项目管理案例整理好的
工程项目管理完整案例
一、项目背景近年来，我国城市化进程不断加快，城市交通拥堵问题日益严重。
为缓解这一问题，某城市决定建设一条地铁线路，全长约30公里，设有25个站点。
该项目总投资约200亿元，建设周期为4年。
本案例以该城市地铁建设项目为例，探讨工程项目管理的全过程。
二、项目管理目标1. 按时、按质、按预算完成地铁建设任务；2. 保障施工安全，减少对周边环境的影响；3. 培养一支高素质的地铁建设团队；4. 为后续地铁建设提供借鉴经验。
三、项目管理措施1. 项目组织架构成立地铁建设项目指挥部，下设工程建设、规划设计、财务管理、质量安全等职能部室。
各部室负责人为项目管理人员，负责具体工作。
2. 项目规划与设计（1）编制详细的项目规划，明确建设目标、工期、质量、安全、环保等方面的要求；（2）委托有资质的设计单位进行规划设计，确保设计方案符合国家标准和规范；（3）组织专家对设计方案进行评审，确保方案的科学性和可行性。
3. 施工管理（1）公开招标选择施工单位，确保施工质量；（2）制定施工组织设计，明确施工工艺、进度安排、安全措施等；（3）加强施工现场管理，确保施工质量、安全、环保等方面的要求得到落实；（4）定期召开施工协调会，解决施工过程中出现的问题。
4. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保施工质量；（2）对施工材料、设备进行严格检验，确保符合国家标准；（3）对施工过程进行全程监控，及时发现和纠正质量问题；（4）对工程质量进行验收，确保符合设计要求。
5. 安全管理（1）建立健全安全管理体系，确保施工安全；（2）加强施工现场安全防护，减少安全事故发生；（3）对施工人员进行安全培训，提高安全意识；（4）定期进行安全检查，确保安全措施得到落实。
6. 环保管理（1）制定环保措施，减少施工对周边环境的影响；（2）加强施工现场环境监测，确保环保要求得到满足；（3）对施工废水、废气、噪声等进行处理，减少对周边环境的影响。
四、项目实施效果经过4年的努力，某城市地铁建设项目顺利完工。
项目管理案例经典分析
项目管理案例经典分析经典项目管理案例分析：SpaceX Falcon Heavy火箭项目一、项目背景介绍SpaceX（Space Exploration Technologies Corp.）是美国一家私人航天公司，由特斯拉汽车创始人兼CEO埃隆·马斯克创立。
SpaceX的目标是降低航天领域的成本，使人类能够更经济、可持续地探索宇宙。
Falcon Heavy火箭项目是SpaceX的重点项目之一，它是全球推力最强的火箭，拥有超过5,000吨的起飞推力。
二、项目管理分析1. 目标明确：项目的目标是开发并成功发射Falcon Heavy火箭。
该项目的目标非常明确，即发射一枚具有高推力、可重复使用的火箭。
2.分阶段管理：项目采用了分阶段的管理方法，将整个项目划分为多个阶段，例如设计、制造、测试等。
每个阶段都有明确的目标和交付物，确保项目能够有序推进。
3.团队合作：项目构建了一个强大的团队，包括工程师、技术专家和项目经理等。
团队成员之间合作紧密，充分发挥自己的优势，确保项目的顺利进行。
4.风险管理：项目中存在着许多技术和风险挑战，例如火箭的可重复使用性、发动机的性能等。
项目团队采取了积极的风险管理措施，例如进行详尽的技术评估、加强测试和质量控制等，以降低风险。
5.沟通与协调：项目中各个团队之间的沟通和协调非常重要。
项目经理负责组织和促进各个团队的协作，确保项目的各个方面得到充分的关注和配合。
6.时间和成本控制：项目经理对项目的时间和成本进行了有效的控制。
通过制定详细的计划，并随时监测和调整项目进展，确保项目按时、按预算完成。
三、项目管理的成功因素1. 领导层的支持：SpaceX的领导层高度重视项目管理，并提供了必要的资源和支持，以确保项目的顺利进行。
2.积极的团队合作：项目团队之间的紧密合作和良好的沟通是项目成功的关键。
团队成员之间相互信任，共同努力，克服了许多困难。
3.风险管理：项目团队对项目的风险进行了全面的评估，并采取了相应的风险控制措施，从而降低了项目失败的可能性。
我国项目管理典型案例——鲁布革工程
我国项目管理典型案例——鲁布革工程1.鲁布革工程简介鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游，整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。
