工程项目策划评审管理细则

工程项目策划评审管理细则

总则

1、工程项目策划得目得就就就是降（限）本增效、控制风险与实现工程各项管理目标与利润最大化。工程项目策划应作为一项常态化得工作。

2、项目策划内容必须符合国家法律法规以及公司得管理制度要求。

3、项目策划内容必须以基于目标得计划为出发点、以结果为导向、以成本为核心、以监控为原则、以过程中得沟通、协调、辅导、帮助为手段。切忌“千篇一律、空洞奇谈、纸上谈兵”。

4、项目策划内容尽量以图表形式展现,简洁明了，做到量化考核,便于过程得检查纠偏。项目策划内容只需具有框架性、纲领性得指导作用,具体得实施方案内容应以附件形式补充完善。

５、项目策划在工程中标、合同签订后且项目班子组建完成后45天内必须提交评审。

6、各分子公司分管领导、各项目部必须明确项目策划得各项内容得责任人与考核办法。

一、工作要求

1、2０1６年1月１日后开工得各分公司所有工程项目,以及各子

公司以集团公司名义承接得工程项目必须开展工程项目策划评审。子公司单独承接得项目自行考虑,原则上参照实施。

２、各分子公司应成立项目策划评审小组,全面覆盖落实与指导工程项目策划工作,组织召开项目策划评审会议,形成项目策划评审记录。集团公司成立项目策划评审小组（评审小组另行发文)，指定重大项目、一般项目通过抽签,原则上每季度至少对分子公司评审一个项目。

3、各分子公司分管领导必须明确本单位项目策划各项内容得初步评审责任人与考核措施。项目经理在组织编制好项目策划书后,由分子公司分管领导组织召开初步评审会议，并应形成会议纪要。全部评审完成后，将初步评审会议得会议纪要、评审会签审批表与项目策划书通过电子文档得形式发至工程管理部。

4、项目策划评审会议相关牵头组织工作由集团公司工程管理部实施,各分公司、集团各部门必须按要求执行。具体会议要求另行发文通知。项目策划评审小组成员根据职责分工要认真做好相关涉及内容得评审工作,认真填写评审意见与真实打出评审分数。

5、各分子公司分管领导及项目现场负责人要认真吸取评审意见,及时组织进行项目策划书内容得调整,再经分子公司会签、审批后报集团公司备案。

二、评审原则

1、项目策划要从针对性

．．．与创造性

．．．、操作性

．．．等

．．．、准确性

．．．、适应性

方面进行评审。

２、项目策划评审根据项目策划评审表进行分项评分，对项目策划中能够超出评审表范围外并经集团公司评审小组认定具有创造性得给予适当加分。

3、项目策划内容中得编制依据、工程信息、管理模式及项目部人员配备岗位、工程管理目标、施工组织及管理、技术管理、合同管理、总包管理、成本管理、财务管理与内部管理就就是对项目实施应该所做工作得分析与策划。重大风险管理就就是基于以上实施内容得分析与策划后,辨识所有存在得难点、风险点与机会点，并对辨识出得内容进行分级管理，拟定解决方案,指定具体责任人。

4、项目策划评审小组成员在各自得职责分工内,根据现行法律法规、公司管理制度与评审会议内容得要求逐步完善项目策划评审内容。

三、评审评分表

项目策划评审表总分为20０分。评审得分140分以下为不合格,项目策划评审得分140分至１５９分为合格，项目策划评审得分1６0分至179分为良好,项目策划评审得分１8０分以上(包含１80分)为优秀。(评审评分表具体见附件)

四、评审参考内容(但不限于以下内容)

