缺货订单处理制度
缺货订单处理制度
程序文件缺货订单处理2002年月日起生效文件号编制审核批准版次1日期日期日期共2页
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1.目的及适用范围1.
1.为及时?准确地满足零售终端客户的需求，特制定本程序1.
2.本程序文件适用于缺货订单的处理1.
3.本程序文件由普通汽车服务公司制定，其解释权及修改权属1.
4.本程序文件从2002年月日起执行2.职责2.
1. DC总体负责缺货订单处理的管理
2. 2. DC所在地仓库.产品部和物流部应积极采取各种措施配合DC尽可能满足客户的需求
3. 缺货订单处理流程3.
1.缺货订单的判别3. 1.
1. DC门店组确认客户订单时，应检查DC所在地仓库货物的可用库存是否满足需要3.1.
2.可用库存不能满足时，检查在途库存是否能够满足
3.1.3.在途库存数量仍无法满足时，应考虑动用安全库存，并通知产品部增加该产品的采购以补足库存3.1.
4.在途库存数量能够满足，但时间不能满足时，应通知库户订单可以满足的最早时间和可靠时间，建议客户分批订货。客户同意先部分交货时，分拆订单处理3. 1.
5.客户紧急需求无法延迟时，应作为缺货订单处
理，上报DC经理协调3. 2.缺货订单的处理3. 2.
1.缺货订单由DC经理统一协调处理3.
2. 2.客户沟通协调
3. 2. 2.
1.与客户沟通协调交货期?交货数量.交货批次，尽可能在不增加成本的情况下通过延迟交货.分批交货达到满足用户需求
3. 2. 2. 2.对于市场紧缺产品，应按照客户重要性排序分配可以交货的数量，并与客户沟通维持客户满意度3. 2. 2. 3.对客户急需的产品，应通过紧急采购.紧急配送等措施尽快满足需求的需求
3. 2.2.
4.在采取措施后仍无法满足客户需求时，应及时告知客户，说明原因，赢得客户的谅解，维持良好的合作关系。同时取消订单或部分取消订单。
3. 2. 3.内部沟通协调3.2.3.
1.缺货订单的解决可以通过异地调货?紧急采购.当地采购三种方法处理3.
2.
3. 2.异地调货：DC经理应征求总经理同意。总经理在于产品部.物流部.调货地DC经理协调，统筹考虑。（另见
《跨地区调货制度》）3. 2. 3. 3.紧急采购：DC经理应征求产品部的意见，对紧急采购可行性作出判断。产品部应及时和供应商沟通，确定明确的供货时间，并通知DC经理和DC所在仓库。
3. 2. 3.
4.当地采购：当地采购由于是向批发商采购，可能在价格上无法满足条件。DC经理应和当地批发商达成初步意向后，报公司总经理批准。
3. 3.缺货订单分析3. 3.
1.对造成缺货订单的原因进行分类，归类的类型包括：期量标准设置不合理；采购过程岀现意外；市场普遍缺货；当地市场需求异常3. 3.
2.对期量标准设置不合理的情况，应对安全库存. 经常性库存.采购周期等进行必要的修正
3. 3. 3.采购过程意外情况下要及时和供应商沟通，询问情况，提岀紧急补货等要求3.3.
4. 市场普遍缺货情况下要加强和供应商的沟通协调，争取更多的供应量3. 3.
5.当地市场需求异常的情况下，要和客户沟通，分析需求增加的原因，向客户提出减少采购量的建议。这是提高客户满意度的重要内容。
订单管理制度
1、目的： 1.1 为更好地规范订单管理流程的编制、改订与执行，特制订本制度文件。 1.2 为提高订单管理的效率和协同工作，为使公司销售部工作正常有序地运行，为公司带 来更高的经济效益，根据需要明确并细化销售部人员的各项工作职责及内容。 2、范围： 2.1 本制度适用于有限公司的订单的发注、订购及审核的管理。 2.2 本制度适用于销售部各级人员（包括总监、各科长、具体担当及负责者）。 3、职责： 3.1 销售部相关负责人负责订单受注、并监控到审核和到货整个过程。 3.2 销售部总监负责召集：工厂长、总经理、生产管理、技术研发、品质各部门负责人订 单的有效性，进行评审并最终确认。 3.3 生产管理根据订单内容制定加工、出货计划； 3.4 销售部相关负责人负责订单货款的请付； 4、主要内容： 4.1 根据业务内容划分成：采购订单、加工订单，共两部分。 5、具体职责： 5.1 采购订单 5.1.1 对于客户提出的《采购订单》，经与客户确认无误之后，转至销售总监；
5.1.2 销售总监负责召集总经理、工厂长、生管、采购、品质、制造等相关部门，对订单内 容进行评审，确认并得出结论； 5.1.3 销售部相关负责人将评审结果联络客户，OK则由生管部门，安排加工出货计划；NG 则终止；； 5.1.4 该批订单完成加工发出时，由销售部门相关人员通知客户； 5.1.5 销售部相关人员负责账款的对和催缴； 5.2 加工订单 5.2.1 对于客户提出的《加工订单》，经与客户确认无误之后，转至销售总监； 5.2.2 销售总监负责召集总经理、工厂长、生管、品质、制造等相关部门，对订单内容进行 评审，确认并得出结论； 5.2.3 销售部相关负责人将评审结果联络客户，OK则由生管部门，安排加工出货计划；NG 则终止；； 5.2.4 销售部负责联络对方对支给品的供应； 5.2.5 该批订单完成加工发出时，由销售部门相关人员通知客户； 5.2.6 销售部相关人员负责账款的对和催缴； 6、相关文件及记录； 6.1 《销售流程图》； 6.2 《加工流程图》； 6.3 《订单评审规定》 6.4 《客户信息表》
订单管理制度_范文
