商业银行客户结构优化的对策措施
商业银行信贷结构存在问题及优化对策
商业银行信贷结构存在问题及优化对策
随着商业银行不断扩张资产规模，信贷结构问题也变得越来越突出。
商业银行信贷结构问题主要表现在以下几个方面：
一、信贷资金过多流向房地产、股票等非实体经济领域。
当前，我国房地产市场热度不减，房地产行业成为企业投资的重要方向。
但过多流向房地产领域会导致资金流动缓慢，造成大量闲置资金。
同时，股市波动也会造成信贷风险。
二、信贷结构过于简单，缺乏差异性。
很多银行为了方便管理，采用一刀切的方法进行信贷分析，缺乏针对性和差异性。
这样不仅会降低银行利润，也会增加银行风险。
三、信贷资金缺乏流动性。
商业银行在放贷时往往重视抵押品的抵押价值，忽略了抵押品的流动性。
一旦抵押品无法及时变现，银行就会面临资金流动的问题。
一、加强风险管理，控制信贷风险。
商业银行应该严格控制风险，加强对资金流向的监管，特别是避免过多流向房地产和股市等非实体经济领域。
同时，加强对借款人的信用评估和抵押品的评估，以及对不同类型的企业进行差异化分析。
二、提高信贷结构的差异性和灵活性。
商业银行应该根据客户不同的需求，设计出不同的信贷产品，同时要注重对信贷产品的创新和完善，提高差异性和灵活性，以满足市场需求。
三、优化抵押品管理和评估方法。
商业银行应该优化抵押品管理和评估方法，特别是要注重抵押品流动性的评估，为抵押品评估加入流动性评估因素，减少不必要的风险。
综上所述，商业银行的信贷结构问题已经成为当前金融领域中不可忽视的问题。
商业银行必须正确的调整业务结构，加强风险管理和创新产品设计，进一步提升服务水平和市场竞争力。
国有商业银行资产结构优化的对策思考
提高风险识别和评估能力
建立风险识别和评估机制，及时发现和评估 潜在风险，为风险控制提供依据。
加强风险防范和化解
采取有效措施防范和化解各类风险，降低风 险损失。
提高资本充足率与流动性水平
优化资本结构
通过增资扩股、发行债券Hale Waihona Puke 方式增加资本金，提 高资本充足率。
加强流动性管理
建立流动性管理体系，合理配置流动性资源，确 保银行业务的正常运转。
02
国有商业银行在投资领域的配置相对保守，缺乏创 新和灵活性。
03
国有商业银行的资产质量有待提高，存在一定比例 的不良资产。
03
国有商业银行资产结构优化的 必要性
金融市场环境变化
金融自由化
01
随着金融自由化进程的加速，国有商业银行面临国内外金融机
构的激烈竞争，需要优化资产结构以提升竞争力。
利率市场化
02
国有商业银行资产结构现状分 析
资产结构概况
01
国有商业银行是我国金融体系 的重要组成部分，其资产规模 和结构对国家经济发展具有重 要影响。
02
国有商业银行的资产主要包括 现金及存放中央银行款项、存 放同业和拆出资金、贷款、投 资等。
03
随着金融市场的不断发展和金 融创新的不断涌现，国有商业 银行的资产结构也在不断变化 。
优化投资组合结构
多元化投资组合
通过多元化投资组合降低风险，提高收益稳定 性。
优化投资品种结构
根据市场变化和风险收益特征，合理配置债券 、股票、基金等投资品种的比例。
优化投资期限结构
根据资金来源和运用情况，合理配置短期、中期和长期投资的比例。
优化非信贷资产结构
优化同业业务结构
客户视角下邮储银行个人客户年龄结构优化策略
价值工程0引言客户作为企业资源，对企业的稳定发展具有重要的影响。
尤其在竞争激烈的银行业市场，对优质客户资源的竞争非常激烈，客户资源的优化显得尤为重要。
目前，国内外关于银行客户结构优化方面的研究，大部分都集中在以客户价值为基础的银行客户结构优化方面，对于个人客户年龄结构优化的研究相对较少。
由于不同年龄阶段的消费群对银行业务的需求具有明显的差异，在银行继续维持业务关系的时间不同，这些对银行业务的持续发展都具有较大影响。
所以，合理的客户年龄结构也是银行业务持续稳定发展的重要影响因素。
1邮储银行业务发展现状及个人客户年龄结构现状1.1邮储银行业务发展现状邮储银行作为国内领先的大型零售商业银行，具有悠久的发展历史，可追溯至1919年开办的邮政储金业务，主要定位于服务“三农”、城乡居民和中小企业，致力于为中国经济转型中最具活力的客户群体提供服务。
