则有了共同的理解和认同，工作中的协调和合作就会更加顺畅，从而提高企业的运营效率。
其次，文化整合能够增强员工的归属感和忠诚度。
在并购过程中，员工往往会感到不安和焦虑，如果能够营造一个积极融合的文化氛围，让员工感受到自己是新企业的一部分，就能够留住人才，激发员工的积极性和创造力。
此外，良好的文化整合还能够提升企业的形象和声誉，增强企业在市场上的竞争力。
要实现成功的文化整合，需要采取一系列有效的策略和措施。
在并购前，企业应该对双方的文化进行全面深入的评估和分析，了解彼此的文化特点、优势和潜在的冲突点。
这可以通过问卷调查、访谈、实地考察等方式来实现。
在并购过程中，企业要制定明确的文化整合目标和计划，并将其纳入到整体的并购战略中。
同时，要建立有效的沟通机制，让员工充分了解文化整合的意义、目标和进展情况。
高层领导的支持和示范作用也至关重要。
他们需要以身作则，积极推动文化的融合，并在决策和管理中体现出整合后的新文化价值观。
论并购重组后企业文化整合
论并购重组后企业文化整合以并购重组后新企业的文化整合为研究对象,通过全面分析影响并购重组企业文化实现有效整合的因素,并购重组的企业文化整合的内容,讨论并购重组企业实现文化整合的途径。
标签：:并购重组;企业文化;整合并购重组后的企业,文化战略做为企业整体发展战略的重要组成部分,其企业文化建设的好坏,不仅影响新企业员工的士气和精神,而且决定企业的决策行为,影响的企业组织的效率,制约企业今后的发展方向。
文化整合是并购后企业最艰难的工作之一,因为文化的整合需要改变并购双方历史的企业文化差异,需要通过实现两种企业文化的交融,化解冲突,最终实现认同整合。
因此并购企业文化的整合对并购的成败至关重要,是企业走向成功的基石,有必要对此进行探讨。
1 影响并购重组企业文化实现有效整合的因素1.1 并购企业双方文化差异不同的企业在长期的经营实践过程中,由于企业的历史传统、行业特点、体制模式、员工素质等方面存在着差异,因此形成了不同的文化价值观,造成员工意识和行为规范的差异,使得企业文化必然具有不同的特点和个性,存在冲突的隐患。
特别在并购重组完成后,并购企业会有一定的心理优越感,认为自己是优势企业,被并购方是劣势企业,会要求按照并购企业的管理方式行事。
而另一方面,被并购企业伴随着人事、机制的调整,原有的决策方式被剥夺了,会产生抵触情绪,加剧文化差异造成的冲突,影响文化的整合。
1.2 企业员工素质企业员工是企业文化整合的主体,是企业文化的实践者。
在一个企业,员工整体素质的优劣,反映了一个企业的文明程度,成为企业能否生存和发展的决定因素,是企业竞争能力的重要标志,也成为判断企业文化优劣的重要条件,直接决定企业文化的前途和命运。
员工素质越高,创造企业文化的精品就越多,反之亦然。
当然,这里所称的员工素质的高低并不简单指的是员工知识水平和技能水平的高低,还包含员工组织价值观、职业意识等的综合素养。
由于并购双方员工在年龄结构、性别结构、文化结构、技能结构上的个性差异,必将影响双方文化的整合。
公司重组中文化整合分析
公司重组中文化整合分析一、企业文化整合对公司重组的意义l、企业文化整合日益成为推动企业进行成功重组的重要力量。
从企业文化的视角看，企业不仅是经济的细胞，更是某种文化基因的载体，不同的文化基因构成了不同行为特征的企业。
在激烈的市场竞争过程中，核心竞争力作为一种战胜竞争对手的资源和能力，可以为组织提供独特利益的产品或服务，它相对持续时间长、稳定性强、不易被模仿。
在知识经济时代，企业家们越来越重视对企业文化的塑造与管理，希望通过对企业文化的管理，形成企业员工的凝聚力，更希望通过社会对企业文化的认同，增强企业的可持续发展能力。
在长期的实践过程中，形成了形形色色的企业文化。
这些企业间文化的差异，在公司重组中起着举足轻重的作用。
英特尔公司基于1982年的整合过程中的人才大流失，促使公司重视对不同文化的整合，从而为其确立在计算机产业领域的龙头地位奠定基础。
海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。