首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m；引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成，引水隧洞总长9.38km，开挖直径8.8m，调压井内径13m，井深63m，两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管；厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。
厂房总长125m，宽18m，最大高度39.4m，安装15万kW的水轮发电机四台，总容量60万kW，年发电量28.2亿kW·h。
早在20世纪50年代，国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。
昆明水电勘测设计院承担项目的设计。
水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。
但由于资金缺乏，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。
1981年6月经国家批准，鲁布革电站列为重点建设工程，总投资8.9亿美元，总工期53个月，要求1990年全部建成。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工3年后1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。
为了使用世界银行贷款，引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。
在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。
于是形成了“一项工程、两种体制、三方施工”的格局。
三方施工是：一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。
工程项目管理案例分享
工程项目管理案例分享一、案例背景。
话说有个小区要进行老旧小区改造工程，这就像给一个上了年纪的老人做全身大保健一样。
这个小区呢，房子都有些年头了，墙皮脱落得像得了皮肤病，管道堵塞就像人得了肠梗阻，电路也老化得厉害，动不动就跳闸，搞得居民们整天提心吊胆的。
二、项目启动阶段。
# （一）组建团队。
我作为项目经理，首先得拉起一支靠谱的队伍。
这就好比组建一个超级战队，要各有神通才行。
我找来了经验丰富的工程师老张，他就像一个建筑界的老中医，一眼就能看出房子的“病症”；还有年轻有冲劲的小李，擅长跟各种人打交道，他就是我们团队的外交小能手；再加上细心的资料员小王，她就像一个记忆超群的小管家，把项目的各种文件整理得井井有条。
# （二）确定目标和计划。
我们的目标很明确，就是要让这个老旧小区焕然一新，变成一个舒适、安全的居住环境。
然后就开始制定计划，这计划可不能瞎写，就像做菜得有个菜谱一样。
我们把整个工程分成几个阶段，先搞外墙修缮，再弄管道改造，最后搞电路更新。
每个阶段都定好开始和结束的时间，还有责任人，谁要是掉链子，那就得像在课堂上没交作业一样接受批评。
三、项目执行阶段。
# （一）外墙修缮。
刚开始外墙修缮的时候，就出了个小岔子。
施工队把涂料的颜色搞错了，本来应该是那种温馨的米黄色，结果弄成了刺眼的亮黄色，这就像给小区穿了一件奇装异服一样。
我当时就急了，赶紧让施工队停下来整改。
这时候老张就发挥作用了，他和施工队的负责人一起研究怎么补救，最后确定了一个方案，重新调色涂刷，虽然耽误了几天时间，但总算把颜色弄对了。
在这个过程中，我还得协调好和小区居民的关系。
有些居民担心施工会影响到他们的生活，比如噪音和灰尘。
小李就出马了，他一家一家地去解释，还送了些小礼品表示歉意，居民们的态度就好多了。
# （二）管道改造。
管道改造可真是个大工程，就像给小区做一次大手术一样。
挖开地面的时候，发现地下的管道比我们想象的还要复杂，有些地方的管道都烂得不成样子了。
两个成功的项目管理案例3篇
两个成功的项目管理案例3篇两个成功的项目管理案例1晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。
决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。
为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。
其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、**、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。
