企业人力资源柔性管理的两种模型
企业战略柔性效用机理及其决策模型研究
在 驱 动 组 织绩 效 的 同时 也 会 产 生 一定 费 用 和 风 险 。 因此 ， 对
于 战 略 柔性 ， 织 必 须 有 一 个 客 观 、 性 的 认 识 和 科 学 的 决 组 理
策依据。
组 织 资源 能 力 为 载 体 ， 过 与 组 织 资 源 的 结 合 及 组 织 能 力 的 通
环 境 应 变 能力 。战 略 柔 性 作 为 突破 战 略 刚 性 束 缚 ， 对 环 境 应
不 确 定 性 的 一 个行 之 有 效 的 工 具 ， 已成 为 不 确 定 环 境 下 企 业 创 造 竞 争 优势 的关 键 维 度 。 目前 ， 关 战 略 柔 性 的研 究 已 有
经 取 得 了 一 系列 重 要 成 果 Ｊ 对 相 关 领 域 研 究 具 有 重 要 的 ，
企 业 略 柔 性 水 平 决 策模 型 。
关 键 词 ： 略 柔 性 ；竞争 优 势 ；效 用机 理 ； 决策 模 型 战
中 图 分 类号 ：Ｆ７ ２０
文献标识码 ： Ａ
文章 编 号 ：１０—０２ ２０ ）２０６—５ ０４６６ （０ ９０—０５０
本 也 有显 著 作 用 。例 如 ， 过 采 用 柔 性 制 造 系统 （Ｍ ） 可 以 通 ＦＳ，
方 面 ， 略柔 性 的价 值 也 会 受 到 组 织 资 源 基 础 的影 响 。首 战
先 ， 织 通 过环 境 预 警 所 获 取 的 外 部 信 息 和 知 识 ， 须 通 过 组 必 组 织 的吸 收 能 力 才 能 成 为 组 织 能 力 的有 机 组 成 部 分 ； 次 ， 其 即使 组 织 识 别 到 外 部 市 场 机会 ， 需 要 依 赖 组 织 资 源 和 能 力 也 来 有 效 地 把 握 机 会 ； 后 ， 织 各 种 柔 性 技 术 的 采用 ， 须 以 最 组 必
【人资】三个“一体化”的人力资源管理体系构建
【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。
公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。
一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。
二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。
三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。
以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。
二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。
三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。
以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。
人力资源管理理论及实务核心要点总结
人力资源管理理论及实务核心要点总结第一章：概述1.人力资源：指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
<1954德鲁克《管理实践》首次提出。
2.人力资源管理：是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学的、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。
<20世纪60年代，舒尔茨提出人力资本理论。
>3.人力资源与人力资本的比较：（1）人力资本是“物质资本”的对称，是通过对人力资源进行教育、培训、迁移、保健等方面的投资而获得知识和技能的积累。
一般地，劳动者的知识、技能、体力等构成人力资本；人力资本投资的主要形式有：教育培训、迁移、医疗保健。
人力资本必须通过投资才能形成，它的所有权不能继承或转让。
（2）人力资本理论发展历程：①产生：亚当·斯密，马歇尔，在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的；②发展：20世纪60-70年代初，人力资本理论进一步深化和完善；③80年代后期以来，人力资本理论的发展：“内生性经济增长”、“新发展经济增长”。