订单管理制度 本文是关于范文的订单管理制度，感谢您的阅读！ 订单管理制度（一） （一）采购订单的明细管理 采购订单的明细管理主要是通过对采购订单各项目的管理，使企业相关部门能够明确掌握商品订货的情况。当采购单位决定采购对象后，企业通常会寄发订购单给供应商，以作为双方将来交货、验收、付款的依据。订购单内容主要侧重于交易条件、交货日期、运输方式、单价、付款方式等。因用途不同，订购单可分为厂商联（第一联），作为供应商交货时间的凭证；回执联（第二联），由供应商签字确认后寄回给企业物料联（第三联），作为企业控制存量和验收的参考；请款联（第四联），作为结算货款的依据；承办联（第五联），由制发订购单的单位自存。 （二）采购订单的跟踪管理 订单跟踪是采购人员的重要职责，订单跟踪的目的有三个：促进合同正常执行、满足企业的商品需求、保持合理的库存水平。在实际订单操作过程中，合同、需求、库存三者之间会产生矛盾，突出地表现为由于各种原因合同难以执行、需求不能满足导致缺货、库存难以控制。恰当地处理供应、需求、缓冲余量之间的关系是衡量采购人员能力的关键指标。采购订单跟踪过程如图所示。 1.合同执行前订单跟踪。订单人员在完成订单合同之后，要及时了解供应商是否接受订单，是否及时签返订单合同。在采购环境里，同一商品往往有几家供应商可供选择，独家供应商的情况很少。虽然每个供应商都有分配比例，但在具体操作时可能会遇到因为各种原因的拒单现象，由于出现变化，供应商可能要提出改变某些合同条款，包括价格、质量、交货日期等。如果供应商按时返签订单合同，则说明供应商的选择正确；如果供应商确实难以接受订单，可以在采购环境里另外选择其他供应商。与供应商正式签订的合同要及时存档，以备后查。 2.合同执行过程中订单的跟踪。进人订单实际作业阶段的第一项工作，就是要签订一份与供应商的正式合同。这份合同具有法律效力，订单人员应全力跟踪，并且应和供应商相互协调，建立起相互之间的业务衔接、作业规范的合作框架。合同跟踪应注意以下事项：
订单评审管理制度
山东******事业部订单评审管理制度 一、管理目的 为了规范订单接受及执行过程的管理，确保三大控制，提高客户满意度，规避经营风险，特制定本制度。 二、配套流程 山东******事业部订单评审管控流程。 三、适用范围 钢品事业部各营销部、采购部、生产部、管控部 三、管理要求 1、订单评审范围 （1）价格申请比较多，（要知道各个产品的制造费用和业务提成标准，从而制作各产品的价格申请标准，此数据需要从人力和财务获取）（2）交货周期持续时间1个月以上或交期不确定的； （3）分批次提货的； （4）订单金额大于80万的； （5）使用原材为特殊用料的； （6）产品直发工地的； （7）订单属外协订单的；
（8）定金低于15%或没有的； （9）生产技术要求超出我公司能力的； （10）其他营销部认为需要走订单评审的。 2、意向订单接收 （1）营销部负责接收客户的意向订单，订单的主要内容包括：客户名称、产品名称、规格型号、数量、主辅料要求、质量要求、包装要求、运输支付方、运费单价、交货地点、交期要求、价格、结算方式、违约责任等；营销部须对订单内容的完整性和真实性负责。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。 3、订单评审 （1）营销部负责在意向订单确认后0.5个工作小时内，将订单评审审批表从OA下达到采购部、生产部等。营销部须对其及时性和准确性负责。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。 （2）以上部门负责在接到《订单评审审批表》0.5小时内完成订单评审工作，评审内容如下：采购部负责在《订单评审审批表》中将采购明细填写清楚，采购明细包括：采购裸价（是否含税）、加价（？元/吨）、采购报价、预估未来行情、采购方式（一次采购或分批采购）、支付定金比例、采购交期可行性、预估剩余原材数量、外协单位、外协单价、备注等，填写完成后转交管控部；生产部需要在《订单评审审批表》将生产意见填写清楚，生产意见包括：订单交期可行性、设备条件可行性、生产能力的可行性、备注等，填写完成后转交管控部；管控部负责对订单价格的可行性和订单盈利能力进行判定，并将判定结果转交营销部。营销部负责对以上各部门的评审结果进行确认。 （4）若评审未通过（若有一个部门未在订单评审审批表上签字即为未通过），营销部负责在1个工作小时内针对问题与客户沟通，并重新组织评审。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。 （5）若订单通过评审，营销部负责在评审完成后0.5个工作小时内，将订单评审审批表转交事业部总经理进行审批；否则，因此造成的一切
订单生产管理制度
订单生产管理制度 一、目的： 通过规范客户订单流程，确保客户订货在15天（尊皇、巴厘岛25天）内保证供货，从而提高客户的满意度，并降低公司库存，进而后期在全国范围内推广。 二、适用范围及系列： 从6月18日起从广东省客户和上海分公司开始实行。适用系列：浅胡、黑胡、沙比利、新丽、奥运之家、榉木、都市姿彩、蝶恋花、白亮光、巴厘岛、尊皇、床垫（特殊订做产品除外） 三、管理制度： 1、接单规定： 1.1客户每月订单生效只有4次时间，分别是每周一（遇法定节假日则往后顺 延），其它工作日下的单滚动至下一个订单生效日，例如周二下的单，只能滚动至下周一生效。注：订单生效日前客户必须汇所订货物的全款。 1.2订单生效后最晚交、提货时间为15个工作日（尊皇、巴厘岛为25个工作 日），如公司超过最晚交货期未交货，从第16个工作日（尊皇、巴厘岛为26个工作日）起，每日以订单货值的1‰给予客户赔偿；货备齐后客户未将货提走的，从第16个工作日（尊皇、巴厘岛为26个工作日）起公司将每日以订单货值的1‰收取客户的库存滞纳金。 2、订单处理流程：
2、订单处理责任人规定： 2.1凡是订单涉及部门（销售跟单、财务部、物流部、计划部、生产部、采购部）指定唯一订单处理责任人，负责接收、处理《销售订单跟踪单》中上一部门传达的单据。 2.2责任部门订单处理负责人接到《销售订单跟踪单》，按要求完成时间处理。