项目启动“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。
具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。
识别干系人项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。
例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;**市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际**属于第三类人。
每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。
晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。
我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。
我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。
同时俩都是客户。
假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。
分析干系人的需求和影响项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。
满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行*衡。
在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的`，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。
项目管理成功案例精选
项目管理成功案例精选在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理的重要性日益凸显。
成功的项目管理可以帮助组织实现战略目标，提高效率，降低成本，提升客户满意度，甚至创造新的商业机会。
以下是一些项目管理成功案例的精选，这些案例展示了不同行业、不同规模的组织如何通过有效的项目管理取得了成功。
首先，让我们来看一个关于IT行业的案例。
某软件公司计划开发一款新的移动应用程序，以满足市场对移动端产品的需求。
在项目启动初期，项目团队进行了充分的市场调研和用户需求分析，确定了产品的功能特性和开发计划。
在项目执行阶段，团队采用敏捷开发方法，将产品功能模块化，实行迭代开发，不断与客户进行沟通和反馈。
通过项目管理团队的有效协调和监控，该软件公司成功地将产品按时推向市场，并获得了用户的高度认可和好评。
其次，让我们转向制造业，看一个关于生产线优化的案例。
一家汽车零部件制造企业面临着生产效率低下和成本过高的问题。
为了解决这一挑战，该企业启动了一个生产线优化项目。
项目团队通过价值流分析和精益生产原则，对生产流程进行了全面的优化和改进。
他们采用了跨部门协作的方式，消除了生产过程中的浪费和瓶颈，提高了生产效率和产品质量。
最终，该企业成功地实现了生产成本的降低和交付周期的缩短，为企业创造了可观的经济效益。
最后，让我们来看一个关于市场营销的案例。
一家跨国公司计划推出一款新的产品线，以拓展市场份额。
在产品推广阶段，项目团队采用了精细化的市场调研和定位策略，制定了全面的市场营销计划。
他们充分利用数字营销和社交媒体平台，与目标客户进行有效沟通和互动，提升了品牌知名度和产品认知度。
通过项目团队的努力，新产品线成功地打入了市场，并取得了良好的销售业绩。
以上案例展示了项目管理在不同领域的成功应用，无论是软件开发、生产制造还是市场营销，都可以通过有效的项目管理实现商业目标。
这些成功案例的共同特点是，项目团队充分理解客户需求，制定了清晰的项目计划，采用了合适的项目管理方法和工具，最终取得了显著的成果。
项目管理成功案例精选
项目管理成功案例精选在项目管理领域，成功案例的分享对于其他项目的实施具有重要的借鉴意义。
下面我们将介绍几个项目管理成功案例，希望能够给大家带来一些启发和帮助。
首先，我们来看一个来自IT行业的成功案例。
某软件公司在开发一个新的软件产品时，采用了敏捷项目管理的方法。
他们将整个项目划分为多个迭代周期，每个周期都有明确的目标和可交付成果。