（3）人力资本理论价值与贡献：使人在物质生产中的决定作用等到复归；把消费真正纳入生产过程；带来了资本增长、收入分配理论的革命性变化；作为一种有力的分析工具。
人力资本理论的基本观点：有技能的人的资源是一起资源中最为重要的资源。
（4）人力资源和人力资本的关系：◇相互联系：①两者都是以人为基础而产生的概念，研究对象都是人所具有的脑力和体力。
②人力资源以人力资本理论为主要根据，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；③两者都是研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用。
◇相互区别：①在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的。
②两者研究问题的角度和关注的重点不同。
③人力资源和人力资本的计量形式不同。
（5）人力资源的特征：生物性；主观能动性与智力性；双重性和可再生性；时效性；时代性与社会性。
企业管理实践中实现组织结构柔性化的途径和方法
， 二 、 企业管理中实施组织结构 柔性化的 必要性
随着 经 济 的 不 断 发 展 和社 会 环 境 的不 断 变 化 ，传 统 的组 织 结 构 理 论 已经 无 法 适 应新 的市 场经 济 的要 求 ，主 要 体 现 在 一下 几个 方面： 第一 ， 简单 化 分 权 ， 组织 中或 多或 少 带 有 集 权 主 义倾 向 。 这使 得 组 织 成 员 缺 乏 责 任感 、 自律 意 识 ， 而 使 下 级 的 个 人 能 力 和 创造 从 性 往 往 无 法 得 到 体 现 和 发挥 。第 二 ， 通成 本加 大 ， 易 产 生 本 位 沟 容 主义 。组 织 间 信 息 传递 缓 慢 ， 次 间 和 部 门 间 的协 调 任 务 重 ， 层 这样 客 观上 延 长 了信 息 的 时 效性 ． 产 生 “ 本 位 ” 识 ， 形 中增 加 了 易 官 意 无 组织投入。 第 ， 间 层 级 的 职 能管 理 缺 乏 。 中 常会 出现 有 层 级 、 职 无 能现 象 ． 使 管 理 的科 学 、 范性 程 度 较 差 。第 四 ， 业 人 文 问 题 。 致 规 企 这 些 问题 包 括 缺 乏 组织 政 策 认 识 上 的清 理 、员 工 的 文 化惯 性 等 为 组 织 变 革 和 战 略 转 型增 加 了新 的 困难 。
理
［］ 磊． 于 竞 争 优 势 的 高 技 术 企 业 组 织 设 计［ ］ 北 方 工 业 ３邱 基 Ｄ． 大 学． ０ ８ ２０ （ 任 编辑 ： 责 张雄 辉 ）
管 理 者在 企业 的运 行 、 展 中起 着 重 要 的作 用 ， 发 如果 管 理 者 职 责不明 、 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ力 欠 佳 ， 仅 会 影 响 工 作 任 务 的 完 成 ， 低 企 业 运 行 的 不 降
企业人力资源外包决策模型的研究
企业人力资源外包决策模型的研究
邢 璐 倩 苏 州大 学 东 吴 商 学院 江 苏苏 ９ ｉ ， Ｉ ２ １ ５ ０ ０ ０
摘要 ： 人 力资源外 包是提 升 企业人 力资源 管理效率 、 降低 企业管理 费 用的重要 工具 。本文在 阐释外 包机理 的基础
订合约， 并制定考核体系， 有效预防潜在风险。 （ ４ ） 外包期限（ Ｈ０ ｗ Ｌ ｏ ｎ ｇ ） 。长期合 同不仅能和外部服务供应商建 立稳定的合作关系 ， 而且能够降低外包服务提供商的机会主义行为。 短期合同意味着接包企业将承担较少的责任。因此， 签订长期合同更 有利于企业发展核 业务 ， 降低服务成本， 提高企业运营效率， 增加企
上， 从 决 策 流 程 入 手 构 建 人 力 资 源 外 包决 策模 型 ， 以期 对 企业 的 决 策提 供 理 论 参 考 。 关键 词 ： 人 力资 源外 包； 决 策模 型
人力资源外包是顺应社会专业化分工趋势的产物， 即企 业将更多 精力用于核 的人力资源管理工作 ， 将一些较为繁琐的、程序性的人 力资源 日常陛工作 ， 通过招标等方式， 签约付费委托给专业的人力资源 管理服务机构进行运作。 企业通过人力资源外包 ， 一方面可以弥补 自身人力资源管理的缺 陷， 获得更为专业化、高效率的优质人力资源服务； 同时降低了管理成 本， 满足了组织弹ｌ 需 求； 最重要的是 ｆ 导 企业人力资源部门摆脱 投 繁琐工作的束缚， 聚焦于与战略相关的工作活动， 提高企业 人力资源管 理的战略职能。 由于缺乏必要的理论指导 ， 许多企业外包的决策与实施都存在极 大的盲 目 性， 这无形中增加了企业人力资源外包活动的风险。因此， 构 建—个人力资源外包的决策模型， 对企业的可持续发展具有非常重要 的作用。