四、订单考核规定： 1.1因超15工作日（尊皇、巴厘岛25个工作日）未交货，从第16个工作日（尊皇、巴厘岛26个工作日）起，公司每日以订单货值的1‰给予客户赔偿，故此费用由责任部门订单处理责任人承担。（如广州隆德1号下单并汇款10万元，如因公司缺货，则从16号开始公司每天按1‰（即100元）赔偿，延迟5天则赔偿500元） 1.2如因非人为不可抗拒因素导致订单延期赔偿，则由未完成部门经理级以上人员签字后，该赔偿由公司承担。 1.3订单当月兑现率100%，第一责任人每人给予100元奖励。（由销售跟单据据《销售订单跟踪单》统计，财务确认后，报董事会申批） 1.4责任部门划分规定： 五、附表：《各部门第一责任人及联系方法》《销售订单跟踪表》、《延期赔偿绩效扣分通知书》
某汽配集团订单管理制度(doc)
1.目的及适用范围 1.1.为更好的配合订单管理流程的编制、修订与执行，特制定本制度文件。 1.2.本制度文件主要适用于普通公司订单的接收、审核管理。 1.3.本制度文件由普通公司市场部拟定，公司市场副总初步审定，公司总经理最终审定， 其解释权及修改权属普通公司市场部。 1.4.本制度文件从2003年月日起执行。 2.职责 2.1.分销中心销售员负责获取订单并监控订单的审核与发货过程。 2.2.分销中心门店组负责对订单有效性、客户资质审核、能否按时发货进行初步审核，并 同客户最终确认订单。 2.3.分销中心财务组负责提供订单客户资信信息。 2.4.分销中心经理负责对不符合资信制度的订单进行复审工作。 3.订单管理流程 3.1.分销中心门店组收到客户订单后，首先进行有效性审核，审核的内容主要包括订单填 写的形式、货物名称与数量。 3.2.如果订单审核无效，门店组需要与销售员或客户确认相关信息，调整销售订单。 3.3.销售订单有效性审核通过后，门店组需要根据财务组提供的客户资信信息对客户的资 信等级进行审核，如果客户的资信等级审核不能通过，门店组需要将相应客户订单信 息交于总经理进行复审。 3.4.销售中心经理根据资信情况和发展需要决定该订单资质复审是否通过。如果复审通过 可以进入发货审批；如果复审未通过，订单挂起，销售员与经销商协商进行订单修订， 并再次进入有效性审核过程。 3.5.客户的资信审核通过，门店组需要根据采购、库存情况确定能否按订单要求发货。如 果确认可以发货，门店组与客户确认订单；如果根据采购和库存情况，认为不能按时
发货，门店组需要与销售员和客户进行沟通，进入调单流程。 3.6.客户确认通过后，门店组发出出库通知单。 3.7.发出出库通知单后，订单管理流程结束，进入挑选与传递管理流程。 4.相关文件与记录 4.1.《订单管理流程》 4.2.《销售订单》 4.3.《订单有效性审核规定》 4.4.《公司采购能力约定》 4.5.《在途货物记录》 4.6.《库存记录》 4.7.《经销商资信表单》 4.8.《经销售历史交易记录》 4.9.《出库通知单》
公司销售订单管理规定
销售订单管理规定 第一条目的 为了提高工作效率和服务质量，最大限度地保证订单的履约率和客户满意度，此规定对订单执行过程实行明析的流程化管理和责任化管理，保证公司内部各工作单元有效衔接及工作的顺畅 推进。 第二条订单管理内容 主要是对订单的评审、记录、技术交底、报价、合同签订、图纸设计、产品生产、进度跟踪等程序化管理。 第三条订单具体管理程序 3.1业务人员接订单时，对订单内容进行必要的了解，包括品种、 数量、工期及质量等，并进行编号记录。 3.2业务人员传递《评审报价单》，由总经理助理、生产总监、内控部 经理组织评审，（当接到价值达到一百万元以上大订单时，监察部全过程监察）根据客户情况、产品类型和数量、工期、预计合同额等确定接单方式，非重点或无潜力客户的小订单将考虑提高报价和延长工期，接单后各部门确定各属工作所需时间，填写《合同评审表》。 3.3订单确定后，财务部门安排报价工作，报价人做好报价记录， 核定后向总经理汇。 3. 4业务部门对客户进行沟通，力争在彼此都满意的基础上签订合
同，并对合同进行编号入档，统一管理。 3.5生产部门根据《合同评审表》进行生产安排和督办，技术、采购、 生产、质检，按评审内容进入各自工作程序，相关部门间做好沟 通协调。 3.6技术图纸标注重点质量和工艺要求，车间分解落实。各部门、 环节实行质量及工期控制，下工序部门督办上工序部门。 3.7产品完工后，质检部终检，合格后生产车间报产成表与相关 部门。 3.8 生产总监负责整个过程调度，重点难点工作及时汇报总经理。 3.9各部门每月底前将订单情况、生产情况书面总结，汇报给总 经理。 第四条订单管理要严格按流程图操作，并进入公司的ERP 管理系统，由内控部负责，信息部配合，用订单管理软件进行系统管理。第五条本规定自发布之日起执行，解释权归管理中心。 附：订单管理流程图：
订单处理流程的制度说明
订单处理流程的制度说明 1.目的为确保货物配送迅速及时，物流渠道正常运转，特制定本流程。 2.流程的职能机构区域销售部负责订单处理工作。 3.机构与责任处 3.1.经销商（在订单处理过程中应将经销商纳入进来）。负责销售代 表或区域销售部订单处理员下要贷订单，或自提贷物。 3.2.销售代表督促、协助销售商下订单。协助经销商制定合理的要货 计划。贷物运抵目的地后负责验收。负责催缴各种有效票据及贷 款。 3.3.销售部订单处理员 负责出具接收订单。 负责出具送货通知单。 负责确定运输责任人。 负责与区域仓库、总仓保持联系，确定库存满足要货。 3.4.财务科收款开票员负责现金贷款回收。负责银行汇票贷款回收。 负责运费（铁路）及其它应收帐款的回收。 负责开据发票及其它有效凭证（如增值税票） 负责开据提货单。 3.5.承运员 负责联络运输工具。 负责提取货物。