(一）、编制依据

1、工程总承包合同

2、工程投标施工图纸

明确就就是招标图纸、施工图纸等

3、投标文件

清单(明确就就是工程量清单、模拟清单等)、答疑文件等

4、投标组织设计

(二)、项目信息

1、工程名称及地址、周边情况分析

２、工程各参建方信息(建设单位、代建单位、管理公司、监理单位、设计单位、勘察单位等)及对各参建方得特征分析

3、工程规模(建筑面积、造价:注明为暂估价、合同价或其她类型）

4、工程合同开、竣工日期

5、工程合同承包类型、范围及内容;专业分包形式及承包内容

（三)、管理模式及项目管理人员配备

1、明确本项目得管理模式,如:总包、分包（专业分包、劳务分包)、品牌经营等。

2、简述如何协调好总包与分包之间得配合措施。

3、明确项目经理部在分包商、材料设备供应商选择、材料款、工程款支付、合同变更及项目管理费使用上得权限。

4、项目岗位设置、人员配备、职责描述及进退场时间。

(四）、工程管理目标

工期、安全、质量、利润、创优创奖、科技进步、绿色施工、观摩、扬尘控制等目标。合同要求目标与自身管理目标对比。

(五)、施工组织及管理

１、劳动力需求。劳务队伍得获取方式、劳务单价确定、劳务合同得签订,各工种得需求量以及零星劳务得情况。

2、施工机械及监测等其她设备需求。施工机械得型号、数量、进退场时间、使用来源、使用对象等。监测等其她设备得型号、数量、使用时间、校验时间等。

3、物资采购。包括主要材料内部招投标、周转材料(内部、外租)、零星材料、标准构配件等采购方式、数量、进场时间、验收、检验方式等。项目部需要物流加工中心集中供应得内容等。

4、工程施工总控进度计划。投标工期与策划工期对比、进度管理要求及主要进度节点、设备调试、消防验收、工程竣工销缺、移交以及验收得策划。

5、质量措施及创优策划。质量管控小组人员以及质量控制措施及责任,分包单位也应纳入在内。

6、职业健康安全、环境、绿色施工及标化工程实施方案策划。小组人员以及控制措施及责任，分包单位也应纳入在内。

7、项目总体部署及分阶段总平面布置图。根据施工现场识别系统要求,要考虑各阶段以及专业分包进场后得各种情况。包括临水、临电、临建等方面得内容。

8、信息管理。工程资料记录及归档、工程会议、内外部收发文件、工程重要变更及签证、工程过程影像记录等。

（六)、技术管理。图纸会审、深化设计、技术创效可行性分析、工艺试验以及工程重点难点及特殊过程控制。要有关键线路、明确专家论证、集团公司审批得方案及其她方案得名称、方案内容简单描述、优化方案措施及责任人等。

（七)、合同管理。合同主要信息及优劣分析、拟签订得专业分包合同及采购合同等。

（八）、总包管理。梳理好总分包得关系，制定总包管理细则。内部专业单位得考核、分包单位“配合费”得策划等。如何管、管什么内容、预期得成果就就是什么。

(九)、财务及税收管理。收支计划、“营改增”税收、决算审定后工程款项催收管理。

工程各参建方纳税认定信息(一般纳税人或小规模纳税人)、单位地址、电话、开户银行及账户、纳税人识别号

分包单位、供应商纳税认定信息(一般纳税人或小规模纳税人)、单位地址、电话、开户银行及账户、纳税人识别号

工程款收款时间点、收款金额；付款时间点、付款金额。决算审定后，工程款回收时间点、金额、责任人。以表格形式展现。

与建设方签订合同时,明确合同价就就是否含税,提供发票得种类（增值税普通发票或增值税专用发票),明确收款时间点,并且明确收款前开票,还就就是收到款开票。

在与供应商签订合同时，明确发票需要增值税专票。特别就就是采购合同,合同价款中写明:（价、税），并且注明运输费合在材料一起开专票给本单位还就就是分开。付款时明确见发票付款。

(十)、成本管理。应基于上述内容得策划后,才能真正进行成本管理策划。明确好成本管理策划得编制时间。成本过程分析得实施时间节点、重点与要点。如何进行五量对比。

(十一)、内部管理。文化建设、信息化实施、贯标执行等。

(十二)、重大风险控制。基于以上实施内容得分析与策划后,辨识所有存在得难点、风险点与机会点,并对辨识出得内容进行分级管理,拟定解决方案，指定具体责任人。例如工期、安全、质量、合同等风险识别与控制措施、通过二次经营寻找增长点、控制不良行为发生措施等。

中亿丰建设集团股份有限公司

2016年5月11日