制度外管人案例解析大全_玩钱也得有花样
案例市场部加班加点连续奋战一周，终于赶在规定日期前，把内容翔实的方案以及相关调研数据交到了客户手中。
客户非常满意，老板也很开心，头一次主动找到市场部经理阿虹，提出要重赏一下部门员工。
老板之所以如此主动，是因为他心底清楚这次市场部的人员，确实非常不容易。
事先，除了老板和阿虹，公司上下几乎所有人都认为这是件不可能完成的任务，市场部不可能在如此短的时间内，按时保质地交出客户需要的方案。
结果，阿虹带领自己的团队做到了，而且做得非常漂亮，这不由得老板不主动一点。
老板交给阿虹一张三万元的现金支票，要给市场部六名员工每人五千块的奖金。
拿到现金后，阿虹并没有把奖金一次性全部发放到位。
她只给每人发了三千块，而把剩余的钱设立一个部门活动基金。
当然事先阿虹已经和老板沟通到位了，获得了老板的同意。
至于市场部的员工，大家只知道老板会发奖金，具体数额并不清楚是多少。
领了奖金，大家都很开心，工作更加积极主动了。
领导阿虹现在则更为体贴了，以前要很长一段时间，大家才能出去聚聚，而且还实行的是AA制。
现在阿虹看到大家辛苦一段时间后，隔三差五就会请大家打打牙祭。
当然，再出去玩大家就不用自个儿掏钱了，而完全是“公款消费”了。
有钱的确好办事，以前因为工作压力大，总有员工找阿虹诉苦。
现在阿虹时不时借机给员工减压，埋怨的人少了，市场部的业绩升了。
管人要点解析俗话说：“要会挣钱，先得学会花钱。
”什么叫会花钱？就是把有限的资金花在刀刃上。
在管理的角度上讲，就是让每一分钱都能够成为员工的工作动力。
如果从制度上来看，阿虹的做法简直就是“乱弹琴”，明摆着是私设小金库嘛，怎么可以这样公然挑衅制度呢？但我们换个角度来看，假如阿虹不这么做，而是按照制度中规中矩地，把每人五千块奖金全部发到员工手中。
那结果又会是怎样呢？员工当然更开心，奖金多了嘛。
但是这个兴奋期过后，一切又将归于原状：每天辛苦地工作，很长时间才能组织出去玩一回，还得自己掏腰包。
压力大了，还会有员工来找经理的麻烦。
既然如此，当一笔数额有限的资金，管理者为何就不能充分发挥它的激励作用呢？事实上，阿虹的这种管理手法，看似不合法，却是极为有效且合理的。
在管理之中，激励机制的关键在于一种持续性，而非“一锤子买卖”。
奖励机制同样也要“把钱花在刀刃上”。
有了部门小金库，阿虹在管理方面当然更具灵活性，可以把对员工的奖励由一次性的行为，变得更为长久。
对于不掌握财政大权的中层主管而言，能有自己支配的财权，那就是管理最足的底气。
“财大”自然会“气粗”，有时阿虹自己想物质激励一下部门员工，也就不必要去看老板的脸色了。
毕竟高层并不会熟知基层工作的具体情形，很多时候，中层管理者是想灵活处理，却受权限与能力所限，尤其是财力所限，所以只能徒叹奈何。
话说回来，羊毛出在羊身上，那笔公用基金，其实也还是员工自己的钱。
只不过让他们由一次性消费，改为了分期分批次消费罢了。
这就是管理者的“花钱技巧”。
同一笔资金，擅理财者，能做到钱生钱；不擅理财的人，能保持数量不变就相当不错，甚至还可能会损失。
同样，一样的奖金激励制度，死板的管理者只能发挥一般的效用，而优秀的管理者却能把激励的效果发挥到极致。
有的管理者会遇到这样的管理难题：员工没有奖金要闹事，有了奖金也要闹。
甚至是奖金发得多，烦心事就更多。
对手下员工，采取“威逼利诱”通通没用，这令他们头疼不已。
有则小故事很能说明这个问题。
一个山洞里住着一群老鼠。
在一只白鼠的带领下，灰鼠们的日子一直过得滋润。
但好景不长，没过多久，白鼠就发现洞里的食物越来越少了，因为一部分小灰鼠在偷懒，使得洞里的食物入不敷出。
而且偷懒的小灰鼠越来越多，原本勤快点的都变了，因为干与不干都一个样，大伙儿当然就没了干活的劲头。
于是，白鼠决定改变现状，制定了奖励制度。
白鼠宣布，谁表现得好，就给谁特别的奖励--玉米棒。
一只漂亮的小灰鼠得到了奖励。
当大家得知这只小灰鼠是因为善于表现，赢得领导欢心才得玉米棒时，几乎所有的灰鼠都开始想办法讨好白鼠。