负责押送货物（公路）。 负责货款回收（货到付款），交付有效凭证，负责运费回收公 路。 3.6.库存保管员 确保安全库存，组织产品出库。 4.相关物流、信息流、资金流以及子流程说明 4.1. 信息流流程说明 1）经销商处产品达到安全库存后应及时填写订单进行审核，审核不合理退回交单人，审核通过，下达送货通知单（根据运输方式不同分为 经销商自提单、公路送货单和铁路送货单）。 2）区域销售部订单员处理员对要货订单进行审核，审核不合理追回交单人，审核通路，下达送货通知单，（根据运输方式不同分为经销 商自提单、公路送货单和铁路送货单）。 3）经销商可持经销商自提单，直接将贷款交付销售部财务科收款开票员，由其出具发票和提货单。 4）经销商持自提单、提货单及发票到区域仓库，将单据交于库房保管员审核，审核无误由库管出具出库单，经销商签字确认后组织装货 5）对于款到发货的订单，由订单处理员与财务科收款开票员核兑，如货款未到，暂不下发送货通知单；如已到，根据订单要求下发公路送 货单或铁路送货单（小宗货物）交于运输承运员（分为铁路承运员
订单处理管理规定
订单处理管理规定 1 范围 本标准规定了卷烟商业营销订单处理过程中订单采集、销售结算和物流衔接的管理职能、管理内容和要求。 本标准适用于上海烟草商业企业的卷烟营销订单处理工作。 2 规范性引用 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 批零网上配货管理规定 货源供应管理规定 3 术语和定义 下列术语和定义适用于本标准。 3.1 订单处理 订单处理是通过标准的电话订货、网上订货、网上配货、物流配送等流程，规范订单采集过程，客观记录零售客户的需求，并根据既定的供应策略加以满足。 3.2 特殊数量需求订单 特殊数量需求订单是指超出零售客户按照货源分配方案可以分配得到的卷烟订单。 3.3 特殊配送需求订单 特殊配送需求订单是指不按照零售客户理论配送日进行卷烟配送的订单。 3.4 特殊配送 特殊配送基于不同类型需求划分为两个等级，加急配送和中途补货。 3.4.1 加急配送 即海烟物流接收订单6个工作小时内配送到户的配送模式，主要用于高档卷烟及新品上市培育。在系统操作中，T+0模式应用于上午10点前订单发送的情况，T+1模式应用于下午5点前发送的情况。
3.4.2 中途补货 即海烟物流接收订单36个工作小时内配送到户的配送模式。主要用于批零网上配货零售客户卷烟脱销、中途补货情况。 4 管理职能 4.1 贸易中心业务部 是订单处理的归口管理部门，具体负责： ——接收有限公司上传的订单信息； ——对有限公司订单进行记录，同时对有限公司的订单处理过程进行管理； ——对订单进行处理，实施结算开单，完成销售； 4.2 有限公司营销部 是订单处理的执行部门，具体负责： ——对零售客户订单进行记录； ——对订单进行处理，实施结算开单，完成销售； ——将销售过程中产生的扣款凭证、发票、票据交接单等单据转交有限公司财务部、海烟物流和零售客户。 4.3 海烟物流 是订单处理的执行部门，具体负责： ——根据接收到的订单开展物流配送。 5 管理内容与要求 5.1 订单采集与生成 5.1.1电话订货订单采集与生成 5.1.1.1 销售助理根据理论订货日中涉及的电话订货客户生成呼叫清单。 5.1.1.2 订开单业务员根据每天分销系统呼叫清单随机呼出。 5.1.1.3 订开单业务员在接听客户电话时，应引导零售客户订货，并把零售客户的要货信息正确地记录在系统中，不得分配货源。针对无法满足零售客户订货需求的卷烟品牌，应向零售客户介绍同档次卷烟信息，供零售客户替代选择。 5.1.1.4 订开单业务员在订单保存前必须与零售客户进行订单核对。将订单的实际配送数量回报给零售客户，最终确认订单,并提醒零售客户及时在结算账户中存入相应金额。5.1.1.5 贸易中心客户服务中心应通过电话录音抽查的形式对有限公司订货工作进行检查，并将检查结果记录在电话订货现场走访记录中。
最新xx公司客户订单流程管理制度
xx公司客户订单流程管理制度 1.目的 加强公司客户订单流程管理，体现从销售到生产环节的良好对接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货，提高客户满意度。 2、适应范围： 2.1 本制度适用于公司的客户订单的流程管理。 2.2 本制度适用于订单中心各级人员（包括经理、具体责任人）。 3、流程管理 3.1订单评审管理流程 3.1.1该流程由订单主管部门组织公司生产中心、生产技术部、研究所、销售部、质量管理、合同签订人对订单进行技术评审，提出处理意见。 3.1.2对能满足客户（合同）要求的一般订单准备技术、原材料预案，对技术偏离较大的特殊订单由生产厂和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。 3.1.3根据领导签批 3.1.3.1由订单主管部门下达《订单通知书》，转入《订单作业进度管理流程》。 3.1.3.2客户同意加工的，由订单主管部门进入《订单协管流程》。 3.1.3.3客户协商不成的，由销售部进行退单并做好退单记录。 3.1.4按公司规定合同额小于***万元，且无特殊技术要求或库存直接提货的只报公司领导签批，不再进行技术评审。 3.1.5流程图（图1）
订单中心人员生产人员生产经理 3.1.6工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明
3.2订单协调管理流程 3.2.1该流程由公司订单主管部门组织生产技术部、技术研究所、生产中心，根据客户提出的特殊技术要求，进行配方和工艺结构的调整。（针对特殊订单） 3.2.2调整后的配方和工艺结构方案，由公司订单主管部门会同生产技术部、技术研究所、生产中心上报公司总工签批。 3.2.3签批方案执行 3.2.3.1需要进行产品试制的，由研究所进行小试、终试到工业试制。 3.2.3.2只做结构调整变化的，由订单主管部门下达《订单通知书》，进入《订单作业进度管理流程》。 3.2.4流程图 销售部门研究所生产中心供应科及厂供应采购人员质量人员 3.2.5工作节点及部门分工 订单协调管理流程说明