目前邮储银行业务涵括了网上银行、手机银行、自助银行、电话银行、微信银行等，形成了线上和线下互联互通、融合并进的金融服务体系。
截止到2019年底，邮储银行在全国有近4万个营业网点，服务个人客户人数超过6亿，实现营业收入2768.09亿元，净利润610.36亿元，同比增长16.52%，取得了稳定发展。
表1为邮储银行2017年到2019年的经营业绩。
1.2邮储银行个人客户年龄结构现状本文对个人客户年龄的界定，是以联合国世界卫生组织对年龄的划分标准为依据的，确定年龄60岁以上人的为老人。
本文主要采用访谈法，对邮储银行二十个基层网点的主要管理人员进行了调研。
调研结果显示，邮储银行个人客户中老年人的占比最高达到75%，最低占比18%。
同时在访谈中，大部分网点访谈人员都表示老年客户占比较高，尤其是一些农村网点比较明显，个人客户主要是老年人。
采用中间值法对调研结果进行统计，邮储银行个人客户中老年人占比为46.5%，这说明邮储银行个人客户相对来说占比偏高。
这将可能会影响到邮储银行的手机银行、电话银行、信用卡、微信银行等新业务的市场拓展；同时个人客户老龄化也将会影响到邮储银行个人客户群的稳定发展。
国有商业银行实施客户经理制的难点和对策
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策２０世纪９０年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。
这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要体现就是：西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。
从管理体制和组织结构上进行了较大变革，逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。
随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。
国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。
能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。
面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。
客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。
一、客户经理制的概念和内涵客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。
关于如何优化农行组织架构和岗位体系设置的建议.
关于如何优化农行组织架构和岗位体系设置的建议近年来,随着国际国内经济金融形势的快速变化,金融行业之间的竞争日趋白热化,如何在市场竞争中赢得先机,维持银行系统的高效运转,构建符合商业银行运作要求、体现流程银行特征的组织架构体系显得尤为重要。
如工商银行以流程银行建设为中心,深入推进分支机构流程再造与机构整合,调整并完善二级分行信贷管理部门设臵;建设银行在中小企业贷款中参照流程银行的标准,构建了“信贷工厂”,使中小企业信贷业务流程化、标准化和专业化;交通银行实施流程再造战略,以客户需求为导向,逐步建成以条线垂直运作为主,后台业务集中处理,前后台分离制约,以流程强化内控,信息化、自动化、标准化的营运流程;中国银行依靠蓝图项目,通过核心系统变革来进行业务流程再造,实现经营模式和管理理念由“以账户为中心”到“以客户为中心”的根本性转变。
如何通过优化组织架构和岗位体系,使农行的运行效率、传导机制得到进一步提升与完善,是一个非常值得研究与探讨的课题。
本文从这一角度出发,作一些简单分析。
一、农行现行的组织架构及岗位体系设臵(一农行组织架构及弊端2009年农行股改后,组织架构由过去带有深厚行政色彩的金字塔形的科层式组织结构改制成“职能型”组织架构,采取“总行→一级分行→二级分行→支行”的结构进行上下级管理,其中,总行下设了40多个部门(如个人金融部、公司业务部等,一级分行下设20多个部门,二级分行下设10多个部门,支行下设5个左右的部门。