它们不惜弄虚作假，也不排除当面一套背后一套，老鼠洞里顿时被搞得乌烟瘴气。
白鼠觉得不妙，于是再一次改革，建立了绩效考核，小灰鼠偷回的食物必须要经过老灰鼠们的验收，然后按数量进行奖励。
小灰鼠们的工作效率开始翻倍提升，洞里的食物又丰富起来。
这种现象依然没有持续多长时间，因为他们偷取食物的地方被设了防线，有的则养了猫来对付它们。
为了保命，小灰鼠们都不愿意再去寻找新的食物源，洞内的食物又开始减少。
而这时，灰鼠欢欢连自己分内的任务都没完成，它最好的朋友勤勤便主动把自己找来的玉米分了一些给欢欢。
白鼠得知消息后非常高兴，将双倍的奖励给了勤勤，表扬它的助人为乐。
没想到，这一来阳奉阴违的游戏又开始了，不善于施展手段的小老鼠就找白鼠吵闹。
而且由于奖励太多，库存的食物下降很快。
白鼠再次发布告示：谁愿意当志愿者，为老鼠群寻找食物，可以立即领到原来20倍的奖励。
小灰鼠们都踊跃报名，但拿到玉米棒子之后，却没有几只真正在履行承诺。
于是，大白鼠气急败坏地前去兴师问罪，小灰鼠们倒是很诚实：“这么多奖品都已经到手了，谁还有心思去干活？”“奖品已经到手了，谁还有心思去干活？”的确是老实话，这也是员工最现实的心态。
任何企业，都会有自己的奖励机制，但有机制并不必然意味着就一定会起到有效作用。
有的管理者往往会忽略一个基本的人性现实：到手的东西，再让他拿出来，是千难万难的。
或者利益由多变少，也是同样。
这就好比那个“朝三暮四”的故事：有个老汉养了一群猴子，每天都会喂它们栗子。
猴子太多，负担太重，老汉决定找猴子们商量一下伙食的问题。
老汉提出每天早上每猴三颗栗子，晚上四颗。
猴子们一听群情激愤，大喊不干。
老汉连忙摆手，赶紧表态：改为每猴每天早上四颗，晚上三颗。
猴子们听了欢呼雀跃，连说老汉厚道。
寓言中的猴子不识数是肯定的，但现实中识数的人，同样会犯这种看似不可能的错误。
原因很简单，人和猴子一样，都容易盯着眼前已经到手的利益，而不太顾及利益的总和。
所以管理者在管理过程中，就要懂得整体利益分配。
假如有个员工，他心底期望的待遇是两千块，管理者可能出于奖励或其他别的什么目的，把这名员工的加到了三千元。
员工很开心，工作更努力，对自己的现状很满意。
这个期间，如果老板又给他涨了五百元，对员工来讲，当然是千好万好。
但对老板而言，这就是一招昏招了。
因为这很容易让员工觉得奖励来得太轻松了，反倒吊起了他的胃口。
一旦他们的期望值得不到满足，也就容易心生怨恨。
假设有一天，就如同案例中那样，公司经营出现困境，老板决定把这名员工的收入降回到最初的两千元或是减少到不足三千元的时候，矛盾也就必然出现。
员工会认为是老板在坑人，他要么怠工、要么直接辞职走人。
对管理者来讲，这样的激励机制也就失去了意义，倒成了搬起石头砸自己的脚。
人心不足蛇吞象，贪欲是人的本性之一。
永不满足的欲望，可以促进人为了欲望而不断前进，但另一方面，不满足又使得人们不太懂得感恩。
换言之，员工没有满足，管理者的奖励或是“恩惠”很容易打水漂。
有位司机问老板：“我刚来公司的时候，还不大会开车，而且路也不熟，公司就给我每月1500元的工资。
现在我车开得越来越好了，路也非常熟悉了，而且公司也发展壮大了，为什么每个月才给我2000元？这是什么道理？”换作一般的老板，可能会打哈哈，或者是顾左右而言他，避开这个话题。
然而一个聪明的老板，这时可能就会直截了当地反问对方：“你是让我把当初你不会开车时的工资扣回来呢？还是让我立马去招聘一名只要1500元/月的比你还熟练的司机？”也许有人会认为这老板太强势了，如此露骨地胁迫下属。
但事实上管理中有时必须这般强硬，来断绝某些员工的非分之想。
企业中有些岗位的薪资水平，是以市场作为参照系的，并不与企业的成长同比例，而对于企业来讲，工资是一项成本，受市场调节的。
若是有些员工不识趣，把当初的受惠当成基准，想要得寸进尺时，管理者不妨就给他来个当头棒喝，明白告诉对方，门外有许多愿意拿比他薪水低的人在排队。