通过不断的迭代和反馈，团队能够及时调整和优化产品功能，最终成功地在预定时间内交付了高质量的软件产品。
其次，我们介绍一个建筑工程项目的成功案例。
某建筑公司在一个大型的建筑项目中，通过精细的项目计划和严格的执行，成功地控制了项目进度和成本。
在项目执行过程中，他们及时发现和解决了一些潜在的风险和问题，确保了项目的顺利进行。
最终，他们按时按质完成了工程建设，并得到了客户的高度认可。
另外，我们还可以看一个市场营销项目的成功案例。
某公司在推出一个新产品时，通过精准的市场调研和有效的市场推广，成功地将产品推向市场并取得了良好的销售业绩。
在项目执行过程中，他们灵活应对市场变化，及时调整营销策略，最终取得了市场的成功。
最后，我们介绍一个制造业项目的成功案例。
某制造企业在产品研发和生产过程中，通过全面的质量管理和精细化的生产管理，成功地提高了产品质量和生产效率。
在项目执行过程中，他们严格执行了各项标准和流程，确保了产品的质量和交付周期。
最终，他们取得了良好的经济效益和市场口碑。
通过以上几个项目管理成功案例的介绍，我们可以看到，成功的项目管理需要团队的合作、良好的计划和执行，以及对风险和问题的及时应对和解决。
希望这些案例能够给大家在项目管理实践中提供一些借鉴和启发，让我们共同努力，创造更多的项目管理成功案例。
项目管理实践案例分享
项目管理实践案例分享随着现代企业的不断发展和竞争的日益激烈，各类项目如雨后春笋般涌现。
而项目管理则成为了保障项目成功的重要环节。
在项目管理实践中，每个项目都有自己的独特性和挑战。
我在项目管理中积累了一些经验，接下来我将分享一些实践案例，以期对项目管理的实践者有所帮助。
案例一：企业数字化升级项目某制造企业为了应对日益激烈的市场竞争和顺应数字经济发展趋势，决定进行数字化升级项目。
这个项目需要整合多个业务模块，包括财务、采购、生产、销售等，从而形成一个全新的数字化服务平台。
这个项目的难点在于：1.业务模块相互关联，改动一个模块可能会引起其他模块的变化，需要进行全局考虑；2.数据维护问题，需要确保大量数据的清洗、转换和导入准确无误；3.团队过多，来自不同部门的员工参与，需协调好彼此之间的配合。
基于以上问题，我们根据项目的整体目标提出了以下步骤：1. 项目管理团队成员的角色明确，领导、项目经理、业务专家及技术专家等；2. 制定详细的项目计划书，阐明项目进度、风险、质量和成本控制等指标；3. 拆解项目成小的子任务，明确每个任务的责任人和完成时间；4. 引入项目管理工具，对任务以及文档进行跟踪和讨论；5. 定期开展干系人会议，及时了解业务需求和问题；6. 制定风险管理计划和变更管理计划，对意外事件和需求变更进行及时控制和响应；7. 项目阶段评估和战术会议的召开，及时调整项目策略和任务方案。
最终数字化升级项目提前完成目标，成功实现生产效率提升、客户体验改善、成本控制等目标。
案例二：新品开发项目某化妆品企业计划创建一款具有全新的卓越口感和丰富营养价值的美容饮品。
项目的难点：1. 10种以上的原材料混合配方，需要进行多次试验和质量控制；2. 全新品类，需要进行市场调研和竞品对比，了解目标消费群体的需求；3. 新品上市时间紧迫，需要尽早在市场上占据先机。
针对以上问题，我们制定了如下措施：1. 制定新品研发计划，确定新品研发周期和单个任务进度；2. 新品市场调研，分析竞品研究、目标客户需求分析、市场情况等相关信息；3. 本地化新品成分开发计划，确定新品成分的配比和工艺；4. 研发团队成立，包括技术团队、品牌团队、市场推广团队等；5. 团队开设会议工作室，每周会议进行进度汇报和问题交流，保证团队效率和沟通质量；6. 严格进行新品研发流程的管理和质量控制，确保新品提前上市。
项目管理项目管理案例
项目管理项目管理案例公司计划推出一款新产品，为了实现项目目标，公司决定进行项目管理。
以下是该项目的项目管理案例。
一、项目概述：该项目的目标是推出一款全新的智能手机。
该手机具有高性能、良好的用户体验和创新的功能。
预计项目启动后的时间为一年。
二、项目组建：公司成立了一个专门的项目团队，该团队由各个职能部门的员工组成，包括研发、设计、市场、销售和财务等部门的代表。
项目由一位项目经理负责统筹管理。
三、项目计划：项目经理与各个部门的代表进行了沟通，制定了详细的项目计划。
根据市场调研结果，确定了产品的需求和特性，并制定了产品的设计和开发计划。
四、项目执行：在项目执行阶段，各个部门按照项目计划进行工作。
研发团队开展了技术研发和硬件设计，设计团队进行了外观和用户界面设计，市场和销售团队制定了市场推广方案。
五、项目风险管理：为了应对项目风险，项目团队定期进行风险评估和规划。