美国海尔执行的是总部“三融一创”的战略定位，即当地融资、融智、融文化和创本土名牌，这个指导思想使得美国海尔的发展步伐不仅比较快，而且比较扎实。
公司重组中整合的正确动机是创造价值，但在经济生活中，也的确存在相当多的在公司整和过程中存在着价值破坏的现象，原因多种多样，但企业文化在新环境下的不适应，或者未能将原公司的文化基因合理有效地移植到新的经济组织中，这是一个不容忽视的问题。
2、文化整合是企业重组中磨和的重要方面。
企业文化整合的主要作用是磨和不同企业文化的企业价值观、经营哲学、经营目标、工作作风、道德风尚等方面，使其达到某种程度的一致性。
如同其它有机体一样，企业也是一个生命有机体，企业文化作为企业的灵魂，其本身的差异性，使得在形成新的生命个体时，存在一定的排异性。
在公司重组过程中，必然涉及高层领导的调整，组织机构的变迁，规章制度和操作规程的重新审定，跨地区的还会涉及到地区情绪、传统习俗，跨国的甚至涉及到民族和宗教等复杂问题，这些问题在本质上是企业文化的整合问题。
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作者简介:苏喜军(1963-),男,河南南阳人,华北水利水电学院经济管理系教师,主要从事企业文化理论研究。
2004年第5期经济经纬 E C O N O MIC S UR VEY N o.5 2004论企业并购重组中文化整合及启示苏喜军(华北水利水电学院经济管理系,河南郑州450008)摘 要:企业并购重组是我国国民经济结构战略调整的重大问题,文化整合是企业并购重组的重要内容。
认真总结和反思中外企业文化整合的经验和教训,合理构架文化整合的内容,有利于我国企业并购重组工作的顺利进行。
关键词:企业;并购重组;文化整合中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1006-1096(2004)05-0070-03 收稿日期:2004-05-21 一、文化整合是企业并购重组的必然选择 1.企业并购是国际直接投资的热点并购(Merger Acquisition )意为收购与兼并,是跨越企业边界的扩张性重组行为,是重组的重要形式。
进入20世纪90年代,经济全球化的一个突出特点是跨国并购迅速增长,跨国并购平均增长速度(30.2%)超过了国际直接投资的增长速度(15.1%)。
跨国直接投资中有80%以上是通过并购的方式进行的。
位居全球500强前列的德国戴姆勒—克莱斯勒、美国的沃尔玛和埃克森—美孚石油公司就是通过收购兼并取得今天的成就。
据权威统计机构显示,2001年全球并购交易规模达到了创记录的6010亿美元。
为此,联合国贸发会议《2001年世界投资报告一跨国兼并与收购之发展》中指出,并购重组是融合全球经济的重要桥梁。
近几年,世界强国纷纷致力于打破国际贸易壁垒,迈向统一的世界市场,以强强并购为重要特征的第五次并购浪潮已经来临。
我国也正在成为新兴的跨国并购市场。
我国企业并购重组主要体现在外资并购和国企重组。
2002年11月以来,国家为了加强对国民经济布局和结构调整的指导,充分发挥国有大企业在国际市场中的竞争力,引导国有企业走出去,支持有条件的企业参与重组,政府采取了两大举措:一是出台了《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》、《合格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法》及《利用外资改组国有企业暂行规定》等一系列政策和法规;二是在2003年4月9日,国资委已批准48户企业的产权和资产出让行为,涉及国有资本及权益225亿元,中央企业在集团内部重组注销了192户企业,解散撤销和破产54户。
这些政策和法规有力地推动了国有企业的并购重组。
国内不少企业积极进行内部结构调整,完善现代企业制度,推动企业产权多元化,参与并购重组的热情高涨。
中国已置身于世界并购重组浪潮之中。