同样的奖励对于同一个人来讲，时间不同，其意义和价值会大相径庭。
对一个极度饥饿的人来说，第一碗饭是救命，第二碗饭是满足，第三碗饭却是毒药。
因为，等到他吃第三碗饭时，饭的价值对于他而言，已经完全发生了变化，他哪里还能体味“粒粒皆辛苦”的意义。
员工的需要等级跟马斯洛“需求层次论”在结构形式上是一致的，第一：人要生存，他的需要能够影响他的行为，只有未满足的需求才能影响行为，已经满足了的需求不能继续充当激励工具；第二：人的需求按重要性排成一定的次序；第三：当人的某一级需求得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需求，逐级上升，才能成为推动继续努力的内在动力。
所以，千万别成为“用钱买心”的管理者，更何况，作为中层管理人员往往没有给下属发放奖金的权利，即使能申请到为数不多的奖金也不能随意用在某个下属的身上，当心招来其他员工的嫉妒。
给下属恩惠并不单指经济、职位，有时候是对心理的输导，有时候只是工作中的一点点小动作。
看到员工累了过去拍拍他的肩膀，一句话也不说，起到的效果可能比请员工出去吃一顿都要好。
对于那些正在成长的年轻下属，培训可比奖金更具吸引力。
管理者不应吝啬自己的赞誉，尤其是在公共场合。
有时，对下属的精神激励所取得的效果，可能都会出乎管理者本人的意料。
此外，对下属私下的生活细节关心更见真情，生日团队庆祝等就是不错的方式。
当然，给下属恩惠也不单指对下属本人，有可能是给他的家人，或者他的朋友。
偶尔问候一下他的家人情况，给予一些建议以示关怀；给他安排充满挑战性的工作，刺激他的动力；不时同下属共进午餐；策划员工之间的良性竞争都是“购买”员工的“资金”。
如果采取物质奖励，那更是把钱花到刀刃上，而不能过于随意。
随意地用钱打赏下属，最容易出现在家族式企业管理中。
老板一高兴，就决定奖励，结果奖出了副作用，弄得事与愿违，得不偿失。
这最主要原因就是因为奖的没道理。
没道理的事情，员工情绪反弹也就成了必然。
还有的领导给员工发奖金，害怕别人知道，弄得跟做贼似的，这样反倒显得欲盖弥彰。
有时奖就得光明正大的奖，奖得服众，这样才能真正起到激励作用。
《太公兵法》云：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。
礼崇则智士至，禄重则义士轻死，礼者士之所归，赏者士之所死。
礼赏不倦，则士争死。
”礼者与赏者，其实就是“玉米棒政策”的两大类别。
当然，也不能死抠住衣兜里的银两舍不得发放，通过下属的进取去实现利益目标后，经济刺激也是其中的一种，否则士气依然无法振作，就像一副中药中需要数味药材，缺一不可。
花样百出的奖励、鼓励手段才能让员工不觉得厌倦，如此，方能令人热血沸腾。
制度外管人案例解析大全_猫头鹰的管理启示
案例猫头鹰的眼--睁一眼，闭一眼，管理则讲究”小节不拘束，大事不糊涂“。
阿琼因为业务能力出众，最近被社里提拔当上了编辑部的主任。
阿琼当部门主管，也是大姑娘上花轿--平生头一回。
兴奋之余，心里头难免有点发虚：毕竟大小是个头儿，手下还得管着”几个小兵“，当头儿就得有个当头儿的样子。
阿琼在心地暗暗盘算着，要如何才能不辜负领导的厚爱，把编辑部的活儿给扛起来。
因为要具体负责一个部门的各项事务，同时还得管理好手下几位小编辑，于是，阿琼开始恶补各类管理书籍。
某天，她忽然看到一本企业管理方面的书中有这么一句：”人们可从一个企业员工的上下班状况，觉察到该企业员工的基本素养和对企业规章的遵从度“，再又联想到那句很流行的”细节决定成败“，阿琼犹如醍醐灌顶，仿佛看到了曙光，知道了管理从何着手。
相比于出版社其他部门，编辑部的上下班管理是比较松散的，阿琼决定就从这块考勤制度着手。
于是编辑部曾经形同虚设的上下班打卡签到制度，被阿琼重新给翻了出来，而且阿琼要求大家严格遵守制度，认真加以执行。
虽然阿琼再三严正声明，很把自己当回干部，结果手下的几个小编辑根本就不买账，并不真的把她当干部。