缺货订单处理制度
1.目的及适用范围 1.1.为及时、准确地满足零售终端客户的需求，特制定本程序 1.2.本程序文件适用于缺货订单的处理 1.3.本程序文件由普通汽车服务公司制定，其解释权及修改权属 1.4.本程序文件从2002年月日起执行 2.职责 2.1.DC总体负责缺货订单处理的管理 2.2.DC所在地仓库、产品部和物流部应积极采取各种措施配合DC尽可能满足客户的需 求 3.缺货订单处理流程 3.1.缺货订单的判别 3.1.1.DC门店组确认客户订单时，应检查DC所在地仓库货物的可用库存是否满足需要3.1.2.可用库存不能满足时，检查在途库存是否能够满足 3.1.3.在途库存数量仍无法满足时，应考虑动用安全库存，并通知产品部增加该产品的采 购以补足库存 3.1. 4.在途库存数量能够满足，但时间不能满足时，应通知库户订单可以满足的最早时间 和可靠时间，建议客户分批订货。客户同意先部分交货时，分拆订单处理 3.1.5.客户紧急需求无法延迟时，应作为缺货订单处理，上报DC经理协调 3.2.缺货订单的处理 3.2.1.缺货订单由DC经理统一协调处理 3.2.2.客户沟通协调 3.2.2.1.与客户沟通协调交货期、交货数量、交货批次，尽可能在不增加成本的情况下通过 延迟交货、分批交货达到满足用户需求 3.2.2.2.对于市场紧缺产品，应按照客户重要性排序分配可以交货的数量，并与客户沟通维 持客户满意度 3.2.2.3.对客户急需的产品，应通过紧急采购、紧急配送等措施尽快满足需求的需求 3.2.2. 4.在采取措施后仍无法满足客户需求时，应及时告知客户，说明原因，赢得客户的谅 解，维持良好的合作关系。同时取消订单或部分取消订单。 3.2.3.内部沟通协调 3.2.3.1.缺货订单的解决可以通过异地调货、紧急采购、当地采购三种方法处理 3.2.3.2.异地调货：DC经理应征求总经理同意。总经理在于产品部、物流部、调货地DC
订单管理制度(定稿)
订单管理制度 1 目的 为保质、保量、如期完成订单，满足客户对所定购的我公司产品及服务的相关要求，本制度对完成订单的相关部门的责任分工及工作流程做出管理规定。 2适用范围 本制度适用于对完成订单的过程进行控制与管理。 3名词解释 订单指营销部根据与客户签订的销售合同所生成的销售订单（外部订单）及根据市场需求预测所生成的备货订单（内部订单）。 4职责 4．1营销部是订单的发出部门，负责编制、下达订单并对订单的完成进度进行追踪，做好订单产品的最后交付。 4．2物控部是订单的转化部门，负责根据订单制定原材料采购计划和生产计划并对计划完成情况予以跟催，对合格产品及时入库并与营销部衔接做好订单产品的物流运输工作。 4．3采购部是订单所需原材料的采购部门，负责按照物控部发出的原材料采购计划保质、保量、按时完成。 4．4生产部是订单产品的制造部门，负责按照物控部发出的生产计划保质、保量、按时完成。 4．5品质技术部是订单产品的质量控制部门，负责按照采购计划和生产计划做好相关质量检验和控制。 5工作程序与内容 5．1订单的编制、审核与下达 5．1．1营销部专门人员根据《买卖合同》或备货计划，按照《产品销售及服务管理制度》及时编制《销售订单》，订单内容包括订单编号，产品规格、 型号，数量，颜色，工艺标准，包装要求（印字内容、包装形式、分段 要求等），交货时间及先后顺序、运输方式。订单编号为该批产品的统 一编号，从订单开始到生产计划、排程，采购，成品入库、出库均统一 使用此编号，一个订单编号对应一份销售合同或一次备货计划。
5．1．2营销部专门人员将编制好的《销售订单》纸质版提交营销部经理和财务部审核后传真给物控部专门人员，原件留存备查。 5．2订单的转化 5．2．1物控部专门人员收到《销售订单》后，应立即查询相关成品库存和原材料库存，根据实际生产情况制定《生产计划单》和《原材料采购计划单》， 经物控部经理审核后，分别交给生产部和采购部负责组织实施生产和采 购作业。对于订单中本公司无法满足的，物控部按照《产品外购外协管 理办法》组织货源。 5．2．2《生产计划单》应标注订单编号，产品规格、型号，数量，颜色，工艺标准，包装要求（印字内容、包装形式、分段要求等），入库日期，原 材料消耗定额等内容。《生产计划单》一式两份，物控部和生产部共同 签字确认，双方各存一份，另由物控部传递给品质技术部一份复印件。5．2．3《原材料采购计划单》应标注订单编号，原材料名称、规格、型号，数量，入库日期等内容。《原材料采购计划单》一式两份，物控部和采购 部共同签字确认，双方各存一份。 5．3订单的完成 5．3．1采购部根据《原材料采购计划单》，按照《采购管理制度》组织实施采购作业，保质、保量、按时完成采购计划。 5．3．2生产部根据《生产计划单》，按照《生产管理制度》组织实施生产作业，保质、保量、按时完成生产计划。 5．4订单产品的质量控制 5．4．1订单产品的质量控制包括新进原材料质量控制、半成品质量控制、成品质量控制。 5．4．2品质技术部和生产部负责按照《检验管理制度》分别组织实施质量控制作业。 5．5订单产品的交付 5．5．1对于经品质技术部检验合格的成品，生产部应及时通知物控部成品仓库管理人员办理入库手续。 5．5．2物控部成品仓库管理员按照《存货出入库管理办法》及时办理订单产品
订单管理规定
订单管理规定 一，目的 为提高订单流转效率与及各方协作能力，使销售订单下达与计 划编排有序运行，对订单执行过程实行流程化和责任化管理， 特制订本管理规定。 二，范围 公司对外销售订单 三，订单下达 订单信息传递必须通过书面途径（邮件或通信软件），销售员 应注明客户期望的发货日期。商务助理下单时将客户预发货日 期填写在ERP订单备注栏。计划员经过初步过滤回复，提交生 产车间。 各方职责： （1）销售员：负责订单信息的接收和传递，明确客户名称、 订货型号、数量、单价、客户交期，并督促订单按期执行。风 险管控方面，款到发货客户，必须款到后发货；赊销客户，必 须在签订合同后发货。 （2）商务助理：负责将订单录入ERP系统，核对订单价格、 对应合同及付款方式。并对订单进度进行跟踪，产品入库后及 时发货。对不按期发货的订单，每月进行梳理、汇总、上报。 （3）计划员：负责对订单交期进行协调和管控，对订单异常 情况及时反馈给销售员。