针对可能出现的技术问题、市场竞争和财务风险等，制定了相应的风险应对措施。
同时，项目团队也制定了项目变更管理计划，以应对项目执行过程中可能出现的变更请求。
六、项目监控：项目经理定期召开项目会议，对项目进展进行监控和评估。
根据项目计划的执行情况，及时调整资源分配和项目进度，保证项目的顺利进行。
项目经理还定期向公司高层报告项目进展情况，以确保项目与公司整体发展目标一致。
七、项目交付：在项目完成后，项目团队进行了最终产品的测试和验证。
确保产品达到了预期的质量标准和用户需求。
随后，项目团队进行了产品的发布和推广，以实现项目目标。
八、项目总结：项目结束后，项目团队进行了项目总结。
分析了项目成功的因素和不足之处，总结了经验和教训，并提出了对未来类似项目的改进措施。
以上是公司推出智能手机项目的项目管理案例。
通过合理的项目组建、项目计划、项目执行、项目风险管理、项目监控、项目交付和项目总结等环节，项目团队成功完成了项目目标，并为公司带来了业务增长和竞争优势。
实施工程项目管理：成功案例分析
实施工程项目管理：成功案例分析1. 引言工程项目管理是一项复杂而关键的任务，成功的项目管理对于实现项目目标至关重要。
本文将分析一些成功的工程项目管理案例，探讨其成功的因素和策略，以期为工程项目管理提供有价值的经验教训。
2. 案例分析2.1 案例一：XX大桥建设项目2.1.1 项目概述该项目是一项大型桥梁建设工程，目标是在规定时间内完成桥梁的设计、建造和交付使用。
2.1.2 成功因素- 强有力的项目领导：项目中设立了专门的项目领导小组，负责协调各个部门的合作，保证项目进展顺利。
- 精细的项目计划：在项目启动之初，制定了详细的项目计划，明确了各个阶段的目标和里程碑，确保项目进度可控。
- 有效的风险管理：项目团队积极识别和评估风险，并采取相应的应对措施，及时解决问题，避免了潜在风险对项目的影响。
- 高效的沟通与协作：项目团队采用了有效的沟通渠道和工具，确保各个部门之间的信息共享和协作，提高了工作效率。
2.2 案例二：XX石油勘探项目2.2.1 项目概述该项目是一项海上石油勘探项目，目标是在规定时间内完成勘探工作，并获得可行的石油资源储量。
2.2.2 成功因素- 充分的前期准备：项目团队在项目启动之前进行了充分的前期准备工作，包括详细的勘探计划、资源调配和技术准备，确保项目顺利进行。
- 优秀的技术团队：项目中聘请了一支技术过硬的团队，他们具有丰富的石油勘探经验和专业知识，为项目的成功做出了重要贡献。
- 灵活的调整策略：在项目实施过程中，由于海洋环境等因素的不确定性，项目团队及时调整了勘探策略，保证了项目能够按计划进行。
- 完善的质量控制：项目团队建立了严格的质量控制机制，对勘探数据进行严格的检查和验证，确保项目获得准确可靠的勘探结果。
3. 结论通过对成功的工程项目管理案例的分析，我们可以得出以下结论：- 强有力的项目领导和精细的项目计划是项目成功的重要因素。
- 风险管理和沟通协作能力对于项目的顺利进行至关重要。
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项目管理案例考点第一章1.项目管理的理论来自于管理项目的工作实践。
P3 单选2.传统项目管理的缺陷表现在如下3个方面：P4 多选1）忽视了顾客的重要性2）过分注重方法和工具的应用3）项目范围的定义太狭窄。
3.传统项目管理方法处理工期方面，主要有甘特图和PERT/CPM网络图；预算方面，有S型预算曲线；资源分配方面，则有责任矩阵、资源负荷图以及各种资源甘特图。
P3 单选4.传统的项目管理常常把项目的生命周期限定为4+1个阶段：概念、计划、执行以及结束，（运行与维护）。
他们在移交的一刻就退出了项目，如果项目以后出现问题，他们就可以持这种态度：“这可不是我的问题，去找维护人员”。
为了让顾客满意，项目的生命周期必须加以延伸以增加一个阶段——“运行与维护”阶段。
选择5.大多数的项目经理反映他们甚至没有足够的预算资料，以负起有意义的成本责任。
6．传统项目管理必须改变一些做法，它必须适应今天组织所面临的新环境：让顾客满意、缩小规模、组织结构扁平化、给员工授权以及利用外部资源的认可。
多选7.新项目管理应用的核心：简答P61）以顾客为中心的需要2）掌握非传统的项目管理技术的需要3）重新定于项目经理的作用8.最惨痛的失败是所完成的项目不能让客户满意。
选择9.为什么我们必须考虑以顾客为中心的问题？简答多选P61）顾客已开始追求好的产品和优质服务2）强调以客户为中心增加了再次合作的可能性3）让客户满意意味着我们能更快地结束任务10.项目经理必须注重以顾客为中心。
选择11.授权的重要基础是能力。