从以上的架构可以看出几个问题:一是目前农行采用的总分行制有三大致命伤。
首先,没有定位,只是一个做大的机制、一个什么都做的体制,但很难做强。
同质化严重,缺乏专业性,从总行到分行,再到支行,只有客户大小的区别,而服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的;其次,低效率、流程漫长、部门为政,一笔贷款的审批有时甚至需要半年,既难以对市场迅速反应,更难以有持续的创新能力;总分行制,由于其高成本、高风险、高消耗的缺点,不可能真正实现“以客户为中心”的经营理念。
关于如何优化农行组织架构和岗位体系设置的建议
关于如何优化农行组织架构和岗位体系设置的建议近年来，随着国际国内经济金融形势的快速变化，金融行业之间的竞争日趋白热化，如何在市场竞争中赢得先机，维持银行系统的高效运转，构建符合商业银行运作要求、体现流程银行特征的组织架构体系显得尤为重要。
如工商银行以流程银行建设为中心，深入推进分支机构流程再造与机构整合，调整并完善二级分行信贷管理部门设置；建设银行在中小企业贷款中参照流程银行的标准，构建了“信贷工厂”，使中小企业信贷业务流程化、标准化和专业化；交通银行实施流程再造战略，以客户需求为导向，逐步建成以条线垂直运作为主，后台业务集中处理，前后台分离制约，以流程强化内控，信息化、自动化、标准化的营运流程；中国银行依靠蓝图项目，通过核心系统变革来进行业务流程再造，实现经营模式和管理理念由“以账户为中心”到“以客户为中心”的根本性转变。
如何通过优化组织架构和岗位体系，使农行的运行效率、传导机制得到进一步提升与完善，是一个非常值得研究与探讨的课题。
本文从这一角度出发，作一些简单分析。
一、农行现行的组织架构及岗位体系设置（一）农行组织架构及弊端2009年农行股改后，组织架构由过去带有深厚行政色彩的金字塔形的科层式组织结构改制成“职能型”组织架构，采取“总行→一级分行→二级分行→支行”的结构进行上下级管理，其中，总行下设了40多个部门（如个人金融部、公司业务部等），一级分行下设20多个部门，二级分行下设10多个部门，支行下设5个左右的部门。
从以上的架构可以看出几个问题：一是目前农行采用的总分行制有三大致命伤。
首先，没有定位，只是一个做大的机制、一个什么都做的体制，但很难做强。
同质化严重，缺乏专业性，从总行到分行，再到支行，只有客户大小的区别，而服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的；其次，低效率、流程漫长、部门为政，一笔贷款的审批有时甚至需要半年，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力；总分行制，由于其高成本、高风险、高消耗的缺点，不可能真正实现“以客户为中心”的经营理念。
试谈商业银行有效拓展与维护高端客户的策略
《试谈商业银行有效拓展与维护高端客户的策略》xx年xx月xx日CATALOGUE目录•商业银行拓展与维护高端客户的重要性•商业银行拓展高端客户的策略•商业银行维护高端客户的策略•商业银行拓展与维护高端客户的风险及防范•商业银行拓展与维护高端客户的案例分析01商业银行拓展与维护高端客户的重要性高端客户通常具有较高的消费能力和投资意愿，商业银行可以针对这些客户开展新的业务，如财富管理、投资银行、国际业务等，从而增加业务量和收益。
拓展新业务高端客户对银行的产品和服务有更高的需求和认可度，商业银行可以通过提供高质量的产品和服务来满足这些客户需求，从而提高利润水平。
提高利润水平增加银行业务量和收益优化客户组合拓展和维护高端客户有助于优化银行的客户组合，使银行的客户结构更加合理和稳定，提高银行的抗风险能力。
提高客户满意度通过为高端客户提供优质的产品和服务，商业银行可以树立良好的品牌形象，提高客户满意度，增加客户的忠诚度。
提升银行的客户结构提升市场影响力拓展和维护高端客户可以使商业银行在市场上获得更高的认可度和影响力，从而增强银行的竞争地位。