该怎样仍旧怎样，上班下班并不依照制度规定。
看到大家伙这种态度，阿琼简直要气得七窍生烟：真是”老虎不发威，你们只当是病危“啊？行！老虎这回不发威，以后你们还不得反了天！这点小事都管不了，以后我怎么在编辑部混？阿琼决定要拿人祭刀了，正好小黄撞到了枪口上。
小黄是个长得乖乖巧巧的女孩子，文文静静，平时话也不多，只顾低头做自己的事。
忙完手边的工作，不管早与迟，她就不打招呼自行离开。
因为平常管理不是太严，这已经成了编辑部众编辑们约定俗成的作息制度。
这次小黄又依潜规则行事，公然违规了，阿琼当然不会放过这次”教育大家“的机会。
结果出乎所有人的意料，在大家眼中一向文弱的像只小兔子的小黄，居然会横眉立目，公然与领导唇枪舌剑，你来我往地大声辩驳起来。
最后小黄头发一甩，理也不理，径直出了办公室大门。
制度外管人案例解析大全_制度是约束,还是激励
案例老厂长一脸阴沉地窝在沙发里，等着办公室主任回来。
原来，刚上班还没来得及把椅子坐热，张主任就推进门进来报告说，厂里的那几个坏小子昨晚喝了酒和人打架，被扭进了派出所。
早上派出所打来电话通知让厂里去领人。
老厂长一听，肺都要气炸了。
那几个浑小子仗着爹妈是老职工，关系背景好，在厂里就喜欢惹是生非，这次又跑到外面去添祸，真是令人忍无可忍。
老厂长原本不想管这事，就让公安局行政拘留他们十天半个月，来个眼不见心不烦。
可换个角度一想，毕竟他们是老同事的子女，虽然平常小错不断，可也没有犯过什么特别大的过失。
这次他们在外面惹出这么大的事情，生气归生气，老厂长还是让张主任赶紧去派出所交涉，厂里该出面担保还得出面担保。
张主任去了没多久，便把那几个”顽主“给领了回来。
平日趾高气扬的几个后生，看到一脸铁青的老厂长，这会儿都像霜打的茄子一般一--蔫了。
他们知道这次祸闯大了，按制度完全够得上开除的条件。
只要厂长一句话让他们离开，他们真的连提抗议的机会都没有，即使找人来说情，别人恐怕也张不了嘴。
几个人正在忐忑不安的时候，老厂长宣布了，”死罪可免，活罪难逃“：每人记大过一次，留厂察看的同时扣除一个月的工资，以示惩罚。
此外作为反面教材，他们还必须在职工大会上做公开检讨。
面对如此”严厉“的处罚，几人心中异常感激老厂长的”法外施恩“。
几个坏小子离开之后，老厂长又找来他们的车间主任，特别叮嘱主任这个月要给他们多加派些任务。
到时算作奖金，冲抵一下他们的损失，避免他们下个月喝西北风另生事端。
一开始，这几个坏小子认为是车间主任故意要借机整他们，让他们多干活儿，私下里免不了抱怨。
到了月底结算工资奖金时，他们才知冤枉了车间主任。
得知老厂长的一番苦心后，从此这几人就如同脱胎换骨了一般，不但工作积极主动，而且再也没有故意为难过同事与领导。
更难得的是，没过几年，他们各自都成长为独挡一面的业务能手，成为厂里的骨干力量。
管人要点解析“无规矩，不成方圆。
”任何一家企业为了管好人，都建有一整套完整的管理制度，但是在”管好“人的同时，是否就等于”用好“人呢？案例中的老厂长，完全可以按制度将那几匹害群之马绳之以法，把他们开除出去。
制度外管人案例解析大全_特殊人才特殊管理
案例千里马通常都是有个性的烈马，有的人才则是属于难以管理的刺头型人才。
余文杰是从技术工熬上技术主管位置的，这个主管的位置一坐就是很多年，一直没有多大变化。
本来他还自认为阅历颇多感慨万千，但近一年内屡屡发生的类似事件令他有些伤感起来，他很看好的、很器重的下属总是一拨接一拨地递交辞呈。
这些提出离开的员工大多是一些特殊人才、技术精英。
有的完全就是技术怪才，喜欢钻研技术，只是不懂得与别的同事合作，甚至连最基本的交际与沟通能力都很弱。
如果有人做错了，哪怕只是一句轻柔委婉的批评，都会激起他们强烈的反感心理，甚至是公然搞对抗。
余文杰原本就是技术员，所以，他欣赏技术人才，对特殊才干情有独钟，所谓英雄惜英雄。
但作为管理者，他清楚无论是怎样的杰出人才，都必须融入到到团队合作中去。