四，订单取消 订单在下达生产车间之后，如需撤单或变动型号、数量，商务助理应及时发起计划变更流程。工作流审批结束后，由生产车间修改生产计划，商务助理关闭或变更订单。 对于订单变更的考核： （1）如果生产车间接受订单变更，不考核。 （2）如果生产车间不接受订单变更或者产品已入库，需要考核。 考核方法：产品入库后六个月之内无法销售出货，从第七个月起按照未发货产品总成本价*0.25%进行每月考核。 五，订单执行管理及对各部门KPI考核 销售部门订单履约率纳入KPI考核： （1）订单履约率应满足90%/月，92%/季度。低于部分列入销售部门KPI指标考核。 （2）超过预发货日期90天未发货的订单，不应超出销售部门当月发货额的1%，超出部分列入销售部门KPI指标考核。 （3）超过预发货日期180天未发货的订单，金额不应超过业务员当月发货额的0.1%，超出部分按照未发货产品总成本0.25%/月考核。 六，订单检查制度 （1）商务助理在下单时对订单价格、合同、付款方式进行核查，对违规现象应及时与销售员沟通并负责更正。如销售员不
订单管理制度
订单管理制度 为加强订单管理，提高工作效率，避免在订单签订和执行过程中的失误和偏差，确保按期交货，提升客户满意度，特制定本制度。 一、订单类别 1.一般订单：指内贸客户交货期合理或延期交货没有罚款规定的订单。 2.特殊订单：指外贸客户订单，以及内贸客户交货期紧急且延期交货有罚款的订单。 二、交货期沟通和报价 1.业务员在洽谈业务时，要与生产基地沟通意向订单的交货期，无法保证时尽可能向客户争取，基本确认时填写《报价申请单》。 2.报价员接到《报价申请单》后，应先与生产单位确认交货期和技术难度，然后根据设计图纸或客户需求报价。《报价单》与《技术文件》经报价员、生技部长签字有效。50万元以上大单需召开技术交底与订单评审会。 三、合同签订与备案 1.合同签订时要采用公司核定的合同模版，如采用国企、央企、上市公司或外贸等大客户的合同模版，必要时要求对方签订补充协议。 2.合同文本要求一式四份，双方各执两份，原件在财务部和营销事业部备案，《销售合同备案表》（销售合同摘要）在生技部、生产单位、供应部和发货部备案。 3.合同签订后，要明确交货期、元器件厂家、技术方案、质量（计量）标准、现场工勘、安装基础、包装运输、卸车验货及特殊事项，重要订单生产事业部要组织召开协调会，并安排专人跟进。
四、生产通知单 1.预付款到账后业务员应及时通知销售内勤，经向财务部核实后制作《生产通知单》，注明订单类别及特别注意的事项，营销经理审核后向生技部签发，交货期紧的订单同时电话通知所属公司。 2.生产基地接到《生产通知单》后，由生技部签字并随《技术文件》分解下达执行，特别重要的订单在总经理办公室备案。 3.各公司接到《生产通知单》与《技术文件》后，生产主管要签字确认交货期，制定生产计划，调整进度偏差，并至少预留一天作为调整期。 4.如果有把握的意向订单交货期较紧，或变压器等常规产品断货，营销总部和生产事业部便可在合同签订之前下达《备货通知单》，《备货通知单》与《生产通知单》同等效力。 五、订单落实 1.供应部可拒收交货期严重偏离的采购单，一经签收就应当及时安排采购，并执行走动式服务，每天与各公司生产主管、仓管员见面，即时反馈采购信息，尽力缩短采购周期，及时化解各种矛盾。 2.正常情况货款到账当日安排发货车辆并做相应准备，次日发货；业务员要将货款到账情况及时通知销售内勤，销售内勤核实后制作《发货通知单》，若客户对到货时间、发货物流等有特殊要求，至少提前一天与发货部联系。 3.发货部接到《发货通知单》，部长签字后复印件回传销售内勤，同时转发所属公司发货组和运输部车辆调度，车辆调度要按照“快捷、高效、节约、安全”的原则安排好车辆的车型、到厂时间，发货组负责验货装车并做好防护措施，发货表单要同步制作；发货部审核发货表单、票据准确性，并对发货数量进行监管。生技部对出厂产品质量进行监管。 4.原则上夜间不发货，特殊情况需经总经理批准。由发货部统一协调，
缺货订单处理制度
缺货订单处理制度 程序文件缺货订单处理2002年月日起生效文件号编制审核批准版次1日期日期日期共2页 第1页 1.目的及适用范围1. 1.为及时?准确地满足零售终端客户的需求，特制定本程序1. 2.本程序文件适用于缺货订单的处理1. 3.本程序文件由普通汽车服务公司制定，其解释权及修改权属1. 4.本程序文件从2002年月日起执行2.职责2. 1. DC总体负责缺货订单处理的管理 2. 2. DC所在地仓库.产品部和物流部应积极采取各种措施配合DC尽可能满足客户的需求 3. 缺货订单处理流程3. 1.缺货订单的判别3. 1. 1. DC门店组确认客户订单时，应检查DC所在地仓库货物的可用库存是否满足需要3.1. 2.可用库存不能满足时，检查在途库存是否能够满足 3.1.3.在途库存数量仍无法满足时，应考虑动用安全库存，并通知产品部增加该产品的采购以补足库存3.1. 4.在途库存数量能够满足，但时间不能满足时，应通知库户订单可以满足的最早时间和可靠时间，建议客户分批订货。客户同意先部分交货时，分拆订单处理3. 1. 5.客户紧急需求无法延迟时，应作为缺货订单处