选择12.莫里斯（Morris）提出成功的管理项目需要考虑的7个方面影响：简答P9（1）发起人的权益，业主对项目的收益和进度的期望。
（2）外部环境，包括政治、经济、社会、技术、法律、环保等外部环境。
（3）组织内部对项目的态度。
（4）项目的定义。
（5）参与项目工作的人。
（6）用于管理项目的管理体系。
（7）项目组织。
13.成功项目管理具有的特点：简答1）项目管理与公司战略紧密结合2）加强对企业经营环境及市场需求的分析3）加强风险预测和管理4）实行项目目标管理5）项目实施过程中强调沟通与协作6）采用灵活的组织方式7）从过分强调技术转移到人员开发与培养8）有完善的项目管理过程文档9）灵活应用各种项目管理方法和工具。
14.判断项目成功与否的标准有什么？简答P101）实现了既定的商业目标2）为业主提供了满意的收益3）满足了业主、用户和其他项目利益相关者的需求4）满足了既定交付项目产品的需求5）项目产品的完成符合质量、成本、进度的要求6）项目使项目团队成员、项目的支持者感到满意7）项目使承包方获得了利润15.成功项目管理的基本原理：多选1）结构化分解2）注重结果3）通过分解结构对结果进行平衡4）协商合作协议，以此组织项目5）清晰、简单的报告结构16.企业战略实现的核心是各项战略目标的实现。
项目管理“以目标为导向”和“以计划为基础”的核心理念在企业战略的实现中起到越来越重要的作用。
选择17.企业战略项目化实施的过程是什么？1）企业战略的目标化管理2）目标实现的项目化描述3）项目组织的矩阵化构建4）项目工作的结构化表示5）工作计划的可视化管理6）计划执行的动态化控制18.战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，从而实现战略目标的可操作性。
选择19.纵向的是员工目标，是战略的最终落脚点。
选择20.主要的可视化项目计划表示形式有：多选带有日历的项目网络图、条形图（甘特图）、里程碑事件图、时间坐标网络图和资源费用负荷图等。
21.与传统的管理模式不同，项目运作不是通过等级命令系来实施的，而是通过所谓“平面化”的结构。
22.阿波罗登月计划是人类首次全面系统地应用项目管理的方法进行大规模项目实施的典型案例。
选择23.为什么说我过迫切需要项目管理？简答P181）大量投资要通过项目来运作2）机构中的任何创新和改革都是项目活动3）中国经济融入全球市场和项目管理全球化的需要。
第二章1.本案例的主要内容有：定义项目、项目计划、项目启动、项目控制管理、项目收尾等。
主要方法工具包括：里程碑、工作分解结构（WBS）、责任分配矩阵、网络计划技术、项目估算、项目资源负荷图、项目风险分析等。
2.项目：项目就是从开始到结束，经历一段时间的一个一次性工作。
名词3.项目计划：用来描述完成项目需要采用的方法和过程的管理文件。
名词4.资源：在项目实施过程中，为获得项目交付物而使用的一些材料、工具等，就是项目资源。
名词5.甘特图的使用年限是1917年。
选择6.项目计划包括的基本内容：简答P221）项目工作描述2）工作分解结构3）任务描述4）责任矩阵5）时间及费用估算6）网络图/进度7）资源负荷图8）风险分析及规避计划9）沟通/管理计划7.项目生命周期的5个阶段：定义、计划、启动、控制、收尾阶段。
多选8.项目的三重约束：时间、费用、质量。
选择9.制定战略计划的步骤：1）对项目利益相关着进行调查，主要包括客户、供应商和管理层2）建立详细目标和相应的战略措施3）建立战略计划图表，并检查是否满足所有的利益相关者10.项目计划是项目实施过程中非常重要的环节，它包括项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、制作网络计划、资源管理、风险分析及制定规避方案，是否具备合理完备的项目计划，对项目的成功与否至关重要。
11.在项目计划工作中，对项目进行描述是第一步工作。
选择12.项目描述制作步骤第一步：整理现存的所有项目文件，如项目战略计划等。
13.项目描述中的关键信息有一些内容对计划和管理一个项目来说是非常重要的，表现如下：选择1）项目名称2）项目目标3）项目交付物4）交付物验收标准5）项目主要工作的描述6）项目的前提假设和基准原则7）参考标准8）项目约束9）主要里程碑10）进度总结11）标志信号。
14.工作分解结构的类型：1）按照产品、交付物、二级交付物进行分解2）按照任务、活动、工作包进行分类3）按照组织结构进行分类。