2.文化整合是企业并购重组的重要内容企业间的并购重组与文化整合相伴而生,所谓“文化整合”就是并购重组企业把不同文化要素按照社会的发展和企业的战略需要重新构建成一个具有内在有机联系的文化整体,实现不同企业文化共通融合。
为什么要对并购重组企业进行文化整合?主要基于三个方面的考虑。
现代管理学认为,管理理论大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段,其总体趋势是管理的软化。
作为管理对象的五大要素(人、物、财、信息和时间)之一的人,是管理环节的主体,人与人的行为是管理过程的核心,企业文化理论正是“以人为中心”的一种管理理论。
企业文化作为一种高级的管理手段一经产生,在诸如并购重组、机制转换、跨国公司地区协调等方面都发挥着重要的作用,企业文化的培育和建设成为企业管理的重要内容。
从企业重组的内容考虑,企业重组包括产权重组、资产重组、业务重组、人力资源重组、制度重组和文化重组等。
企业重组的最大障碍在于管理者如何弥合不同文化差异的企业及其员工在重组中的矛盾冲突,如企业的观念层、制度层、物质层等,这是实现文化管理的重要内容。
从企业并购重组的实践上看,重组需要有创新型文化的支撑。
很多学者在对企业并购重组研究中发现,文化因素对于并购重组的成败和效率十分重要。
有人甚至认为,企业文化整合是企业并购重组成功的标志。
1993年美国会计咨询公司(C oopers &Lybrand )的一项研究表明:因目标企业管理层的素质与文化差异导致并购重组失败占85%,缺乏并购后整合计划占80%。
2000年11月至12月间,在中国的沪深两市有47家A 股上市公司发生的64起企业重组案中,由于重组主要是牛市价值驱动,没有考虑不同文化在重组后的整合,许多重组以失败而告终。
3.文化整合提升企业的核心竞争力企业核心能力理论发端于Prahalad 和Hamel 在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文,论文认为企业的竞争优势来源于其所拥有的核心能力。
基于这一来源,又分别形成了技术、资源、知识三个流派。
企业可以通过内聚,也可以通过扩张方式获得核心技术、资源、知识。
针对现代企业竞争力的构成要素,也有专家认为企业竞争力主要有政治力、经济力和文化力三个方面构成。
《财富》500强评选最能吸引激励和・07・留住人才的能力指标中,公司文化是加强这种关键能力的最重要工具(文化评估专家布鲁斯、普福)。
前GE的CE O杰克・韦尔奇提出:“要用快速简易和自信引导公司文化,通过人的力量来实现生产率增长与竞争优势。
”韦尔奇用18年时间使GE成为拥有1000亿美元的巨人公司。
海尔集团把企业文化作为重组的核心能力,在兼并青岛红星电器公司和广东顺德爱德洗衣机两个企业时,完全把海尔文化注入重组企业,创立了著名的“海尔文化激活休克鱼”模式。
此案例进入哈佛学堂,成为世界企业文化重组的经典案例。
现代企业发展证明:最有效的并购重组在于企业文化整合。
通过整合才能改造企业流程,缩短企业管理路径,提高企业管理效率,实现企业之间、管理者与员工之间、企业与社会之间的和谐发展。
二、国内外企业并购重组中文化整合的比较分析 1.国外企业并购中文化整合的基本经验国外企业并购是随着科技变革、以及经济全球化和地区经济一体化而产生的,是国际市场竞争加剧的的结果。
为了占有更大的市场份额,在竞争中处于有利的位置,国外大企业纷纷采取了跨国并购的方式。
企业的并购活动大体上分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型。
不同类型企业的并购目的和条件各不相同。
但从整体上来说,并购的主要目的是为了降低企业生产成本(或交易成本)、合理避税、增加企业价值、增强企业的增长优势。
从并购条件上讲,并购企业要有较强的核心竞争力,适宜的企业发展阶段和优厚的资金实力。
20世纪90年代以后,西方并购又出现一些新趋势。
如兼并行业越来越广泛(从传统工业领域扩展到银行金融业、传媒业、通信等领域);跨国并购成为主要特征(从西方发达国家,蔓延到欧洲、亚洲等广大发展中国家),更加注重协同效应及整个公司的发展。