结果，在他强烈的要求下，那些人技术能力很强的员工开始显得格格不入，要么与别的同事闹僵无法再共事；要么就是直违抗余文杰的指令，只做事不做人。
总之，最后的结局就是：不是他们主动离开，就是其他员工要逼迫他们离开。
余文杰为此常自己反省，希望能找到挽留下这些人才的途径。
但现实中的制度条例，却又无法满足他的条件。
他只能在费尽脑筋中，无奈地看着这些“技术怪才”们一个个离去。
管人要点解析从案例中不难看出，余文杰的出发点是好的，他很尊重员工，可他却没能明白一个道理：希望完全通过制度来解决特殊人才的管理，是很能难行得通的。
正如千里马通常是烈马一样，特殊人才大多都有自己的独特个性。
他们具有创新能力，必然就会有挑战创新的魄力，这与思维活跃、散发是相对的。
喜欢新鲜事物才会对创新有兴趣，如此一来，他们反传统、反媚俗也就是情理之中的事。
这些特性都决定了他们在行为上不会循规蹈矩、不会墨守成规，条条款款的制度、规定在他们眼里都是绊脚石。
才能与脾气有时候是串通一气的，所以，运用传统的管理方法，用中规中矩的制度来制约他们，会让他们反感，甚至是窒息，如果他们就范，离扼杀他们的才气也就不远了。
制度外管人案例解析大全_伸出我的手,当你快要淹死时
案例洪老板正在办公室里大发雷霆，桌子拍得震天响，脸气得成了猪肝色，几令部门主管阴着脸，坐在角落里的沙发里，各不开腔。
“报警！报警！一定要把内鬼给我揪出来！”洪老板近乎声嘶力竭地吼道。
主管们不禁面面相觑，“是不是我们先把问题查清了再说，先别急着惊动警察。
”有人小声提议到。
“查？查个屁啊！都查几天了，还没查出来！我不管了，报警！”洪老板怒火中烧。
也难怪洪老板生气，自家人管理的库房居然丢了几万块钱的货。
要不是自己偶然发现出入库货账单不对，不知道还得丢多少。
又惊又怒的洪老板，下令严查。
结果查了三天，还是一点头绪都没有。
平时勾心斗角的一帮人，这会儿出奇的口径一致：不知道！不关我的事警察毕竟是专业人士，经过现场勘验、走访，基本可以认定是内部人员作案，完全符合洪老板的猜测。
又经过一天的走访摸排，警察把库房人员全部“请”进了派出所，详细做了询问笔录。
最后目标锁定在了三个人身上：司机小李、送货员小史和送货员小苏。
得知情况后，老庄坐不住了。
他是销售服务部的主管，这三个人全都是他的手下。
虽然不是自己干的，但说出去自己脸上也无光，毕竟自己是一部门的头儿。
自己部门的人出这么大的事情，老板嘴上不说，心底里肯定不痛快。
事实上，从警察一介入，老庄就隐约觉得事情没那么简单。
按常理，库房是由老板的亲戚在一手打点。
有这些“皇亲国戚”在，除非是监守自盗，否则没理由几万元的货物不翼而飞，而且还不是一次性“飞”的。
这就足以证明，库房主管肯定脱不了干系。
警察还在摸排阶段，这三小子忽然先后找到自己，提出要辞职，说是受不了这样被人当贼看的委曲。
这不明摆着此地无银三百两嘛，心里若是没鬼，害怕别人查什么。
想到这儿，老庄心底也是气不打一处来：司机小李平时为人老实厚道，言语不多，如果不是被人拉下水，肯定也是另有苦衷；送货的小苏，平时喜欢叽叽歪歪，一个大男人弄得跟个娘儿们似的。
仗着他是老员工，平时不仅不服管，还时不时惹些是非出来，有时还会在背地里编些段子拿自己开涮。
制度外管人案例解析大全_堵住新员工流失的源头
案例铁打的营盘，流水的兵。
然而企业不是军队，企业中如果留不住人，尤其是留不住新员工，那至少说明企业的管理存在着一定的问题。
阿荣最近升职成了经理，为避免昔日同事给阿荣工作带来不便，老总很体贴地为她专门组建了一个新的团队，同时还另招了一名新员工小陈。
阿荣很忙，小陈报到第一天，阿荣拿出一堆相关的工作资料，包括公司简介，各部门工作流程以及本部门的系列工作要点等等，让小陈自己去学习掌握，以便尽快进入工作角色。
交代完工作之后，阿荣便回到自己办公室，开始了自己一天的忙碌。
时间过得飞快，很快就到了午餐时间。
办公室里的员工都拿到了自己订的午餐，惟独小陈似乎成了一个被人遗忘的角落，没有人在意他的存在。