15.建立工作分解结构的一些基本原则：多选、论述P291）项目中的工作包必须是确定的2）一般情况下，复杂的工作都应该分解成两个以上的工作包3）在所有的工作包中应具有一定的层级关系4）在建立工作分解结构时，应利用相应的技术显示出任务之间的内在联系5）在建立工作分解结构时，所确定的工作包应该是可以进行管理、测量以及分配的独立的工作包6）在工具分解结构中，最底层的工作一般表示了项目的过程7）任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示16.任务描述的关键内容：多选1）任务名称2）交付物/输出3）交付物验收标准4）参考标准5）为了获得任务交付物而形成的完整且详细的工作描述6）前提假设或基准原则7）输入需求8）约束9）责任人的签名17.责任矩阵制作步骤：其中第二点2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。
18.责任矩阵中责任代号的意义：选择具体代号的意义“I”—Initiate（总指挥）“G”—General responsibility（主要负责人）“S”—Sub-contracting（次要负责人）“A”—Approval（审批）“F”—Follow or monitor（监督人）“E”—Exception（意外事件处理负责人）19.项目估算有一个基本原则，就是所有参与项目实施工作的人员都应该考虑到估算中去。
20.估算类型：（1）近似估算。
近似估算在项目最早阶段进行（偏差大）这种方法准确范围-90%~100%。
（2）初步量级估算(ROM)。
这种方法准确范围-25%~75%。
（3）预算估算。
这种方法准确范围-10%~25% 最好是在项目计划已经完成，准备审批过程中，进行预算估算。
（4）详细估算。
详细估算用在监督项目进程上。
这种方法准确范围-5%~10%。
21.利用网络图这种可视化工具显示项目的进度计划非常直观有效，网络图不仅能够显示出项目工作中的关键和非关键路径，而且对项目进度影响最大的那些任务，网络图还可以协助进行资源分配。
选择为了使项目团队成员清楚地了解项目的每个部分是如何联系在一起的，针对项目中所有的工作，建立一个可视化的进度图，协助项目团队进行最有效的资源分配，项目核心组织应在工作分解结构工作完成之后，即开始制作网络图。
简单的说，网络图就是一个按时间排列的工作关系图。
选择22.资源负荷图制作步骤：选择1）根据网络图和估算，为每一种资源，按照先关键路径后非关键路径的原则，建立资源方块。
2）检查资源是否超出实际中能够提供的上限。
3）移动非关键路径上的工作，使资源优化。
4）如有必要，重新对关键路径上的工作进行估算。
5）重新制作时标网络图，并在图中反映出工作的移动。
23.利用时标网络图和资源需求估算，按下面步骤完成资源优化：4）如果有超出，首先调整非关键工作的时间，以实现资源优化。
24.建立风险规避计划的步骤有什么？简答P42（1）制定风险规避的目标和策略（2）制定风险规避方案（3）进行方案比选（4）按照确定的规避方案对项目详细计划进行修改（5）讨论如果当前任务失败，需用的应急资金量。
25.常见的风险规避方案有4个：多选1）风险反应。
面对风险时，基本上有三类反应：（1）避免风险（2）转移、分担风险（3）接受风险2）改变基准计划3）应急4）管理储备26.组建团队的关键要素。
选择1）在组建团队之前，首先必须指定一个组建团队的人2）团队中的每个成员都应该具备相应的基本和知识3）组建团队过程中，必须给每个团队成员提供必须的培训4）团队的目的就是集中力量实现项目成果。
27.实现项目成功收尾的关键因素：简答P511）必须使客户对项目交付物满意2）项目必须满足乐队的目标：时间、费用、质量3）客户在接受产品和服务时，应根据一定的文件进行接收，如项目描述、清晰的验收标准、差异分析等28．影响项目成功收尾的外置因素有：选择1）清晰、稳定的目标2）公司目标的合作3）管理上的支持4）项目优先权5）客户的知识是否丰富6）机构合理调整7）科技创新第三章1.项目经济评价方法在机械厂改扩建项目论证中的应用论述P54~712.企业进行改扩建称为“有项目”，，不进行改扩建称为“无项目”。
选择3.财务内部收益率：要会算看书本P604.清偿能力分析：项目的清偿能力分析是依据借款还本付息计算表、资金来源和运用表、资产负债表、计算资产负债率、流动比率、速动比率及固定资产投资借款偿还期来考察项目的财务状况及贷款的清偿能力。
名词5.什么样的项目经理才是称职的？6.在项目实施过程中人力资源管理遵循了以下原则：1）强调团队建设2）注重高效快捷3）注重目标导向4）在生命周期的不同阶段选用不同的方法管理。
7.里程碑：里程碑是具有特定重要性的事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。