基于员工层面的人力资源管理价值链理论模型构建
的形成 和 内容 ， 同时 人 力 资 源 管 理 系 统 能够 塑 造 雇
再 寻找这 些 可 测 因 素 之 间 的 影 响关 系 。Ｈ Ｍ 的产 员 整体 的行 为方 式 ， 而影 响企业 的绩效 ； 力 资源 Ｒ 从 人
的企业 人力 资源 管 理 价 值链 模 型 ， 点 讨 论 了员 工 重
员工 的工作 动机 与 技术 ， 善组 织结 构 与工 作设 计 ， 改 从而提 高员 工 的创造 力 、 产力 和 自主 性 ， 些 变化 生 这
层 面 的企业人 力资 源 管理价 值链模 型 。
一
、
企 业人 力资源 管理 价值链 模型 研 究述评
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管理 系统还 可 以塑造 企 业 的柔 性 ， 而 提 高企 业 绩 从
４ ．对于人 力 资 源 管 理 的前 因 变 量 的 实 证 研 究
效 ； 力资 源管理 系统 还 能通 过 塑 造 组织 的社 会 声 少 ， 主 要考察 的是 组 织 战 略对 于人 力 资 源 管 理 人 并且 望， 提升 组织在 利 益相 关 者心 目中 以及 劳动 力 市 场 的影 响 。而且 ， 对 于人 力 资源 管理 影 响 企 业 绩效 在 上的形象 ， 而提 高企 业对 于劳 动 力 市场 上 潜 在 雇 的机制 研究 中 ， 在 中间 变量 中关 于员 工 个人 层 面 从 存
这些 因素将 影 响生 产 率 、 量 、 工 出勤 率 和 质 员 资 源管 理价 值链 模 型 的 研 究基 础 上 ， 过 人 力 资 源 估等 ， 通 管理价 值链 模型 的构建 可 以搞清 人 力资 源 管理 系统 满意 度等 组织 行 为 产 出 ， 而 影 响 到 组 织 的最 终 产 进
胜任力模型导入的条件：基于7S模型的分析
胜任力模型导入的条件：基于7Ｓ模型的分析企业导入胜任力模型必须在战略、结构、制度、风格、共同的价值观、人员和技能方面具备一定的条件。
否则，模型的导入不可能成功。
标签：胜任力模型人力资源7S模型一、硬件要素的要求战略、结构和制度被称作7S模型的硬件要素。
在胜任力模型的运用过程中，硬件要素起着基础性的作用。
若基础条件不具备，企业便根本不应该导入胜任力模型。
1.战略（Strategy）。
战略是企业取得成功的重要因素，人力资源管理也于上世纪八十年代进入了“战略人力资源管理”时代。
胜任力模型是人力资源管理的一项工具。
离开明确的战略，连职位的设置是否合理都无法保证,在这种情况下导入胜任力模型,其结果可想而知。
企业在确定某一职位的胜任素质模型时,必须从上往下进行分解,从战略到业务到人员到胜任力,实现人与事,人与组织的匹配。
目前一些企业导入胜任力模型失败,关键的就在于缺乏明确的战略或在构建胜任力模型时忽视或脱离了企业的战略。
2.结构（Structure）。
企业的组织结构是由企业的战略决定的。
企业采用基于胜任力模型的人力资源管理模式实际上会对企业的人力资源战略产生重大的影响，从而对企业的总体战略也会产生一定程度的影响。
这就要求企业的组织结构能够适应这种管理模式。
比如，在基于胜任力模型的人力资源管理模式下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。
工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。
“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标。
实际上，胜任力模型的引入必将对提高组织的柔性化程度提出了更高的要求。
一些企业导入胜任力模型失败恐怕与其组织结构的柔性化程度不高有关。
3.制度（System）。
胜任力模型的导入需要完善的制度作为保证。
在模型导入过程中，应制定与胜任力模型思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调。
首先，在人力资源管理系统内部，各个子系统的工作制度必须围绕模型展开。