阿荣更是一边吃饭，一边还在盯着自己的电脑屏幕，早把那个看资料的小伙子忘到爪哇国去了。
虽说是民以食为天，但身处一个陌生环境，小陈还是不太好意思向人打听如何去订餐吃饭的问题。
没奈何，只好忍着饿，继续看资料。
下午，阿荣风风火火地出了门，小陈不禁坐在办公桌前发愣：一大堆的资料，不知究竞对自己的工作有没有用处。
自己到底要做些什么，领导又不交待明确。
周围的人都是那样忙碌异常，惟独自己坐在这儿，跟个闲人似的，这滋味的确不好受。
对面那张无人的办公桌上电话铃声响起，小陈不知该不该接，犹豫了半天，电话也响了半天，小陈终于还是拿起了听筒。
果然不出所料，电话那端说什么自己是一头雾水，只好以最快的速度转给其他的同事。
没过多久，电话又再度响起，小陈本不想再接，但看着周围同事个个都忙不过来，只好继续代为转接。
电话是一家客户打来催款的，又是费尽一番周折，总算把电话转了出去。
但此刻小陈心开始凉了：这哪里是来工作，分明是“度时如年”。
小陈热切地盼望着阿荣能够尽快出现，偌大的办公室里，他只认识她。
其他人虽然脸上保持着微笑，但那背后却是隐藏着对陌生人一种天然的冷漠。
小陈忽然感到极其无助与孤独。
直到下班，阿荣依旧没出现。
上班第一天，小陈就在这种倍感煎熬的状态中度过了。
制度外管人案例解析大全_领导打太极,下属没脾气
管理与太极有很多相通、相融之处，比如：以柔克刚、以缓制急。
人事主管气呼呼地走进后勤主管阿泰的办公室，气愤地说：“太不像话了！你们部门的小昊居然私自将车开出去，差一点误了客户的急货。
说他两句，他还嘴硬，死不认错。
”看着一脸怒气的人事主管，阿泰笑了笑，端上一杯水递到人事主管的手中，心平气和地说道：“你先喝口水，消消气。
既然是我部门的员工，那我这个当主管的也有责任。
这样吧，这件事就交给我来处理，你放心，我保证不护短。
”人事主管知道司机小吴是公司出了名的“倔驴”，从来就不服谁。
按制度规定，自己是有权处罚这名员工的，只不过自己懒得跟这样的员工较劲，如果那小子犯浑，到时反弄得自己下不来台。
与其如此，不如就把这个难缠的刺头扔给他的部门主管，让他们本部门自己处理，也算自己给足了他们主管的面子。
卖个人情给他，大家面子上过得去。
正好还可以借机看看这个后勤主管是怎么管理部下的。
人事主管心里打着小算盘，阿泰当然也不傻。
他没有像很多部门头儿那样，坐在办公室里发话：“去！把小吴给我找来，看看到底是怎么回事？”而是亲自去趟运输队。
在运输队，阿泰看到司机小吴正气鼓鼓地趴在方向盘上生闷气，阿泰打开副驾驶的车门，一声不响坐到副驾驶座上。
阿泰半天没吭声，小吴反倒纳闷了：“你是不是想罚我的款啊？罚多少，你开口说句话。
”阿泰笑了，反问道：“我为什么要罚你呀？”“我知道有人去告状了，不是说我私自用车了吗？”小吴一脸不屑。
阿泰很认真地问：“那有没有这回事？我想听听你的解释。
”经过小吴的一番解释，阿泰闹明白了原本这就是场误会。
小吴的确是开去出去了，但绝对不是私自用车。
结果人事主管听到其他员工说小吴没打招呼就开车出去，也不问个清楚便前来兴师问罪，而且一上来就拿制度说事儿，说要罚小吴的款。
小吴急了眼，也不管不顾了，当场就跟人事主管顶了起来。
在小吴看来，堂堂一人事主管，事情还没弄清楚原委，就道听途说要开自己的罚单，明摆就是以为自己是个领导，仗势欺人。
制度外管人案例解析大全_PK资深员工
案例一朝天子一朝臣，这似乎是约定成俗的官场规则，但”新朝之臣“总不是好当的。
无论”就地提拔“还是”空降“，新官上任难免遭遇”资深员工“的不服气，给管理工作设置障碍。
顺风集团公司有7家下属公司，在集团总部总经理办公室的胡海军工作能力很强，深得老总信任，三年后，他被派到省外担任子公司的总经理。
胡海军上任后心情激昂澎湃，他告诫自己一定要完成老总交付的目标。
为了能在第一年出个好成绩，不负总部领导所望，他通常在办公室挑灯夜战。
一年的时间很快就过去了，他的确完成了目标。