提高竞争优势高端客户对银行的产品和服务有更高的要求，商业银行可以通过不断改进和创新产品和服务来满足这些客户需求，从而提高银行的竞争优势。
增强银行的竞争地位02商业银行拓展高端客户的策略制定针对性的市场营销策略深入了解高端客户需求要掌握高端客户的需求特点，需要从客户的财富状况、职业背景、消费习惯等多个维度进行分析和研究，以制定更具针对性的市场营销策略。
精准定位根据市场需求和自身条件，商业银行要明确自身的市场定位，制定符合自身特点的高端客户拓展策略。
完善营销渠道商业银行需要积极利用自身的渠道优势，加强与其他金融机构的合作，不断扩大自身的市场份额。
针对高端客户的不同需求，商业银行要提供更加个性化的金融服务，以满足客户的多元化需求。
提高金融服务的质量和层次提供个性化服务商业银行需要加强风险管理，提高风险控制水平，确保金融服务的安全性和稳定性。
关于提升商业银行网点价值创造能力的思考
关于提升商业银行网点价值创造能力的思考提升商业银行网点价值创造能力——解决银行业发展问题的思考随着金融市场的不断发展和创新，商业银行网点的价值创造能力面临着越来越大的挑战。
提升商业银行网点价值创造能力，不仅有助于提高银行的盈利水平，还可以为银行业的发展问题的解决提供新的思路。
本文将从优化银行业务结构、强化风险管理、提高客户满意度和加强科技创新四个方面进行探讨，提出具体的建议。
一、优化银行业务结构优化银行业务结构是提升商业银行网点价值创造能力的重要手段。
首先，银行应该加强对市场需求的分析，根据客户的不同需求，提供更加个性化的金融产品和服务。
其次，银行应该加强与其他金融机构的合作，通过业务交叉和资源共享，拓宽业务范围，提高市场竞争力。
最后，银行应该积极探索新的盈利模式，例如开展金融科技业务、提供跨境电商服务等，以适应市场发展的变化。
二、强化风险管理强化风险管理是保障商业银行网点价值创造能力的重要保障。
首先，银行应该加强对内部风险的管控，完善内部控制机制，防止出现操作风险和道德风险。
其次，银行应该加强对外部风险的监测和预警，及时掌握市场动态，防范市场风险。
最后，银行应该提高风险意识和风险文化，加强员工的风险管理培训，提高全员的风险管理能力。
三、提高客户满意度提高客户满意度是提升商业银行网点价值创造能力的重要基础。
首先，银行应该加强对客户需求的了解，提高服务质量和服务效率，满足客户的金融需求。
其次，银行应该加强对客户反馈的收集和分析，及时发现问题并采取措施进行改进，提高客户满意度。
最后，银行应该注重客户体验，优化服务流程，提高客户的服务体验感。
四、加强科技创新加强科技创新是提升商业银行网点价值创造能力的关键因素。
首先，银行应该加强对金融科技的研究和应用，提高科技水平和创新能力。
例如，银行可以通过大数据和等技术，优化风险评估、客户画像和市场营销等方面的工作，提高业务效率和客户满意度。
其次，银行应该加强对科技创新人才的培养和引进，建立科技创新团队，提高科技实力。
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李旭辉 蒋 亮
商
业银行客户结构优化的对策措施
优化客户结构是商业银行“以客户为中心”时代创造最佳经营效益的前提和基础。
一些权威金融服务咨询机构调查发现:在银行中,只有活期存款的客户,在一年内有一半可能走掉,同时活期和定期存款的客户有三分之一可能走掉,而有三种或三种以上产品的客户,离开的概率会下降到10%。
也就是说,以客户为中心不仅可以在短期内增加产品销售,还可以长期留住客户。
然而,单纯树立以客户为中心,期望通过各种手段建立和维持良好的客户关系来试图留住所有客户的企业并不一定就能创造最好的效益。
主要有三个方面的原因:一是在现代银行业的激烈竞争中,任何一家商业银行都无法保持全方位的优势,无法保证在每一个子市场、每项业务领域都领先其他竞争对手。
二是“劣币可能驱逐良币”,在银行业务发展集中广泛存在“20/80”原则,即20%的客户创造80%的利润,如果把大量的人力、物力、财力花在仅创造20%利润的客户身上,而20%的重点客户无暇顾及或是无力重点投入,客户结构日益退化,优质客户被无形排挤,必然无法创造最好的效益。