理，上报DC经理协调3. 2.缺货订单的处理3. 2. 1.缺货订单由DC经理统一协调处理3. 2. 2.客户沟通协调 3. 2. 2. 1.与客户沟通协调交货期?交货数量.交货批次，尽可能在不增加成本的情况下通过延迟交货.分批交货达到满足用户需求 3. 2. 2. 2.对于市场紧缺产品，应按照客户重要性排序分配可以交货的数量，并与客户沟通维持客户满意度3. 2. 2. 3.对客户急需的产品，应通过紧急采购.紧急配送等措施尽快满足需求的需求 3. 2.2. 4.在采取措施后仍无法满足客户需求时，应及时告知客户，说明原因，赢得客户的谅解，维持良好的合作关系。同时取消订单或部分取消订单。 3. 2. 3.内部沟通协调3.2.3. 1.缺货订单的解决可以通过异地调货?紧急采购.当地采购三种方法处理3. 2. 3. 2.异地调货：DC经理应征求总经理同意。总经理在于产品部.物流部.调货地DC经理协调，统筹考虑。（另见 《跨地区调货制度》）3. 2. 3. 3.紧急采购：DC经理应征求产品部的意见，对紧急采购可行性作出判断。产品部应及时和供应商沟通，确定明确的供货时间，并通知DC经理和DC所在仓库。 3. 2. 3. 4.当地采购：当地采购由于是向批发商采购，可能在价格上无法满足条件。DC经理应和当地批发商达成初步意向后，报公司总经理批准。
订单交期管理制度
临海市海暄工艺品制造有限公司 文件编号HX-07 版次1次生效日期 订单交期管理 编制陈斐 批准卢阳光 受控状态：受控文件□非受控文件 临海市海暄工艺品制造有限公司文件名称 订单交期管 理制度 文件编号07版次 编制时间页码11受控号7
为满 足客户交期，确保订单流畅运行，让生产经营活动有条不紊的进行，特制定本制度。 适用范围 公司销售部、生产部、采购部、包装部、仓库、技术部均属之。 名词解释 交期：满足客户或下一道工序的需求时间。 职责 销售部：负责订单的接受及客户的沟通协调工作。 采购部：依生管员提供的物料需求进行采购，确保物料满足生产需要。 工程部：确保生产设备正常运行。 生产部：严格执行生管中心计划，按质按量按期完成。 质保部：订单品质要求之审查及管理。 技术部：技术资料的制订、提供与审查、技术性问题的解决。 生管中心：合理安排生产计划及产前生产资料的追踪落实工作，协调各方资源，确 保交期顺利达成。 内容 订单评审 业务部于每周三下发《下周订单汇总》于生管中心。需下达紧急订单的，以《下 周紧急订单》交生管中心处理。 5.1.2生管中心依订单评审流程，让生产资料的对应部门评审交期，（模具、技术图 纸、工装夹具等）确认好后以电子档的形式发送至出品部门的生管员。 5.1.3生管员作好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门， 各部门24H内作好交期回复。有特殊原因的需提前知会生管员，双方沟通需达成一 致。 5.1.4出品部门生管员确定最后交期，不能达成客户交期的，生管员需提出如满足客 户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由各部生管员 与相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理 批准。需生产日程提前而影响其它订单的，须提出插单申请。 5.1.5需插单生产的，生管员与销售部跟单员先行沟通好，插单会影响哪些订单，影
MIS项目团队订单管理制度
MIS项目团队订单管理制度 第一章总则 第一条目的。 对整个订单执行过程实行明析的流程化管理和责任化管理。提高工作效率和服务质量，保证订单准确度，最大限度地保证订单的履约率和客户满意度。保证各部门有效衔接及工作的顺畅推进。 第二条范围。 适用于对客户要求的识别、对产品要求的评审及与客户的沟通。 第三条权责部门。 1销售科负责与客户协调沟通，确保达到订单的所有要求。 2销售科负责将涉及产品技术、产能、交货期问题和有特别质量要求的订单通知相关部门审查。 3生产科负责审查客户要求的产品规格与图样，决定产品是否符合所定要求。 4生产科负责审查任何模糊的或与客户要求相冲突的事项，并检讨备料排程与交货的配合能力及处理国内外订单事宜。 第二章订单评审 第四条订单接收与初审。 业务员接到客户订单时，应先就订单的交货期、规格、质量保证要求等进行初审；若是客户的口头订单，业务员应对其各项要求进行
确认，并予以记录、初审。 1对于常规产品，在订单中无特殊要求时，由销售科与客户签订合同，经销售科经理批准后作为合同评审记录，并由跟单员反馈给客户。 2对于非常规产品、新品种、特种产品或有特殊要求的订单，经销售科对客户基本情况进行调查、审批后，由业务员将产品名称、型号规格和数量等填写在《样品初成表》上，转生产科与采购科，分别评审生产能力、交货日期与物料采购能力，填写《样品初成表》中的相关评审项目，并签名确认；然后由销售科综合各部门意见，评审合同条款的适用性、完整性、明确性等，呈销售科经理确认。 第三章合同的实施 第五条 合同评审批准后，由业务员填写《备货/生产通知单》、《备样通知单》，经销售科经理批准后发给生产科和品质部。 第六条 生产科接受《备货/生产通知单》后，查核成品库存，有库存品即安排出货，无库存则参照生产管理程序安排生产。 第七条 生产科必须依《生产通知单》或产销会议决议的交货期于每月20日左右，整理下个月的生产进度表，供销售科参考。 第八条
订单管理制度流程
订单管理制度为加强订单管理，提高工作效率，避免在订单签订和执行过程中的失误和偏差，确保按期交货，提升客户满意度，特制定本制度。 一、订单类别 1.一般订单：指内贸客户交货期合理或延期交货没有罚款规定的订单。 2.特殊订单：指外贸客户订单，以及内贸客户交货期紧急且延期交货有罚款的订单。 二、交货期沟通和报价 1.业务员在洽谈业务时，要与生产基地沟通意向订单的交货期，无法保证时尽可能向客户争取，基本确认时填写《报价申请单》。 2.报价员接到《报价申请单》后，应先与生产单位确认交货期和技术难度，然后根据设计图纸或客户需求报价。《报价单》与《技术文件》经报价员、生技部长签字有效。50万元以上大单需召开技术交底与订单评审会。 三、合同签订与备案 1.合同签订时要采用公司核定的合同模版，如采用国企、央企、上市公司或外贸等大客户的合同模版，必要时要求对方签订补充协议。 2.合同文本要求一式四份，双方各执两份，原件在财务部和营销事业部备案，《销售合同备案表》（销售合同摘要）在生技部、生产单位、供应部和发货部备案。 3.合同签订后，要明确交货期、元器件厂家、技术方案、质量（计量）标准、现场工勘、安装基础、包装运输、卸车验货及特殊事项，重要订单生产事业部要组织召开协调会，并安排专人跟进。 四、生产通知单