可公司内部的一些经理人对他的职权并不是很接纳，明里暗里跟他唱对台戏，弄得胡海军很不愉快。
他清楚记得，有一次他要求各部门经理在傍晚6:00钟开会，可是，有三名经理发短信或打电话请假，说家中有要事。
他觉得这个问题不能不处理，分明是对他权威的一种挑战。
事后跟这些经理人谈论制度中的各项规定，告诉他们会议内容的重要性，可对方并不是心悦诚服地接受。
而且，胡海军能明显感觉到自己的言行都受到了”资深老臣“的抵制，这三四个经理人似乎还在暗地里拉帮结派。
后来他回到总部，还没来得及向上报告工作，副总就当面提醒他：对待员工应该刚柔并济，而不是一味要求下属完成任务，执行制度。
这令他更加不舒服。
他觉得下级就是执行上级的命令，就是一丝不苟地遵循制度，自己就是这么走过来的。
这下倒好，自己还有一肚子苦水没倒，下属居然抢先一步向他的上级告了黑状。
为了解决这个问题，胡海军正式给全体员工下达文件，公司内部的事情未经他的许可，不得对他人泄漏，包括公司总部，否则按”泄密“查办，制度上规定怎么罚就怎么罚。
胡海军认为有正式文件通知，还有规章制度约束，类似的问题可以得到有效解决。
可是几个月后，他到总公司开会，副总又跟他谈了一次话。
没有再说胡海军的不是，却对分公司的客户服务提出了针对性的问题。
特别指出他的工程人员在施工时常与客户发生争执。
虽然没有出现大的争端，但这种不良行为会影响工作服务品质，客户的满意度差会对未来的业绩产生负面影响。
制度外管人案例解析大全_反弹琵琶是管理艺术
案例管理不能一味照搬制度，不能全盘学习“厚黑”，有时候得反着来，逆向思维，往往会获得意想不到的结果。
最近，公司里急需一名设计人员，因为公司准备将下一年的主打产品全印到一本册子上。
产品相当专业，不为大众所了解，如果从外招聘设计人员的话，近千种商品，要将类别、价格一一归类几乎是不可能的。
而欣欣是公司里的企划专员，已经是老员工了，对所有产品都了如指掌。
于是总监打算让欣欣脱产一个月去学习排版制作。
掌握此项技能之后，商品手册就完全可以由欣欣独自一人来完成了，而且她还能根据自己对产品的熟知，配上较为准确的文字说明。
总体算下来，这比将任务外包给别的公司做，要节省一笔不小的开支，而且还能完成得更好。
总监找到欣欣，提出公司打算派她外出脱产学习一个月。
事情来得太突然，欣欣一开始以为是公司打算裁员，于是找了这么一个冠冕堂皇的借口，好让自己最后主动走人，便失望地说：“如果我有哪儿做得不对可以直接告诉我，这样的方法未免……”总监连忙解释：“你想哪儿去了，绝对不是这个意思。
而是公司要出下一年的产品手册，打算派你去学平面设计，学成后为公司所用。
当然，学费由公司出，你外出学习的这个月工资也不会少你的。
”欣欣一听，高兴了，倒不是因为缺几百块钱的学费，而是她对平面设计很感兴趣，只因平时常常加班，自己根本没时间去学。
现在有这样的机会，正是求之不得的好事。
一个月后，欣欣回到公司去报账，发现财务室根本就没有给她结算工资。
欣欣又是一头雾水，没等到她去找总监，总监倒是主动把她叫去了办公室。
总监拿出一个红包递给欣欣，里面是她一个月的薪水。
总监一脸诚恳地说：“欣欣啊，事实上公司从来就没有过带薪学习一个月的先例，你当然也不能开这个头。
不然的话，同事之间会讲闲话的。
可你学习最终还是为了公司，所以工资就以这样的方式补给你吧。
但是你可不要对外声张，这事除了你我、还有总经理知道，没有别的人知道了，你自己心底有数就行了。
”总监原本以为欣欣会很感动，至少也不会持反对意见。
制度外管人案例解析大全_删除制度上的累赘诺言
案例再过几天就是公司年会了，想升职的，想加薪的，也有要跳槽的都蠢蠢欲动。
客户服务部的雯雯也兴冲冲地跑到经理办公室问：“杨经理，我来公司时你说过，客户满意度做好会加工资，现在是兑现的时候了吧？”杨经理有点朦胧，自己好像对所有新员工都讲过这话，可当时是为了激励他们认真工作，使得新员工对公司有信心，这涨工资的事是存在，但做好客户的满意度调查本是员工的职责，并不是涨工资的考核范畴。