然而,企业并购过程中文化冲突不断。
美国《商业周刊》的一项调查表明,20世纪90年代的企业并购有一半以上以失败告终。
但并购没有因此而停滞,截至2002年9月底,美国共发生5400起并购交易,数额达到3.46亿美元。
实践证明,并购成功与否有赖于并购后的整合,特别是企业文化的整合。
并购规模越大,文化整合的任务越艰巨。
美国一些学者就主张企业并购文化先行。
从美国大企业并购实践分析中,可以看出企业文化整合有以下基本特征:第一,企业文化是企业的最高哲学,文化理念渗透于企业全部活动之中。
企业的体制、经营模式、制度运作和经营战略调整都是以文化为基础。
埃克森———美孚石油公司业务遍布全球,从全球战略出发,它提出了“以培养来自世界各地员工组成的杰出队伍为基础,以诚信为信念,以技术和严谨的方式为支柱,以追求卓越为目标”的企业文化内核。
要求企业的全部活动都不能偏离企业文化这个中心。
为了做到这一点,公司与每位员工签订承诺书,保证企业文化理念被遵守。
第二,企业文化是企业领导人文化,需要领导者倡导和力行。
美国企业界普遍认为企业文化与企业战略紧密相连,文化承载着企业信念、运作方式,代表着企业内部环境和外部形象,企业最高领导者思想和行为是企业文化的基调。
就像小沃森对于I BM,韦尔奇对于GE,沃尔顿对于沃尔玛一样。
2001年沃尔玛以2189亿美元的销售收入居美国企业榜首,这个不被专家看好的企业之所以有如此成就,据说与沃尔顿的“让顾客满意”的文化有关。
他有句名言“请对顾客露出你的八颗牙”,在他看来,这才称得上“微笑服务”。
第三,注重“以人为本”,重在教育和实践养成。
“以人为本”就是要在企业建设一种环境,使企业中的优秀人才脱颖而出。
在企业形成尊敬人、关心人、爱护人的氛围,保证企业的核心价值观和行为规范得到完全认同和执行。
第四,企业文化建设项目化、目标化。
文化建设虽然是软性的,但只要把它具体化就变成了硬性的指标。
如霍尼韦尔公司就制定了详细可行的文化工作评估程序,列入部门考评内容,确保实效。
第五,企业文化基本构架相对稳定,具体内容则实行动态管理。
如美孚石油公司把“安全、道德、诚信”、GE公司把“诚信、守法、机会平等、敬业”作为企业文化基本核心价值观一直奉行不变。
同时,随着企业经营环境变化,文化建设内容又不断充实和完善。
2.我国企业重组中文化整合的基本做法我国企业重组从1984年开始,先后经历了1984年～1987年的起步阶段;1987年～1989年第一次并购高潮;1989年～1992年低谷阶段;1992年～1996年外资并购国企出现;1997年至今是企业重组新高潮阶段。
从中发现我国企业并购重组有这么几个特点:第一,企业资产重组由政府主导向市场主导转变;第二,由本地、本行业企业重组向异地、跨行业化转变;第三,企业重组目的由筹资和利润操纵,向资源配置控制权转变;第四,企业重组主体从国企向民企和外资为主体转变;第五,重组规模和效率从低规模,低效率向大规模,高效率转变。
最引人注目的是中国民航合并重组为三大航空公司(国航、东航、南航),两大著名品牌海信和浪潮的全资全并,联想以3537万美元有形资产入主赢时通,去年10月,国企跨国并购传佳话,乐凯集团将其20%的国有法人股转让给了柯达公司,世界两大胶片生产商宣告联手等等。
然而,由于我国企业的市场化程度、企业产权制度,国家的法规和规章、企业重组的经验等方面仍然存在观念上、体制上、制度上、技术上、管理上和法律上的缺失,出现企业重资产、业务、技术、人力资源等方面的重组,轻企业文化建设和整合;有的企业照搬西方企业文化模式,全盘否定原有的企业文化等现象,从一定程度上背离了重组的初衷。
有资料证明,全球范围内企业重组成功率在43%左右,而那些失败的重组案中,80%以上直接或间接原因在于企业文化整合失败。
而我国因文化整合导致重组失败比例更高。
从这几年文化整合的实践看,存在这么几个主要问题:第一,只注重企业文化整合的形式,忽视企业文化整合的内涵。
根据企业文化分层理论,表层是企业文化的各种表现形式,中层是企业文化的行为层,核心层是企业精神文化或叫企业理念。