三是客户是动态变化的,其可能给商业银行带来收益也可能带来风险,当其带来的风险超过其带来的收益的时候,还不学
会放弃,结果无疑是自尝苦果。
因此,在银行业进入“以客户为中心”的时代,优化客户结构,根据自己的优势长期留住最有利的优质客户,是商业银行创造最佳经营效益的前提和基础。
商业银行客户结构优化的主要对策与措施:
(一)明确市场战略定位,选择和圈定需要长期建立和维持良好关系的主要客户群体范围
商业银行的竞争优势来源于商业银行内部的服务价值链的形成是否具有比较优势以及客户取得服务的过程中是否具有比较优势。
我国商业银行只有根据自己的内外价值链条分析判断所拥有的资源优势,明确市场战略定位,选择自己要发展的重点业务和优势业务,明确和圈定自己要长期维持良好关系的主要客户群体范围,才可能培养自己的核心竞争优势,才可能在激烈的竞争中处于不败之地。
而我国小银行都争着去放大企业贷款,其实就是对自己市场战略定位以及主要客户群体范围不明确所致。
(二)对所面对的主要客户群体深入细分,按照“20/80”原则实行差别化明显的分层服务,使客户结构日趋优化
首先,要在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下,对
所面对的主要群体客户信息进行深层次、多视角地分析,对社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析,建立一个完整、科学、客观的客户及其市场变化的信息分析制度。
其次,在深入分析的基础上对客户进行科学的分类。
从“量本利”角度出发,商业银行对客户大致可以分为四种类型:高效益客户、比较多效益客户、一般效益客户和低价值客户。
再次,要在客户分类的基础上对客户实行差别化服务,使客户结构更加优化:对高效益客户,提供贵宾式的金融服务;对一般客户,则只提供一般的金融服务。
(三)根据客户发展的生命周期及银企关系的生命周期,及时动态调整客户策略,使客户结构始终处于优化状态
首先,客户的发展过程呈现周期变化,商业银行只能在客户的发展某些阶段为其提供产品和服务。
因此,商业银行必须根据客户所处的阶段和状态随时变化,针对不同状态的客户,需要采取不同的策略和措施,坚持“有所为有所不为”来保持自己的
客户群体始终处于优化状态:对处于成长初期的客户,客户关系多半维持接触和了解,更多是关注和考察;对于处于成长期的客户,不能凭一时而论“英雄”,应在立足于当前的基础上,着眼于未来,重点是客户关系的建立尝试和培养,使相互依赖的范围和深度也日益增加,以免我们失去一些潜在的优质客户;对于黄金期的客户则需要对客户关系作大量有形和无形投入,使提高到尽可能的高度,以利于获取最大的收益;对于衰退期,则是尽可能快地结束客户关系,以规避存在的风险。
其次,银行客户关系也有自身的生命周期规律,对于所选定的客户,商业银行要根据其与客户关系的不同阶段采取不同的策略,使客户的价值最大可能地转化为银行价值。
(四)商业银行要通过不断优化产品结构带动客户结构优化
首先,产品的市场生命长短直接决定了银行与客户关系的牢固程度。
一方面,由于市场竞争的存在,如果市场上出现比该银行更好、更能满足其需求的产品,客户必然会产生弃原先银行而去选择对其更有利的产品的愿望;另一方面,客户的需求也是呈现阶段性变化的,不同阶段对金融产品的需求是明显不同的。
其次,要通过产品创新,带动产品结构优化,进而带动客户结构优化。
商业银行只有不断加快金融创新的步伐,才能赢得优质客户,留住优质客户。
(五)建立和客户结构相适应的内部业务流程和科学的管理,是商业银行客户结构长期优化的根本保证
一方面是科学合理的业务流程设计。
要坚持以客户为中心的原则,为客户提供最方便和最优质的服务。
一要加强流程间的逻辑关系研究,业务流程尽可能地简化、一目了然;二要将分产品的业务流程改为一揽子业务流程;三要将串行流程改造成并行流程。
另一方面是动态信息的快速反映和市场应对。
要使各岗位、各部门、各分支机构有机结合起来,发挥出最大的市场适应能力和参与能力。
(作者单位:建设银行绵阳市分行
所在地:四川省绵阳市 邮编:621000)
(责任编辑:敏生)
西南
金融
2004年第11期・银行管理・
16 。