几年来杨经理都用这种方式鼓励新员工，收获不小，惟独这个雯雯直来直去，竞跑到办公室来“兴师问罪”。
杨经理有些悔不当初，他没有权利直接给部门员工涨工资，这需要人事部的考评和制度，但是，如果他不能让雯雯的愿望实现，自己将成为失信于民的混蛋经理。
轻诺寡信为千古所不齿。
杨经理激励员工的杀手锏眼看就要变成自杀的工具了。
最后杨经理还是壮着胆做最后一搏。
既然自己曾经说过会加薪，那么这会儿决不能否认，因而必须将加薪的谎言编到底。
虽然晋升、加薪等等都有相关的制度和流程，但为了不食言，杨经理决定从制度外的方式为下属争取一份薪水，以此来圆自己的谎。
在向雯雯保证不会食言后，他立即汇总部门全年的工作成绩，然后向公司老总申请部门奖金。
杨经理知道此时下手必须快、准，不能等到另外的员工再来找麻烦。
杨经理用了最短的时候向公司申请到优秀员工奖和部门年终奖励，然后召集员工开会，就增加薪水问题作出解释，并趁着员工相互谦虚推辞之际，快速将部门奖金转换成员工个人的奖励。
而后才悄悄地替表现好的员工写了加薪推荐，静候佳音。
杨经理快速反应保住了自己的“信”，也算是为公司保住了“信”。
管人要点解析向员工许诺几乎是所有管理者的激励杀手锏，口头的不算，管理制度上也是应有尽有，什么贡献奖、进步奖、优秀奖……可谓五花八门。
事实上员工很多时候都没在意，如果他们真的要一条一条地较真，管理人员可能就要为此头疼了。
有些制度为了鞭策马儿快跑，于是向员工宣布，表现优秀的可以升职、加薪。
事实并非如此，如果每个员工都表现优秀，按制度承诺的难道每个员工都升职吗？员工会问了，什么叫优秀？难道我不优秀吗？如果我不优秀企业还会让我留下来吗承认他优秀，那完了，不升他的职就是失信于他，不仅管理人员“寡信”，公司和制度也“寡信”。
制度外管人案例解析大全_“对人不对事”谈批评
案例王皓又输了，像雅典奥运会和十运会的决赛一样，王皓在已经取得“直通不来梅世乒赛”通行证的情况下，在最后一场决战中，又犯了老毛病，输掉了最关键的比赛，输在了自己手里。
“王皓你就是懦弱、胆怯，你应该好好总结一下，为什么总是在这样的时候不堪一击。
”国家乒乓球队总教练刘国梁在全国人民面前劈头盖脸地怒骂了王皓。
而这一幕被全国人民通过电视直播看到了。
许多看到此画面的人觉得这一幕是如此熟悉，虽然情景不完全一样，但是批评的语气、遭上司和老板猛“K”的场面却是极为相似：“你怎么办事的！不会看清楚了再拿来？”“你有没有脑子？” “跟你说了多少遍，还不知道？” “再干不好就走人”……批评来得如此猛烈、不留情面，尤其是面对着电视直播镜头，在全国人民面前。
而面对突然发火的总教练，16名在场的球员大气不敢出，王皓更是一脸的诚惶诚恐。
这样的批评方式是否有效，被批的王皓会是一种什么心情，我们还不得而知，也许要等到不来梅的赛场上才能见分晓。
管人要点解析“对事不对人”，是对一个问题提出批评和警示时的前缀词，是为了语境需要和表达客观的方式。
不管事情出于任何起源，一切因人而存在。
针对人讲究批评教育的方式和时机，这的确与“事”无关。
批评下属是管理制度中最为薄弱的一个环节，基本上只是一笔带过，因为制度实没办法教管理者如何去批评下属，很多时候为了显示制度的公正、公平，管理者习惯在批评加一句“对事不对人”作为前缀。
事实上，这并不是一个完整而科学的指导方式，因为人的接受能力和承受能力不尽相同，因而针对同一件事不同的人所选择的批评方式和批评时机都不可能完全相同。
比如批评王皓这样的骨干，在众目睽睽之下采用如此直接的批评方式不仅可能于事无补，甚至会产生一系列负面的连锁反应。
办公室何主任怒气冲冲地冲入办公室，“啪”的一声将一份报告摔在秘书小君的桌上，办公室里其他几个人同时都愣住了。
何主任以为这是个罚一儆百的好机会，于是大吼道：“你自己看看，都干这么多年了，居然还写这样空洞无物的报告，送到总经理手中，人家一定会认为我们整个部门都难胜其任，以后脑子里多装点东西，别天天没精打采的！”说完，一甩手就走了，小君被晾在一旁，尴尬异常。