1.预付款到账后业务员应及时通知销售内勤，经向财务部核实后制作《生产通知单》，注明订单类别及特别注意的事项，营销经理审核后向生技部签发，交货期紧的订单同时电话通知所属公司。 2.生产基地接到《生产通知单》后，由生技部签字并随《技术文件》分解下达执行，特别重要的订单在总经理办公室备案。 3.各公司接到《生产通知单》与《技术文件》后，生产主管要签字确认交货期，制定生产计划，调整进度偏差，并至少预留一天作为调整期。 4.如果有把握的意向订单交货期较紧，或变压器等常规产品断货，营销总部和生产事业部便可在合同签订之前下达《备货通知单》，《备货通知单》与《生产通知单》同等效力。 五、订单落实 1.供应部可拒收交货期严重偏离的采购单，一经签收就应当及时安排采购，并执行走动式服务，每天与各公司生产主管、仓管员见面，即时反馈采购信息，尽力缩短采购周期，及时化解各种矛盾。 2.正常情况货款到账当日安排发货车辆并做相应准备，次日发货；业务员要将货款到账情况及时通知销售内勤，销售内勤核实后制作《发货通知单》，若客户对到货时间、发货物流等有特殊要求，至少提前一天与发货部联系。 3.发货部接到《发货通知单》，部长签字后复印件回传销售内勤，同时转发所属公司发货组和运输部车辆调度，车辆调度要按照“快捷、高效、节约、安全”的原则安排好车辆的车型、到厂时间，发货组负责验货装车并做好防护措施，发货表单要同步制作；发货部审核发货表单、票据准确性，并对发货数量进行监管。生技部对出厂产品质量进行监管。 4.原则上夜间不发货，特殊情况需经总经理批准。由发货部统一协调，所属公司、财务部、保卫部等须有专人负责。
订单交期管理制度.
有限公司 ？？ 订单交期管理 编制/日期 审核/日期 批准/日期
受控状态：□受控文件□非受控文件 1.0目的 为满足客户交期，确保订单流畅运行，让生产经营活动有条不紊的进行，特制定本制度。 2.0适用范围 公司销售部、生产部、采购部、质检部、工程部、技术部均属之。 3.0名词解释 交期：满足客户或下一道工序的需求时间。 4.0职责 4.1销售部：负责订单的接受及客户的沟通协调工作。 4.2采购部：依生管员提供的物料需求进行采购，确保物料满足生产需要。
4.3工程部：确保生产设备正常运行。 4.4生产部：严格执行生控中心计划，按质按量按期完成。 4.5质保部：订单品质要求之审查及管理。 4.6技术部：技术资料的制订、提供与审查、技术性问题的解决。 4.7生控中心：合理安排生产计划及产前生产资料的追踪落实工作，协调各方资源，确保交期顺利达成。 5.0内容 5.1订单评审 5.1.1销售部于每周二下发《周订单汇总》于生控中心。需下达紧急订单的，以《周紧急订单》交生控中心处理。5.1.2生控中心依订单评审流程，让生产资料的对应部门评审交期，（模具、技术图纸、工装夹具等）确认好后以电子档的形式发送至出品部门的生管员。 5.1.3生管员作好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部门24H内作好交期回复。有特殊原因的需提前知会生管员，双方沟通需达成一致。 5.1.4出品部门生管员确定最后交期，不能达成客户交期的，生管员需提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由各部生管员与相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理批准。需生产日程提前而影响其它订单的，须提出插单申请。 5.1.5需插单生产的，生管员与销售部跟单员先行沟通好，插单
客户订单处理制度
1.0 目的 规范订单处理行为确保客户订单得到有效处理，完善营销管理，提高业务效率，促进业务与服务的改善。 2.0 范围 公司业务订单运作全过程。 3.0 定义：无 4.0 职责： 4.1. 业务部 4.1.1. 业务部负责客户的具体信息，包括：品质要求、付款方式、开票方式、联系方式。4.1.2. 业务部负责产品价格确定，并且以书面形式表示，并签字。 4.1.3. 业务部和总经理商讨确定不同客户价格浮动表，低于浮动范围必须特批。 4.2. 接单部 4.2.1. 订单的录入输出工作，包括：客户资料、联系方式等。 4.2.2. 出任何合同 4.2.3. 回复客户交期，包括：有无货物答复 4.2.4．确定采购物料的到货时间 4.3. 生产部 4.3.1. 承诺交货时间。 4.3.2. 承诺质量合格。 4.3.3. 核定原材料的准确性（质量和数量） 4.4. 仓储部 4.4.1. 承诺供原材料质量合格。 4.4.2. 承诺供原材料时间及时。 4.4.3. 仓储部实时提供准确库存表。 4.5. 财务部 4.5.1. 往来对账根据客户要求对账及发票的及时 4.5.2. 对开单的内容进行审核 4.5.3. 特殊客户需要的对账、收款资料应第一时间反应业务员 4.5.4. 提供客户的应收款数据 5.0 订单评审流程 5.1. 交期评审 5.1.1. 客户通过来访、传真、网络等订购产品； 5.1.2.交期评审需在1小时内完成； 5.1.3.如评审未通过，则需重新进行评估并与客户沟通，直到客户接受； 5.2. 下达生产计划单 5.3. 确定生产交货时间 5.4. 下达运输计划单 5.5. 送货回单的交接