动态环境下的企业组织柔性建模
・L I BRARY AND I N FORM A TI ON SERV ICE ・动态环境下的企业组织柔性建模3祁 凯 高长元哈尔滨理工大学管理学院 哈尔滨150040〔摘要〕针对动态环境下企业组织的扁平化、柔性化及网络化的特点,分析企业组织结构变革的需求;结合已有的组织建模方法,设计并描述组织结构的6个对象,建立企业柔性组织参考模型,即运用composite 组合模式及抽象角色类构建组织元模型,实现ERP 系统组织结构的可扩展性及动态性。
〔关键词〕组织结构 组织建模 柔性〔分类号〕F270.7En terpr ise O rgan i za ti on Flex i ble M odeli n g i n D ynam i c Env i ronm en t Q i Kai Gao ChangyuanManagement School,Harbin University of Science and Technol ogy,Harbin 150040〔Abstract 〕I n the dyna m ic envir on ment,enter p rise organizati on e mbodies flat,flexible and net w ork 2based characteristics .Analyzesthe de mands of the organizati on structure,designs six organizati on objects f or describing organizati on structure with existed organizati on modeling methods,and establishes reference models of flexible organizati on .I n order t o achieve expansibility and dynam ic characters,construct organizati on meta 2model based on composite mode and abstract r oles class .〔Keywords 〕organizati on structure organizati on modeling flexibility 3本文系黑龙江省海外学人科研资助项目“基于中国中小企业的人力资源管理与库存管理ERP 系统研发”(项目编号:1053HQ004)、黑龙江省科技厅国际科技合作项目“中小企业ERP 系统开发及应用”(项目编号:WC03116)研究成果之一。
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企业人力资源柔性管理的两种模型
据研究,根据人力资源柔性管理的不同实现模式,主要有两种模型：模型.OFF模型认为企业通过将劳动力分为核心群体和外围群体在功能型柔性、数量型柔性之间寻求最佳平衡,即企业正在越来越多地依靠其人力资源获取更大的柔性.这种柔性包括两个方面：一是数量型柔性,侧重于企业的调整能力,即能够根据产出的波动来调整劳动力的投入水平使企业获得柔性.例如企业的兼职工、临时工或合同工等人力资源管理实践就属于该类型.二是功能型柔性,是指企业能够根据其任务的变动性工作量、生产方式或技术等方面的要求,充分调整并应用其雇员的技能.因此,它是强调雇员能够在常规工作和临时任务之间灵活地进行转换.同时,该模型将劳动力分为两个基本群体,即核心员工和外围员工.核心员工要求能够体现功能型柔性,同时也相应享受较高的就业稳定保障.外围员工要求能够体现数量型柔性,包括几个亚群体,临时工、合同工等,每个亚群体都分别要求体现不同类型的数量型柔性.模型.NFF模型认为最新的趋势不是以先进的技术和柔性制造系统为核心进行企业的柔性化.在这种体系中并不是按照功能划分组织生产,而是以单元生产或群体生产为基础,将需要生产一类产品或服务的人力和设备集中在一起.其特点是：1将员工和设备按照单元组织形式进行生产,该单元具有生产整套部件或产品的能力；2使用半熟练的劳动力,组成具有柔性的团队执行特定任务,并对他们进行在职培训；3不为雇员提供任何特权以及高度稳定的就业保障,而是让他们与转包型劳力和替代型劳力相互竞争；4很少运用先进的生产技术,除非是在现有的设备功能的基础上进行一定的改进；5将生产划分为便于取舍的几个部分,并对其进行成本核算；6管理采取一种以成本分摊为基础的间接控制形式.。